淺議電力施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理

方彥華

近年來(lái)，隨著國(guó)家加大電力基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模，電力施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，電力施工企業(yè)在施工總產(chǎn)值和勞動(dòng)生產(chǎn)率直線(xiàn)上升的同時(shí)利潤(rùn)總額卻沒(méi)有同步增長(zhǎng)，電力施工企業(yè)面臨著工程成本壓力越來(lái)越大，利潤(rùn)空間越來(lái)越小的局面。施工企業(yè)的成本構(gòu)成主要由四部分組成：一是工程項(xiàng)目的施工成本，合理區(qū)間占施工產(chǎn)值的80%左右；二是工程稅金，一般占施工產(chǎn)值的4%左右；三是公司的管理費(fèi)用，占施工產(chǎn)值的6%-8%；四是毛利潤(rùn)，占施工產(chǎn)值8%左右，可以看出電力施工企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須精確工程成本核算，在工程成本管理上獲得優(yōu)勢(shì)。

一、造成目前工程成本壓力越來(lái)越大，利潤(rùn)空間越來(lái)越小局面的主要原因：

（一）市場(chǎng)發(fā)育不全，工程產(chǎn)品價(jià)格與價(jià)值不相符。招標(biāo)時(shí)，建設(shè)單位選中低價(jià)位中標(biāo)，迫使施工企業(yè)讓利或降低收費(fèi)。造成施工企業(yè)合理投入得不到合法補(bǔ)償，直接侵蝕施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，造成施工企業(yè)投出產(chǎn)入難以為繼。特別是近幾年物價(jià)大幅上漲，總體上因人、材、機(jī)價(jià)格上漲增加施工成本約15%左右，同時(shí)為了提高工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工程創(chuàng)優(yōu)增加成本約3%，一定程度上擠壓了電力施工企業(yè)的利潤(rùn)空間。

（二）施工外部環(huán)境日趨復(fù)雜，工程建設(shè)協(xié)調(diào)費(fèi)用大幅增加。房屋拆遷、征地補(bǔ)償、樹(shù)木砍伐、青苗賠償?shù)荣M(fèi)用約占工程投資的5%-10%，工程投資計(jì)算房屋拆遷、征地補(bǔ)償、樹(shù)木砍伐、青苗賠償?shù)葮?biāo)準(zhǔn)與地方政府、村民百姓所要求賠償標(biāo)準(zhǔn)有一定差距，政策處理困難。

（三）電力施工企業(yè)自身管理制度不健全、不完善。管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，技術(shù)更新不快，管理效能低下，出現(xiàn)有章不循和無(wú)章可循問(wèn)題，浪費(fèi)嚴(yán)重，設(shè)備利用率低下，窩工、返工損失增加，固定費(fèi)用降不下去。激勵(lì)機(jī)制不完善，績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)機(jī)制的不合理，導(dǎo)致項(xiàng)目上不重視工程成本控制，不講求經(jīng)濟(jì)效益，不追求利潤(rùn)最大化。部分單位長(zhǎng)期存在“重工程、輕管理，重安全、輕效益，重市場(chǎng)、輕結(jié)算”的現(xiàn)象，效益長(zhǎng)期處于較低水平，有的甚至存在較大虧損，嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（四）建設(shè)單位拖欠工程款逐年增加。工程竣工后，建設(shè)單位仍然拖欠工程款，造成施工單位資金回籠慢，致使施工企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用上升，增加了資金成本，時(shí)常導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。

二、如何提高電力施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理水平，可以從以下幾方面入手：

第一，更新觀(guān)念，大力提高電力施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，克服“等、靠、要”思想，主動(dòng)拓展市場(chǎng)空間，主動(dòng)適應(yīng)電網(wǎng)工程建設(shè)市場(chǎng)變化和要求，改變“重工程、重市場(chǎng)、輕管理、輕結(jié)算”的做法，提高投標(biāo)報(bào)價(jià)合理性，強(qiáng)化施工組織與管理，提高施工效率。提升成本核算和管控水平，減少誤工、返工損失，降低施工成本，重視工程結(jié)算工作，提高經(jīng)營(yíng)效益。在投標(biāo)階段，確定合理標(biāo)價(jià)，是獲取工程收益的前提；施工過(guò)程中，合理投入，質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，進(jìn)度爭(zhēng)先，安全達(dá)標(biāo)，是獲得工程收益的基礎(chǔ)；運(yùn)用新技術(shù)、改進(jìn)工藝，提高工效，全面實(shí)現(xiàn)施工圖竣工建設(shè)目標(biāo)是交付使用獲得工程結(jié)算收入保證；辦理合法結(jié)算手續(xù)是最終獲得工程款和工程項(xiàng)目施工收益的目的。公司應(yīng)建立分包隊(duì)伍準(zhǔn)入、監(jiān)督、考核、淘汰的評(píng)審、評(píng)價(jià)制度和淘汰機(jī)制，選擇有實(shí)力、有信譽(yù)、靠得住的隊(duì)伍建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時(shí)要運(yùn)用和推廣新技術(shù)、新材料、新工藝和科技成果，提高工作效率，把好成本投入關(guān)。施工項(xiàng)目部要計(jì)劃為先，先算后干，民主理財(cái)，科學(xué)管理，控制成本。做好有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)簽證和原始記錄，在計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，收集工程變更（圖紙、文件）資料，積累工程項(xiàng)目索賠依據(jù)，獲取建設(shè)單位造價(jià)調(diào)增補(bǔ)償，確保工程項(xiàng)目造價(jià)合法增收。

