移動互聯(lián)時代傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型探析

王利琴

(福建師范大學經(jīng)濟學院，福建 福州 350108)

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移動互聯(lián)時代傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型探析

王利琴

(福建師范大學經(jīng)濟學院，福建 福州 350108)

[摘要]在網(wǎng)絡(luò)銷售的沖擊下，線下銷售額急劇下降，構(gòu)建電商平臺結(jié)果也不如預(yù)期的一些零售企業(yè)開始著手新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。O2O作為一種融合線上銷售和線下實體經(jīng)營的商業(yè)模式，成為不少零售企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。對傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的必要性及可行性進行分析，指出我國傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的迫切性，運用SWOT分析為零售企業(yè)開展O2O模式提供總體思路和具體對策。

[關(guān)鍵詞]傳統(tǒng)零售業(yè)；O2O模式轉(zhuǎn)型；雙線融合

進入互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)市場快速發(fā)展的時代，網(wǎng)絡(luò)零售的快速增長給以連鎖超市等形式為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。為尋找新的競爭優(yōu)勢源泉，越來越多的零售業(yè)企業(yè)開始謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，O2O模式成為不少企業(yè)突破困境的首選。O2O(online to offline)這一概念最早由亞力克斯·蘭佩爾于2011年提出，是將線上虛擬經(jīng)濟與線下實體運營對接，以線上平臺和實體店為媒介，消費者可在線完成商品與服務(wù)的篩選、下單、支付等流程，再到線下享受體驗、提取商品和服務(wù)的一種零售商業(yè)模式。這種商業(yè)模式本質(zhì)上是企業(yè)線上龐大用戶群體資源和線下實體網(wǎng)絡(luò)布局的強強聯(lián)合，既充分利用了實體店的體驗、物流等優(yōu)勢，又克服了網(wǎng)絡(luò)零售面臨的普遍問題，如信用問題、物流問題等，一定程度上代表了未來零售業(yè)的發(fā)展方向。

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的迫切性

隨著網(wǎng)絡(luò)零售模式的成熟，越來越多的消費者嘗試并喜歡上網(wǎng)上購物，網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)

模不斷擴大。電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示：截至2013年12月，中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達18551億元，同比增長42.8%；網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模占到社會消費品零售總額的8.04%，而該值在2012年為6.3%①。面對電商的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛開展自己的電子商務(wù)，以減少部分損失。然而這些企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)由于進入市場時間較晚以及相關(guān)電子商務(wù)人才的缺乏而發(fā)展緩慢，使得其與更早在位的電商無法抗衡。在這種情形下，傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型O2O更是迫在眉睫。

(一)網(wǎng)絡(luò)零售與實體零售隔離并行的資源壓力

近些年來，網(wǎng)絡(luò)零售得到了迅速發(fā)展，但是必須認識到，網(wǎng)絡(luò)零售在很長一段時間內(nèi)還無法撼動實體零售的霸主地位。實體零售在社會消費品零售總額中的占比仍然較高，二者的長期共存意味著企業(yè)必須投入大量的資源來促進各自的建設(shè)，這無疑不利于經(jīng)濟資源的充分利用，也拉低了資本投資的回報水平。如果傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型O2O，就意味著企業(yè)可以共享線上線下資源。例如在產(chǎn)品方面，就可以利用線上平臺展示商品而節(jié)約線下實體店的展示空間，這在一定程度上有利于企業(yè)成本的節(jié)約，提高效率利于企業(yè)發(fā)展。

(二)線上線下爭奪顧客造成企業(yè)利潤下降

一些零售企業(yè)的線上、線下兩條零售渠道并行，實際上爭奪的是同一批消費者，為了與其它網(wǎng)絡(luò)零售商競爭，線上零售不得不借助低價格爭奪顧客，但這種低價格策略會降低企業(yè)的利潤水平，甚至造成企業(yè)虧損。因為就現(xiàn)階段而言，電商爭奪的是顧客黏性，虧本是不少電商企業(yè)共同的特點。然而，線上這種低價格對顧客致命的吸引力將造成線下客流量減少，不少實體店被迫關(guān)店止損，造成零售企業(yè)利潤下跌。然而一旦轉(zhuǎn)型020，這些實體零售企業(yè)就可以充分利用線上跨地域、無邊界、海量信息和用戶眾多的優(yōu)勢，在帶來線上銷售快速增加的同時，反過來也將促進實體店本身的發(fā)展[1]。

