數(shù)字原生代的職場(chǎng)流言與真相

被認(rèn)為是“職場(chǎng)外星人”的數(shù)字原生代背負(fù)了多少流言？雇主們又該如何應(yīng)對(duì)令人不悅的真相？

在過去幾年間，許多報(bào)導(dǎo)預(yù)測(cè)千禧一代（21？34歲）會(huì)推動(dòng)工作場(chǎng)所發(fā)生革命性改變。千禧一代和老員工的基本區(qū)別是他們對(duì)數(shù)字化的精通程度：千禧一代是在數(shù)字化世界中成長(zhǎng)起來(lái)的第一代，使用移動(dòng)和社交技術(shù)、立即獲取數(shù)據(jù)和想法并且即時(shí)溝通與協(xié)作是他們的第二天性。

以當(dāng)前的流行看法，千禧代與老員工的差異要大得多。最負(fù)面的評(píng)論是：千禧代“懶惰、有優(yōu)越感、自私且膚淺”。贊譽(yù)之辭則將千禧代描繪成開朗豁達(dá)、團(tuán)體意識(shí)強(qiáng)的一群人，團(tuán)體意識(shí)源自他們所建立的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，而且他們有志拯救世界。

真實(shí)情況到底如何？現(xiàn)在到了盤點(diǎn)的時(shí)候，因?yàn)樽钤绲那ъ训竭_(dá)員工梯隊(duì)的頂端——制定或者影響重大業(yè)務(wù)決策。在對(duì)來(lái)自12個(gè)國(guó)家、6個(gè)行業(yè)的1784名多代企業(yè)員工進(jìn)行的調(diào)研中，我們比較了X一代（35？49歲）、嬰兒潮一代（50？60歲）和千禧一代的偏好和行為模式。

擊破流言

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，千禧一代與年長(zhǎng)的同事在許多方面的需求相同。我們首先擊破流言。

流言1：千禧一代的事業(yè)目標(biāo)和期望與前幾代不同。

千禧一代與前幾代的事業(yè)期望相似。他們的目標(biāo)與年長(zhǎng)的同事一樣具有多樣化，而且比例幾乎相同。三代人同樣期望財(cái)務(wù)安全和年資制度，同樣希望與不同的人群共事。我們的數(shù)據(jù)指出，沒有任何異常或趨勢(shì)表示不同年代有不同偏好（見圖1）。

對(duì)于如何在工作中與員工交流，千禧一代與其他幾代也相同。與嬰兒潮一代相似，他們重視有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)、明確表達(dá)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)和提升機(jī)制。與X一代員工相比，他們不太關(guān)注協(xié)同工作環(huán)境、創(chuàng)新自由度、工作與生活平衡管理的靈活性，但差距很小?？傮w來(lái)講，這三代都認(rèn)可相同的素質(zhì)。

流言2：千禧一代希望即時(shí)得到稱贊，并認(rèn)為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

我們讓所有受訪者列出理想的上司應(yīng)具備的三個(gè)主要特征。千禧一代希望其經(jīng)理有道德并且公平，同時(shí)看重透明性和值得信任。他們認(rèn)為，上司獎(jiǎng)勵(lì)他們的成績(jī)和征求他們的意見并不太重要。事實(shí)上，X一代員工很可能希望上司為他們提供支持，而嬰兒潮一代可能希望上司征求他們的意見。

我們還要求受訪者指出哪些員工應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)，以及如何獎(jiǎng)勵(lì)。在這方面，我們的確發(fā)現(xiàn)各代員工之間有一些有趣的區(qū)別。出乎意料的是，X一代員工（而非千禧一代）在很大程度上認(rèn)為成功的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)。X一代員工也更多地認(rèn)為協(xié)作和信息共享應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)于千禧一代期望上司輕易將每個(gè)機(jī)會(huì)提供給他們，并且不斷地表?yè)P(yáng)他們的成績(jī)的想法明顯錯(cuò)誤。他們對(duì)于受表?yè)P(yáng)并不比X一代員工更加渴望，他們希望的是得到公平對(duì)待。