第二，開(kāi)展工程成本全面預(yù)算管理，理順工程成本管控總體思路。公司應(yīng)以提升整體盈利能力和管理效率為目標(biāo)，建立工程成本全員、全過(guò)程控制的管控體系，以考核獎(jiǎng)懲為手段，確保公司上下“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致、管理思維同向”，從而提高成本管控效率和經(jīng)營(yíng)效益。工程中標(biāo)后，公司經(jīng)營(yíng)部組織專(zhuān)業(yè)技經(jīng)管理人員認(rèn)真分析工程項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，分專(zhuān)業(yè)按內(nèi)部定額下達(dá)工程項(xiàng)目責(zé)任指標(biāo)，確保下達(dá)的內(nèi)部承包值指標(biāo)及時(shí)、準(zhǔn)確、科學(xué)、合理。公司確定由經(jīng)營(yíng)管理部、施工管理部和財(cái)務(wù)資產(chǎn)部等職能部門(mén)對(duì)歸口主管的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)、核算、監(jiān)督、管控。分階段對(duì)已發(fā)生的成本費(fèi)用與下達(dá)的內(nèi)部承包值指標(biāo)費(fèi)用的匹配性進(jìn)行對(duì)比分析，適時(shí)糾偏和預(yù)警，對(duì)無(wú)充分理由的超指標(biāo)費(fèi)用不予進(jìn)入掛賬、報(bào)銷(xiāo)、支付等流程，嚴(yán)格指標(biāo)的剛性執(zhí)行，從源頭杜絕各種不合理費(fèi)用發(fā)生。通過(guò)項(xiàng)目預(yù)算管理，明確責(zé)任，落實(shí)措施，挖掘內(nèi)部潛力，堵塞管理漏洞，降低工程成本費(fèi)用，杜絕了返工、窩工和鋪張浪費(fèi)等現(xiàn)象。

第三，突出項(xiàng)目管控，堅(jiān)持項(xiàng)目法承包責(zé)任制考核。積極推進(jìn)分公司項(xiàng)目法承包責(zé)任制，公司根據(jù)分公司內(nèi)部施工任務(wù)進(jìn)行平衡，把施工任務(wù)分配到各分公司，工程項(xiàng)目對(duì)內(nèi)實(shí)行分公司項(xiàng)目法承包經(jīng)營(yíng)。分公司實(shí)行“自負(fù)盈虧、欠收自補(bǔ)、以豐補(bǔ)欠”的經(jīng)營(yíng)方式。制定目標(biāo)，將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到人，分解到各項(xiàng)目部，人人有責(zé)任，人人有義務(wù)，圍繞公司目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)上崗，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)對(duì)工程項(xiàng)目下達(dá)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，并對(duì)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)跟蹤、分析、控制、調(diào)整，做到指標(biāo)合理、可控、在控。年終對(duì)分公司進(jìn)行了獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。公司將匯集技經(jīng)、技術(shù)及工程管理專(zhuān)家組成工程項(xiàng)目成本管控小組，對(duì)工程成本的合理性進(jìn)行前期評(píng)估和后期評(píng)價(jià)，剛性執(zhí)行，分類(lèi)處理，同時(shí)緊緊圍繞公司經(jīng)營(yíng)管控目標(biāo)，按照基于量化的全員績(jī)效管理要求，構(gòu)建年度經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)體系。與責(zé)任單位簽訂年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核責(zé)任書(shū)，將考核結(jié)果納入集體及個(gè)人年終考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。同時(shí)，將考核結(jié)果作為工作改進(jìn)、人事任用、經(jīng)營(yíng)決策等參考依據(jù)，調(diào)動(dòng)全員經(jīng)營(yíng)管控積極性和能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理水平的螺旋式

上升。

總之，電力施工企業(yè)始終圍繞經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心，開(kāi)動(dòng)腦筋，潛心研究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，齊心協(xié)力，運(yùn)用先進(jìn)管理技術(shù)，開(kāi)源節(jié)流，采取措施，把各項(xiàng)能耗控制到位，把各項(xiàng)收入計(jì)算準(zhǔn)確，并積極爭(zhēng)得補(bǔ)償，就能夠確保工程項(xiàng)目收益穩(wěn)增并不斷上升。