(三)網(wǎng)絡(luò)零售的一些弊端開始顯現(xiàn)

網(wǎng)絡(luò)零售的出現(xiàn)，凸顯了實體店的一些弊端，如地域和時間的限制、商品種類的局限等，然而線上也并非完美，同樣暴露出了一些明顯缺點。隨著線上成交量的激增，庫存和物流的壓力接踵而來，線上的所有商品都需要配送，覆蓋區(qū)域廣且過分依賴第三方物流公司，造成物流成本高居不下，送達的及時性打折扣，服務(wù)質(zhì)量欠佳。此外，線上銷售實現(xiàn)的環(huán)境是虛擬界面的交流，消費者所能了解的商品信息都是通過文字描述、圖片展示得到的，而不是如實體店一般可以直接讓消費者感知、觸摸到所選購的商品，因此不能給消費者帶來最真切的感受和體驗，造成消費者實際拿到的商品和從網(wǎng)上看到的商品之間存在“落差”，容易引發(fā)消費者的不滿。再者，線上零售的安全性一直飽受攻擊，消費者的隱私面臨被泄露的風險，而線上零售企業(yè)很難有效地保護消費者的隱私，造成部分消費者對隱私泄露的擔憂，考慮減少甚至杜絕網(wǎng)購。

(四)出于在未來競爭中占據(jù)有利地位的戰(zhàn)略考慮

未來零售業(yè)的競爭將日趨激烈，現(xiàn)在的一些零售企業(yè)必須認識到只有能更好地滿足消費者需求的企業(yè)才可能獲得生存發(fā)展，才可能成為新的行業(yè)領(lǐng)導者。然而目前實體零售、網(wǎng)上零售都或多或少暴露了自己的一些缺陷，一些零售企業(yè)已經(jīng)在探索二者融合的O2O模式。目前引發(fā)廣泛關(guān)注的蘇寧云商模式，就是一次成功的嘗試，蘇寧也因此將自己的競爭對手國美遠遠甩在身后。目前試水O2O的零售企業(yè)均處于初步發(fā)展階段，尚持觀望態(tài)度的一些零售企業(yè)應(yīng)該認識到O2O是大勢所趨，早日下定決心進軍O2O市場，才有可能期望能在未來的零售業(yè)混戰(zhàn)中占有一席之地。

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的SWOT分析

(一)傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)用O2O模式的優(yōu)勢

1.實體店規(guī)模優(yōu)勢

許多傳統(tǒng)零售企業(yè)都有自己廣泛分布的實體店網(wǎng)絡(luò)，這些實體店能直接接觸顧客，為顧客服務(wù)，給顧客體驗，讓顧客感動，可以很方便地轉(zhuǎn)型為線上商城的線下體驗中心。同時這些實體店作為“倉庫”離顧客最近，自提商品，不用復(fù)雜包裝，從而減少了企業(yè)在倉儲和配送服務(wù)上的投入。

2.能提供售后服務(wù)

一方面，網(wǎng)購的商品及服務(wù)看不見、摸不著，所以消費者最后到手的可能并不是其所期待的，消費者可不必通過繁瑣的網(wǎng)上退回程序而直接到就近的實體店退回；另一方面，網(wǎng)購物流配送過程中損耗風險的存在，可能使得一些消費者到手的商品損壞，消費者完全可以憑借相關(guān)記錄要求實體店予以調(diào)換。

3.更了解消費者需求

傳統(tǒng)零售企業(yè)的實體店保留了大量的顧客消費記錄，借助互聯(lián)網(wǎng)對這些信息進行數(shù)據(jù)挖掘，可幫助實體店精細地把握和分析當?shù)叵M者的購物習慣，從而可以在線下貨物擺放等方面做出調(diào)整，以優(yōu)化顧客購物體驗，為線下吸引更多的客流量。

4.信譽度較高

線下零售企業(yè)長期與一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商維持較為密切的聯(lián)系，因此其產(chǎn)品的質(zhì)量一直是可以讓消費者放心的，一旦線上交易成功，消費者可享受優(yōu)質(zhì)的線下商品，再將這種令人愉悅的消費經(jīng)歷在網(wǎng)絡(luò)上予以反饋，從而為零售企業(yè)營造良好的口碑效應(yīng)，成為讓消費者放心的品牌[2]。