流言3：千禧一代對(duì)數(shù)字技術(shù)有依賴，希望以在線形式做事并分享，而不考慮個(gè)人或?qū)I(yè)界限。

毫無(wú)疑問，千禧一代善于在線交流，但這并不意味著他們希望以虛擬方式做任何事。例如，在獲取與工作相關(guān)的新知識(shí)和技能時(shí)，他們更喜歡面對(duì)面的接觸。與年長(zhǎng)的同事相比，他們更愿意接受虛擬學(xué)習(xí)方式：35%的受訪者愿意使用自定進(jìn)度的交互式模塊、應(yīng)用或在線模擬，而X一代的比例為33%，嬰兒潮一代為30%。

千禧一代在使用社交媒體時(shí)能夠區(qū)分個(gè)人和專業(yè)領(lǐng)域，并自行做出判斷。為了探索員工對(duì)這些界限的敏感程度，我們讓受訪者指出他們是否將個(gè)人社交媒體賬戶用于業(yè)務(wù)目的。27%的千禧一代從未這樣做，X一代員工幾乎同樣謹(jǐn)慎（24%），但只有7%的嬰兒潮一代表示他們將個(gè)人和專業(yè)社交交互分開。

此外，由于專業(yè)原因接入個(gè)人社交網(wǎng)絡(luò)的千禧一代比X一代員工的頻率低。X一代更傾向于經(jīng)常使用個(gè)人社交媒體賬戶進(jìn)行交流，訪問信息和市場(chǎng)，或者銷售企業(yè)的產(chǎn)品。

這并不是說，出于業(yè)務(wù)目的使用個(gè)人社交媒體賬戶是一種錯(cuò)誤做法。許多企業(yè)鼓勵(lì)員工利用個(gè)人網(wǎng)絡(luò)，但如果員工沒有得到正確的指導(dǎo)，這種方法可能增加濫用或錯(cuò)誤的可能性。由于目前對(duì)隱私和安全的關(guān)注度提高，在哪些內(nèi)容能夠或不能對(duì)外分享方面，所有員工必須得到指導(dǎo)。

流言4：與年長(zhǎng)的同事不同，千禧一代在做決策前會(huì)首先邀請(qǐng)每個(gè)人參與進(jìn)來(lái)。

盡管在眾包方面的信譽(yù)良好，但千禧一代不再像年長(zhǎng)的同事那樣在工作中尋求建議。的確，超過一半的千禧一代表示，在大量人員提供建議的前提下，他們能夠做出更好的決策，但近三分之二的X一代員工也這樣認(rèn)為。

與X一代的同事一樣，超過一半的千禧一代認(rèn)為，他們的領(lǐng)導(dǎo)最有資格做出業(yè)務(wù)決策。相反，嬰兒潮一代不太愿意邀請(qǐng)他人加入，或者在尋求一致意見方面存在擔(dān)憂，而且對(duì)于上司是否最有能力更加懷疑。

習(xí)慣于自行做決策的嬰兒潮一代可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)向更協(xié)同的文化會(huì)有困難，這會(huì)導(dǎo)致新老員工之間的緊張關(guān)系。但是，如果企業(yè)對(duì)千禧一代和X一代借助大量數(shù)據(jù)來(lái)源做出決策的期望未能善加利用，企業(yè)將會(huì)失去機(jī)會(huì)。善用天資和工具快速做出決策，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)闃I(yè)務(wù)形勢(shì)已經(jīng)變得更加互連且復(fù)雜。

流言5：如果工作無(wú)法滿足期望，千禧一代更有可能跳槽。

這是另外一種假想，事實(shí)是，千禧一代換工作的原因與X一代和嬰兒潮一代相同。我們?cè)儐柺茉L者為何換工作，最終發(fā)現(xiàn)四種主要?jiǎng)訖C(jī)：快速發(fā)展事業(yè)、進(jìn)入高層、隨心而動(dòng)或者拯救世界。但是，各代員工之間并沒有顯著的差異，決定人們行動(dòng)的更多是期望而不是年齡。

