營(yíng)銷渠道管理九略

張家寶

（中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)黑龍江有限公司牡丹江分公司，黑龍江牡丹江157000）

營(yíng)銷渠道管理九略

張家寶

（中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)黑龍江有限公司牡丹江分公司，黑龍江牡丹江157000）

營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織，選擇渠道和進(jìn)行渠道管理，降低渠道管理成本是企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷渠道策略研究的重要內(nèi)容，由此，企業(yè)營(yíng)銷渠道應(yīng)成為企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。

渠道；成本；目標(biāo)模式

不同的產(chǎn)品在營(yíng)銷流程中有不同的渠道選擇。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞綄a(chǎn)品提供給用戶或消費(fèi)者是營(yíng)銷渠道策略選擇的基本原則。企業(yè)的營(yíng)銷渠道選擇與企業(yè)的產(chǎn)品特征、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。在企業(yè)營(yíng)銷渠道既定的情況下，強(qiáng)化營(yíng)銷渠道管理，一方面可以有效地控制企業(yè)的營(yíng)銷成本，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面可以促進(jìn)各級(jí)渠道之間的相互協(xié)調(diào)配貨，減少不同渠道之間的沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)。由此可見，企業(yè)營(yíng)銷渠道管理應(yīng)成為企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。

一、渠道成員的控制

產(chǎn)品的成功銷售是企業(yè)與多個(gè)社會(huì)其他組織密切配合、共同努力的結(jié)果。按渠道的長(zhǎng)度一般把渠道分為零級(jí)渠道和多級(jí)渠道，處在渠道不同位置其對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求不同，在營(yíng)銷中所扮演的角色和重要性不同。因此，對(duì)零級(jí)渠道和多級(jí)渠道的管理也是不同的。對(duì)零級(jí)渠道，控制主要體現(xiàn)為直接對(duì)直供用戶的協(xié)調(diào)，包括價(jià)格優(yōu)惠、付款條件、配送、技術(shù)支持、異議處理及直供用戶的信譽(yù)等。對(duì)多級(jí)渠道，控制關(guān)鍵內(nèi)容是對(duì)中間商的選擇、培養(yǎng)、管理、激勵(lì)和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。

二、渠道成本管理

一是設(shè)立成本。企業(yè)選擇渠道有多種途徑，不同方式建立的渠道成本是不同的，從一般情況看，企業(yè)建立渠道的方式包括：獨(dú)資建立、兼并收購(gòu)、控股、參股、租賃設(shè)立。因此，企業(yè)在選擇何種分銷渠道時(shí)，要注重分銷渠道初期建立成本和運(yùn)行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時(shí)，選擇收益最大的分銷渠道。

二是運(yùn)行成本。企業(yè)營(yíng)銷渠道的運(yùn)行成本與企業(yè)的規(guī)模大小，產(chǎn)品品種多少、市場(chǎng)范圍有關(guān)。在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)背景下，企業(yè)的市場(chǎng)往往既有國(guó)內(nèi)商場(chǎng)又包括國(guó)外市場(chǎng)，分銷渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成遍及各地，營(yíng)銷人員以及營(yíng)銷支持單位單位人員多，運(yùn)行成本在產(chǎn)品銷售費(fèi)用中占有相當(dāng)比例。因此，分銷渠道的運(yùn)行成本管理應(yīng)是企業(yè)營(yíng)銷渠道成本重要的組成部分。

三、渠道沖突的管理

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)由于受財(cái)力、人力資源的制約，很難采用零級(jí)渠道的分銷模式。在一般情況下，企業(yè)多采用多級(jí)渠道營(yíng)銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體。因此，用完善的渠道設(shè)計(jì)和規(guī)范的管理，在渠道成員之間以及渠道成員與企業(yè)之間都會(huì)存在著市場(chǎng)、價(jià)格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營(yíng)銷渠道管理的日常性管理工作。企業(yè)應(yīng)正視沖突存在的客觀必然性，同時(shí)，應(yīng)本著共同發(fā)展、長(zhǎng)期合作的原則對(duì)沖突進(jìn)行處理。

四、渠道的動(dòng)態(tài)調(diào)整

市場(chǎng)環(huán)境是變化的，變化的市場(chǎng)環(huán)境一方面對(duì)渠道成員的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理水平和人員素質(zhì)提出了嚴(yán)俊的挑戰(zhàn)；另一方面要求企業(yè)不斷地對(duì)渠道成員進(jìn)行挑戰(zhàn)。因此，優(yōu)勝劣汰是渠道成員必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)選擇，而且，這一市場(chǎng)規(guī)律客觀上要求渠道成員和渠道模式隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件的變化而變化。企業(yè)應(yīng)建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，使企業(yè)的營(yíng)銷渠道在競(jìng)爭(zhēng)中改進(jìn)、修正和重組，保持動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定，充滿活力和生機(jī)。

一是對(duì)直接用戶的激勵(lì)。按直供資格認(rèn)證給予供貨時(shí)間和價(jià)格上優(yōu)惠，但對(duì)于不符合直供標(biāo)準(zhǔn)的用戶應(yīng)及時(shí)調(diào)整。

