全渠道銷售：零售業(yè)未來

在2014年2月履新幾周之后，沃爾瑪新任CEO、47歲的董明倫（Doug McMillon）向高管們布置了一項家庭作業(yè)：讀《一網(wǎng)打盡》（The Everything Store），一本關(guān)于亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的傳記。

2014年，沃爾瑪以近5000億美元的營業(yè)額居《財富》世界500強榜首，而亞馬遜同期營業(yè)額不到沃爾瑪?shù)牧种?，?00強榜單上排名112位。饒有趣味的是，沃爾瑪高管們集體閱讀的這本書披露，貝索斯在創(chuàng)建亞馬遜的過程中，曾深入研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的信條當成行動準則：快速行動和不斷試錯。

按照麥肯錫公司的分析，以現(xiàn)在的增速測算，成立于1995年的亞馬遜，有望在2015年以1000億美元營業(yè)額躋身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通脹等因素，沃爾瑪用了34年才達到1000億美元的營業(yè)額。

在全球零售業(yè)，沃爾瑪似乎是一座無法逾越的高山。從2002年到2014年，沃爾瑪先后九次榮登《財富》世界500強榜首。2002年，沃爾瑪以2198億美元的營業(yè)額，第一次超過?？松梨诤屯ㄓ闷?，從制造業(yè)手中接過美國經(jīng)濟增長的頭把交椅。如今，美國零售業(yè)年銷售額近5萬億美元，占經(jīng)濟總量的三分之一，其他發(fā)達國家的零售業(yè)年銷售額也有數(shù)萬億美元。

目前全球零售業(yè)正在經(jīng)歷一場脫胎換骨的改造，在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的崛起時，傳統(tǒng)零售業(yè)顯得措手不及。

20多年前，管理學大師彼得·德魯克就指出：“發(fā)達國家經(jīng)濟的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的突破口和經(jīng)濟權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當仁不讓。在中國向世界最大經(jīng)濟體邁進的過程中，探討美國零售業(yè)發(fā)展對中國的借鑒和啟發(fā)，極具時代意義。

同美國傳統(tǒng)零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統(tǒng)零售商更加步履蹣跚。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國零售業(yè)急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足和監(jiān)管滯后，是制約中國傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。

零售業(yè)能否抵擋電商沖擊

根據(jù)德勤與中國連鎖協(xié)會的報告，2013年中國連鎖百強的銷售規(guī)模突破2萬億元，但同比增幅僅為9.9%，創(chuàng)下了有連鎖百強統(tǒng)計以來的最低紀錄。零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重，也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時，中國以3000億美元的規(guī)模成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場，這一網(wǎng)絡(luò)零售額占中國社會消費品零售總額約10%，阿里巴巴、京東等幾家電商的網(wǎng)絡(luò)零售額已經(jīng)可以和連鎖百強分庭抗禮。

美國零售業(yè)卻是另一個故事。當年沃爾瑪最大的殺傷力在于拉低平均零售價格，將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者。隨著亞馬遜的崛起，美國傳統(tǒng)零售業(yè)一度無還手之功。直到2013年，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速終于超過亞馬遜。

美國傳統(tǒng)零售商沒有潰不成軍，最重要的原因在于零售行業(yè)經(jīng)過充分整合，在規(guī)模、廣度和密度上重塑了美國零售業(yè)。1977年，美國39家最大折扣連鎖店占折扣店總數(shù)的49.3%，今天排名前20位的美國零售商，幾乎占據(jù)80%的市場份額。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元，它們分屬16個國家，其中美國占了36家。

縱觀美國零售業(yè)的歷史，沃爾瑪?shù)染揞^均是從本地起家，擴張成為地區(qū)性零售商，進而通過整合，成為少數(shù)幾家把持市場的全國性零售商。中國零售業(yè)還沒有來得及進行充分整合，就遭到來勢洶洶的電商沖擊，傳統(tǒng)零售商因此面臨更加困難的局面。

備受資本市場追捧的阿里巴巴，其頭上耀眼的財富光環(huán)和營收利潤均咄咄逼人。雖然亞馬遜的營業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它們兩家的凈利潤之和只有30億美元，不敵淘寶的38億美元，更不到整個阿里巴巴利潤的三分之一。

在中國電商領(lǐng)域，阿里占據(jù)了網(wǎng)上交易額的80%。若將這些流量導(dǎo)入金融，金融業(yè)會出現(xiàn)一個新阿里;將這些流量導(dǎo)入旅游，旅游業(yè)會誕生一個新阿里。但是，販賣流量的平臺模式，是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。

在美國，平臺模式僅占電商零售市場的23%-24%，但是在中國，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商在基于平臺模式運作，其中70%以上的交易屬于C2C。這背后是作為世界工廠的中國，數(shù)以百萬計的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對消費者的迫切需求。

如今淘寶事實上是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司。根據(jù)招股書上披露的數(shù)據(jù)，阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易總額是1.68萬億元。如果用這個數(shù)字去除阿里巴巴的營業(yè)額525億元，大概是3%。這大致意味著，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。這是一個相當高的成本，2007年，美國10家最大零售商的稅后凈利潤平均占銷售額3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為 16.9%，無論對誰，拿出銷售額的3%買流量做廣告，都是一筆大成本。

如果淘寶的優(yōu)勢主要是流量，它不過是以流量來綁架店家。這種商業(yè)模式并沒有其他優(yōu)勢可言。當消費者對假貨等問題產(chǎn)生厭惡心理，轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，自然就會慢慢分流，垂直的電子商業(yè)模式也會有一席之地。