有一些證據(jù)表明，千禧一代比其他幾代的流動(dòng)性更強(qiáng)：27%的受訪者已經(jīng)為五六家不同的雇主工作。然而，這可能是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況的反映。75%的千禧一代受訪者在當(dāng)前崗位已工作三年以上，這表明他們換工作的傾向并不比年長(zhǎng)的同事高。

令人不悅的真相

我們已經(jīng)擊穿了關(guān)于千禧一代態(tài)度和行為的一些流言，還有一些令人不悅的真相需要我們注意。

真相1：?jiǎn)T工不知情。

許多人不確定他們了解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)部分責(zé)任。超過一半的受訪者不完全了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，他們應(yīng)該做什么或者客戶需要什么。而高達(dá)60%的X一代受訪者認(rèn)為，他們很好地掌握了這些基本內(nèi)容，而許多同事未能做到（見圖2）。這應(yīng)當(dāng)引起警覺，因?yàn)閷?duì)于任何企業(yè)來(lái)說，如果員工不了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本要素和品牌承諾，企業(yè)在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中就很難生存。

近一半的受訪者表示，他們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確地傳達(dá)他們的業(yè)務(wù)愿景或者對(duì)員工的期望。特別需要指出的是，X一代領(lǐng)導(dǎo)者過高評(píng)價(jià)他們鼓舞信心和獎(jiǎng)勵(lì)員工成績(jī)的做法。這些區(qū)別尤其麻煩，因?yàn)閄一代已經(jīng)達(dá)到事業(yè)的頂峰，很可能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。調(diào)研指出，35%的X一代受訪者是領(lǐng)導(dǎo)者，而千禧一代的比例為26%，嬰兒潮一代的比例僅22%。

真相2：三代員工都認(rèn)為客戶體驗(yàn)較差。

我們讓受訪者評(píng)價(jià)其企業(yè)在多個(gè)領(lǐng)域的效率，例如員工多樣性和對(duì)環(huán)境與社會(huì)問題的關(guān)注。結(jié)果令人滿意，但只有一個(gè)巨大的例外：每一代員工都認(rèn)為其企業(yè)處理客戶體驗(yàn)的能力較差。

可喜的是，調(diào)研指出了一個(gè)亮點(diǎn)。65%的千禧一代和X一代員工對(duì)其企業(yè)利用社交媒體與客戶交流的能力打了高分。絕大多數(shù)嬰兒潮一代（56%）也認(rèn)為社交媒體能夠幫助企業(yè)與客戶建立更強(qiáng)的紐帶，但年輕的同事顯然更看重這一點(diǎn)。他們也許更難看到社交媒體如何用于消除客戶體驗(yàn)領(lǐng)域的弊端。

真相3：所有年齡段的員工都擁抱技術(shù)革命。

問題在于，他們的企業(yè)實(shí)施新應(yīng)用的速度緩慢。隨著更多的千禧一代開始事業(yè)征程，工作場(chǎng)所內(nèi)對(duì)技術(shù)革命的期望也不斷提高。然而，僅4%的受訪者認(rèn)為，他們的企業(yè)在實(shí)施新技術(shù)方面沒有問題。絕大多數(shù)受訪者指出，企業(yè)在采用最新創(chuàng)新成果時(shí)面臨許多障礙，包括新技術(shù)的復(fù)雜性、領(lǐng)導(dǎo)缺乏愿景、對(duì)技術(shù)的精通程度低。

目前，每一代員工都提到的最大障礙是害怕這些變革對(duì)客戶體驗(yàn)的影響。具有諷刺意味的是，盡管大部分受訪者認(rèn)為客戶體驗(yàn)缺乏，但他們也認(rèn)為，其企業(yè)會(huì)保持令人不太滿意的現(xiàn)狀，而不愿冒險(xiǎn)引入可能會(huì)改善整體狀況的新技術(shù)。

所有年齡段的員工都同意技術(shù)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。他們也知道，如果企業(yè)實(shí)施新技術(shù)的速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)乘虛而入。對(duì)于X一代、嬰兒潮一代和許多千禧一代員工，為本領(lǐng)域中最佳的企業(yè)工作是首要的事業(yè)目標(biāo)。因此，落后的主管們應(yīng)仔細(xì)考慮阻礙他們的因素以及不作為的風(fēng)險(xiǎn)。