二是對(duì)中間商實(shí)行等級(jí)制管理，定期對(duì)中間商的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)效果、資信狀況進(jìn)行評(píng)審，根據(jù)具體評(píng)審結(jié)果，對(duì)中間商實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

五、渠道成員之間的協(xié)調(diào)

（一）直供與中間商的協(xié)調(diào)

直供是生產(chǎn)商的基本戰(zhàn)略，發(fā)展直供與發(fā)揮中間商的作用并不矛盾。市場(chǎng)是變化的，渠道本事也是動(dòng)態(tài)變化的。問題在于選擇直供或者通過中間商，以及二者之間的比例如何確定才合理且經(jīng)濟(jì)效益最大。原則上，比例關(guān)系應(yīng)使渠道成本最低和效率最高?，F(xiàn)實(shí)中可通過對(duì)渠道的考核分析，不定期地動(dòng)態(tài)調(diào)整實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

從另一角度來(lái)看，直供的延伸是營(yíng)銷渠道的級(jí)數(shù)增加，加之營(yíng)銷渠道的形成機(jī)理與中間商形成類似。渠道級(jí)數(shù)的增加，意味著營(yíng)銷成本的增加，這種增加成本要么由最終用戶承擔(dān)，要么由企業(yè)承擔(dān)。在買方市場(chǎng)條件下，這種增加的成本最終將會(huì)由企業(yè)承擔(dān)。因此，容易造成企業(yè)對(duì)中間商的心里拒絕。弄清楚“最終用戶”的概念就顯得尤為重要，無(wú)論是直供還是通過中間商，企業(yè)渠道管理的目的在于掌握產(chǎn)品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務(wù)和技術(shù)支持。從這個(gè)意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對(duì)排斥性。企業(yè)考慮的重點(diǎn)是兩者的比例協(xié)調(diào)和規(guī)范發(fā)展。

（二）新老用戶的協(xié)調(diào)

客戶及企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)已成為企業(yè)的共識(shí)。廣義的客戶

包括企業(yè)的原材料供應(yīng)商、內(nèi)部員工、產(chǎn)品用戶等，狹義的客戶包括最終用戶和供應(yīng)商等合作伙伴。面對(duì)越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)與客戶和供應(yīng)商進(jìn)行有效的合作關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。如果從“最終用戶”的視角來(lái)觀察渠道，那么用戶在某種意義上屬于渠道范疇，是渠道流向的終點(diǎn)和信息反饋的起點(diǎn)。

在供不應(yīng)求的年代，由于所有的產(chǎn)品都能全部銷售出去，企業(yè)并不太關(guān)心用戶的需求，當(dāng)然也就不關(guān)心新老客戶的更替，伴隨一個(gè)老客戶的離去會(huì)自動(dòng)有數(shù)個(gè)新客戶的快速跟進(jìn)，所以企業(yè)的用戶開發(fā)的成本為零。在目前的買方市場(chǎng)形勢(shì)下，情況就完全不一樣。首先，用戶的流失意味著市場(chǎng)的萎縮，市場(chǎng)的丟失意味企業(yè)生產(chǎn)能力的閑置，難以達(dá)到合理生產(chǎn)水平，也難以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。其次，開發(fā)一個(gè)新用戶需要花費(fèi)一系列的精力和財(cái)力，據(jù)有關(guān)資料，開發(fā)一個(gè)新用戶的成本通常是維持一個(gè)老客戶成本的數(shù)倍，老客戶的紛紛離去，對(duì)其他用戶的購(gòu)買行為具有消極的示范效應(yīng)，加之用戶頻繁更替不利于供需雙方基于長(zhǎng)久合作基礎(chǔ)上的物流優(yōu)化、技術(shù)合作，會(huì)加大各方的轉(zhuǎn)換成本。因此，科學(xué)處理新老用戶的關(guān)系，盡量保住老客戶，不斷開發(fā)新用戶，保持合理的新老用戶動(dòng)態(tài)比例關(guān)系，既是企業(yè)渠道協(xié)調(diào)的內(nèi)容，也是營(yíng)銷工作保持活力的主要內(nèi)容。

（三）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的協(xié)調(diào)

在世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，企業(yè)要想保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須兼顧國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，這是經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)的必然選擇。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)系越來(lái)越緊密，關(guān)聯(lián)度越來(lái)越高，兩個(gè)市場(chǎng)的不協(xié)調(diào)和異常波動(dòng)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)協(xié)調(diào)能力提出了新的挑戰(zhàn)。特別是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)利用其對(duì)國(guó)際貿(mào)易中條款熟悉的優(yōu)勢(shì)，不斷地使用貿(mào)易保護(hù)手段，限制發(fā)展中國(guó)家的產(chǎn)品進(jìn)入，進(jìn)一步增加了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的復(fù)雜性。為規(guī)避關(guān)稅壁壘，國(guó)外大企業(yè)紛紛采用在第三國(guó)直接新建企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)。目前，企業(yè)的目標(biāo)是大力開拓國(guó)際市場(chǎng)，這是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間日益縮小情況下的合理選擇。因此，企業(yè)必須在營(yíng)銷渠道管理中把國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)作為一個(gè)整體加以考慮，并妥善地處理好兩者之間的互動(dòng)關(guān)系，發(fā)揮兩個(gè)市場(chǎng)的作用，為企業(yè)創(chuàng)造好的市場(chǎng)環(huán)境。