阿里巴巴的流量會越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可忍受的極限，“出淘”就會成為必然之選。一旦中國網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩，淘寶的優(yōu)勢就有可能被競爭對手逐漸蠶食。當消費者不再盲目追求低價，且對品牌產(chǎn)生忠誠度的時候，淘寶的邊界勢必會收縮。

放眼“全渠道銷售”

對大多數(shù)市場經(jīng)濟體來說，出現(xiàn)全國性連鎖零售商是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。對沒有經(jīng)過充分整合的中國零售業(yè)來說，迅速推動線下并購和整合，是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度塑造著零售業(yè)的競爭力。只有出現(xiàn)全國性的零售商，才能擁有對產(chǎn)品和定價的主導(dǎo)權(quán)。

據(jù)并購咨詢公司Mergermarket的統(tǒng)計，2013年中國傳統(tǒng)零售業(yè)并購交易接近2012年的3倍。當零售業(yè)處于低谷，有實力的企業(yè)應(yīng)該抓住時機大規(guī)模并購，實現(xiàn)規(guī)模擴張和業(yè)態(tài)延伸，突破業(yè)態(tài)和地域的瓶頸。

不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商，都應(yīng)該跨越購物的傳統(tǒng)邊界，步入全渠道銷售模式。這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn)。

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。

每年年底，黑色星期五（即感恩節(jié)次日）和圣誕購物季，都是美國零售商的兵家必爭之時。備戰(zhàn)2014年的圣誕購物季，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設(shè)第一家實體店，附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實體店還起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當日送達的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務(wù)。

盡管這家實體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳，而不是真正意義上的零售門店，但是電商試水實體店，這印證了實體店的價值是不可能完全被替代的。在零售業(yè)的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。在技術(shù)的驅(qū)動下，實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。

傳統(tǒng)零售店也開始試水當日速遞。梅西百貨的800余家門店都參與其在線業(yè)務(wù)。沃爾瑪將其4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發(fā)貨。門店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這標志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構(gòu)和覆蓋戰(zhàn)略。根據(jù)Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨，40%的美國消費者曾經(jīng)到店取貨。這對有著龐大門店體系的傳統(tǒng)零售商來說，是個難得的好消息。

富國銀行（Wells Fargo）和定價公司360pi的一份研究報告稱，在比較了亞馬遜和其他九家主要零售商100種商品的價格之后，他們發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜是無可爭議的電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類上有更領(lǐng)先的價格優(yōu)勢。在截至2014年2月份的三個月，沃爾瑪?shù)纳唐肥蹆r與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪?shù)纳唐穬r格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個數(shù)字降到了1%。

針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯(lián)盟推出了移動支付應(yīng)用CurrentC。這項服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項目。不論你在百思買購買平板電視、在沃爾瑪購買草坪家具、在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應(yīng)用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。

在中國，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)仍然徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業(yè)中有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家連鎖企業(yè)暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家開始網(wǎng)絡(luò)零售的企業(yè)中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合的方式，8家僅入駐第三方平臺。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百強企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額，占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪?shù)?30億美元。

購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產(chǎn)品不需要體驗，線上可以完全取代線下。只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上不可能完全取代線下，電商不可能完全取代實體店，兩者應(yīng)該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把這些視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現(xiàn)各類資源的整合。

價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經(jīng)對降價微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)處于一個復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。

50年前的一天，當沃爾瑪還不過是一家單體店，山姆·沃爾頓作出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店辦公室開會，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估，它讓沃爾瑪比競爭對手領(lǐng)先數(shù)日，最終讓沃爾瑪領(lǐng)先整整一代。在講求快速行動的今天，領(lǐng)先競爭對手也許不再是數(shù)日，只需一步之遙。

市場競爭需要監(jiān)管和規(guī)則

壟斷是一回事，濫用壟斷是另一回事。在互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時代，壟斷并不罕見。如果壟斷能為消費者帶來福利，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過一種畸形的市場介入，比如以削減上游賣家的整體商業(yè)利益來討好消費者，這就違背了自由競爭的本意。

零售業(yè)需要刺激，但是一個正常的商業(yè)活動應(yīng)該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品掙錢，得到合理的回報以滿足自身的運轉(zhuǎn)。但現(xiàn)在中國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)出現(xiàn)了一個巨大的操盤手，它似乎永遠是贏家，交易越集中，淘寶越賺錢，因為店家對流量資源的爭奪越激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家，即便數(shù)字再輝煌，這也不是自由競爭的規(guī)則所容許的。

對中國零售業(yè)而言，要打造數(shù)家全國性巨頭，當務(wù)之急是在政策層面鼓勵線下整合和并購。中國零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊，企業(yè)在夾縫中勉強求生。如果得利的主要是淘寶和消費者，制造商、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是可持續(xù)發(fā)展的模式。

另一個應(yīng)該由監(jiān)管部門出面的是打擊假貨。在互聯(lián)網(wǎng)上，假貨的危害會被放大，擾亂市場規(guī)則，為害合法經(jīng)營者，政府這個裁判員應(yīng)該及時出場，營造更公平的競爭環(huán)境。

德魯克曾說：“沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動，而不是銷售”。但是，如果你問沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆，他的回答卻是：“當我真的開始回顧時，我意識到，沃爾瑪?shù)墓适率紫仁且粋€關(guān)于傳統(tǒng)準則的故事，正是這些傳統(tǒng)準則使美國變得很好。”

找到讓一個國家變得美好的傳統(tǒng)準則，就找到了中國零售業(yè)的未來。

作者為長江商學院教授