建議

根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果，雇主應(yīng)該怎樣做？

以人為本。管理跨代員工要將他們作為獨(dú)立個(gè)體看待，而不是持守對(duì)每代人的刻板印象。企業(yè)需要設(shè)計(jì)如何更好地利用數(shù)字原住民的能力，但不要過多關(guān)注年齡，因?yàn)檫@會(huì)讓其失去對(duì)各代員工的個(gè)人偏好和趨勢(shì)的了解。要想雇用、留住并培養(yǎng)優(yōu)秀人才，雇主需要強(qiáng)大的員工分析能力，并結(jié)合政策和計(jì)劃以滿足個(gè)人的事業(yè)渴望。

推動(dòng)協(xié)同文化。最優(yōu)秀、最聰明的員工（有潛力成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者）可能希望在有協(xié)同文化的企業(yè)中工作，因?yàn)檫@些企業(yè)鼓勵(lì)他們提出新想法，并且在眾人都認(rèn)可的情況下制定決策。企業(yè)高管應(yīng)思考如何改變工作環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制，隨著工作場(chǎng)所日益虛擬化，企業(yè)也需要考慮利用最新的云和移動(dòng)技術(shù)作為協(xié)作工具。

怎樣行動(dòng)呢？將高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者視為“協(xié)作沙皇”，建立一個(gè)由來(lái)自企業(yè)不同部門并且工作積極的員工組成的團(tuán)隊(duì)，為實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)作制定一個(gè)戰(zhàn)略。內(nèi)部基層協(xié)作計(jì)劃可能非常強(qiáng)大，但持續(xù)的變革要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變文化。

將客戶體驗(yàn)作為首要任務(wù)。許多員工迫切渴望在工作中采用新的技術(shù)。但大多數(shù)受訪者認(rèn)為，企業(yè)不愿意做出改變的原因是這可能對(duì)其客戶體驗(yàn)產(chǎn)生影響。具有諷刺意味的是，受訪者頻繁提到的體驗(yàn)并沒有得到積極改善。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)查任何延誤，公開面臨的挑戰(zhàn)并協(xié)同工作，以實(shí)施有助于改善客戶體驗(yàn)的創(chuàng)新。

企業(yè)應(yīng)從客戶角度對(duì)客戶體驗(yàn)進(jìn)行全面評(píng)估，描述涉及當(dāng)前技術(shù)的所有交互。同時(shí)，尋找體驗(yàn)較差的點(diǎn)，確定問題根源以及存在的原因，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)收益分析，以明確行動(dòng)路線。

自我反省。調(diào)研結(jié)果表明，許多領(lǐng)導(dǎo)者可能高估了他們與同事的交流效果。自我反省并非易事，但所有領(lǐng)導(dǎo)者都需要誠(chéng)實(shí)地評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。他們需要自問這些棘手的問題：是否鼓舞員工樹立信心？是否表現(xiàn)出對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的興趣？是否清晰且透明地傳達(dá)信息？

領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)看一下你的日程表。你花費(fèi)多少時(shí)間慶祝團(tuán)隊(duì)的成功并獎(jiǎng)勵(lì)員工的成績(jī)？你是否頻繁地與員工舉行圓桌會(huì)議，討論所有業(yè)務(wù)事宜？你是否經(jīng)常與你指導(dǎo)的人員交流？如果答案是“不夠多”，你需要考慮以有創(chuàng)意的方式更頻繁、更有效地交流。

讓每個(gè)人參與進(jìn)來(lái)。如果員工不了解基本業(yè)務(wù)，企業(yè)必然會(huì)遇到困難。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保所有員工了解戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、客戶的期望和品牌的含義，還需要確保員工知道自己在整體框架中的位置。每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，企業(yè)就會(huì)擁有更強(qiáng)參與意識(shí)的員工，進(jìn)而能夠提供更卓越的客戶體驗(yàn)。

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