六、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的協(xié)調(diào)

在世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，企業(yè)要想保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須兼顧國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，這是經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)的必然選擇。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)系越來(lái)越緊密，關(guān)聯(lián)度越來(lái)越高，兩個(gè)市場(chǎng)的不協(xié)調(diào)和異常波動(dòng)對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)協(xié)調(diào)能力提出了新的挑戰(zhàn)。特別是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)利用其對(duì)國(guó)際貿(mào)易中條款熟悉的優(yōu)勢(shì)，不斷地使用貿(mào)易保護(hù)手段，限制發(fā)展中國(guó)家得產(chǎn)品進(jìn)入，進(jìn)一步增加了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的復(fù)雜性。未規(guī)避關(guān)稅壁壘，國(guó)外大企業(yè)紛紛采用在第三國(guó)直接投資新建企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)。

七、企業(yè)營(yíng)銷的成本

面對(duì)某一目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)的渠道設(shè)施如銷售分公司、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、運(yùn)送設(shè)備等可以采取自設(shè)、并購(gòu)、控股、委托代理、租賃等多種方式，但任何一種方式的選擇均存在機(jī)會(huì)成本。企業(yè)通過投資、控股設(shè)立貿(mào)易渠道設(shè)施可能比委托代理、租賃等方式的原始投入成本高，但流通成本相對(duì)較低；相反，委托代理、租賃方式雖然原始投入成本低，但流通成本相對(duì)較高。從這一層面分析，企業(yè)在營(yíng)銷渠道選擇應(yīng)注重渠道的相對(duì)成本，從長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考慮總的成本。

八、企業(yè)渠道沖突的解決方法

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利的一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)市場(chǎng)，引起無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，有一個(gè)分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域；同時(shí)，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持企業(yè)營(yíng)銷渠道的活力。

“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較，對(duì)分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對(duì)分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。

九、企業(yè)營(yíng)銷渠道的目標(biāo)模式

20世紀(jì)90年代中期，由于改革開放政策的進(jìn)一步實(shí)施，國(guó)內(nèi)各部門的生產(chǎn)能力擴(kuò)大，在許多行業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)了過剩。外部市場(chǎng)的變化，迫使企業(yè)關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量和成本，重視分銷的效率與成本，適應(yīng)“向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變”。

完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)一項(xiàng)巨大的無(wú)形資產(chǎn)。各種營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在組織形態(tài)上雖具有相似之處，但從渠道本質(zhì)仍可以劃分為松散型、公司型和管理型等類型。松散型渠道與企業(yè)之間沒有固定的分銷關(guān)系，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作計(jì)劃，完全取決于市場(chǎng)狀況和形勢(shì)變化；公司型渠道與企業(yè)分屬不同的利益主體，有自己的發(fā)展規(guī)劃，但相互之間在規(guī)模和實(shí)力有較大的差別；管理型渠道是介于松散和公司型之間的一種模式，它既克服松散型的不穩(wěn)定性，又避免了公司型靈活性缺乏。管理型市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式通常圍繞一個(gè)核心企業(yè)組成，通過核心企業(yè)吸引眾多分銷機(jī)構(gòu)參與使用，組成營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來(lái)協(xié)調(diào)管理整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷。其特征是各成員相互獨(dú)立，成員之間的管理協(xié)調(diào)性較強(qiáng)。

企業(yè)的營(yíng)銷渠道的目標(biāo)模式應(yīng)是管理型的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系。即建立以企業(yè)為核心的營(yíng)銷體系，覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)。在市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件不斷變化的情況下，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)必須具有靈活性。管理型營(yíng)銷渠道的最大優(yōu)勢(shì)是穩(wěn)定性和靈活性的動(dòng)態(tài)結(jié)合。它要求營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及其成員適時(shí)調(diào)整，直至渠道重組，以滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的要求。同時(shí)，成員的穩(wěn)定性有利于企業(yè)服務(wù)理念和優(yōu)質(zhì)服務(wù)向用戶傳遞，避免了多極傳遞中信息不對(duì)稱造成的服務(wù)缺失和扭曲。

[1]鄭銳洪.營(yíng)銷渠道管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

[2]丁紀(jì)平.市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)[M].北京：人民郵電出版社，2011.

[3]李先國(guó).分銷渠道管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.

［責(zé)任編輯：譚志遠(yuǎn)］

F274

A

1005-913X（2015）12-0040-02

2015-10-17

張家寶(1981-)，男，哈爾濱人，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工商管理。