(二)傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)用O2O模式的劣勢

1.電商經(jīng)驗不足

傳統(tǒng)零售企業(yè)進軍電子商務(wù)的時間不長，電商平臺競爭力不足、營銷能力較弱，無法在線上吸引更多消費者關(guān)注，進軍O2O市場的難度較大。在這種情況下，傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O必須借助阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)平臺，這些平臺可能制約O2O閉環(huán)設(shè)計。

2.O2O產(chǎn)品使用范圍受到限制

傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品品類豐富，但并不是所有的產(chǎn)品都適用線上支付、線下體驗方式。例如，安全性要求較高的嬰幼兒奶粉，除了海外代購?fù)猓恍┫M者還是習慣于到實體店購買，因為線上鋪天蓋地的宣傳仍然不能贏得他們足夠的信任。此外，生鮮市場的O2O模式目前也很不成熟，零售業(yè)進軍此市場的步伐較緩慢。

3.企業(yè)對O2O的認識不夠深入

從實體零售、網(wǎng)絡(luò)零售到實體+網(wǎng)絡(luò)并行的O2O，中國零售業(yè)的變遷過程速度太快，一些零售企業(yè)對O2O概念、模式尚未形成很清晰的了解，就盲目跟風，此種背景下企業(yè)的O2O建設(shè)只停留在表面，O2O的巨大潛力也無法得到很好的發(fā)揮。

4.電子化、信息化水平較低

傳統(tǒng)零售業(yè)線下注重的是營銷，借助于會員卡與顧客保持聯(lián)系，線上平臺的建設(shè)也遠遠落后于專注于電子商務(wù)的專業(yè)線上企業(yè)，對線上顧客的消費蹤跡挖掘較少，要實現(xiàn)O2O布局，數(shù)據(jù)積累、分析必不可少，對專業(yè)化人才和平臺的要求較高，因此在電子化、信息化建設(shè)方面的投入增加勢在必行。

(三)傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)用O2O模式的機會

1.O2O環(huán)境已經(jīng)形成

根據(jù) iiMedia Research數(shù)據(jù)統(tǒng)計，“2012年O2O市場規(guī)模達到986.8億，環(huán)比增長75.5%，預(yù)計2015年中國O2O市場規(guī)模將達到4188.5億元”，市場前景深遠②。就目前來說，不僅傳統(tǒng)零售企業(yè)借助線上平臺和移動終端來促進線下銷售，電商也正在謀求線下落地，零售企業(yè)O2O的時代已經(jīng)來臨。

2.政府政策上的支持

李克強總理上任以來一直強調(diào)電子商務(wù)的創(chuàng)新，這無疑會激起市場對O2O模式探索的極大熱情。此外，商務(wù)部在其發(fā)布的《關(guān)于促進電子商務(wù)應(yīng)用的實施意見》中指出，現(xiàn)階段促進電子商務(wù)應(yīng)用的重點任務(wù)之一即“支持百貨商場、連鎖企業(yè)、專業(yè)市場等傳統(tǒng)流通企業(yè)依托線下資源優(yōu)勢開展電子商務(wù)，實現(xiàn)線上線下資源互補和應(yīng)用協(xié)同”。

3.可提高消費者粘度

O2O模式下企業(yè)可以快速有效地捕捉消費者的個性化消費特征，如他們所關(guān)注的品牌、所偏愛消費的價格區(qū)間等，基于這種了解，可引導性地為消費者配置個性化服務(wù)，這種服務(wù)又是以消費者所便利的渠道得以完成。如此個性化定制的購買過程必將提高消費者與商場之間的粘度。

4.技術(shù)進步的支持

借助WIFI、二維碼、云計算、大數(shù)據(jù)等先進技術(shù)，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺及移動終端，商家可以和消費者形成全方位互動，一方面幫助企業(yè)實行精準營銷，節(jié)省企業(yè)的營銷費用，另一方面可以更加全面地了解消費者信息，更好地滿足其需求，為其讓渡更多價值。

(四)傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)用020模式的威脅

1.提高了對實體店的經(jīng)營要求

在O2O模式下，線下實體店承擔著體驗中心、售后處理中心和物流節(jié)點的重要職能，這就對實體店的布局、人員配置提出了更高的要求。此外，為了更好地實現(xiàn)雙線融合，還需要實體店進行內(nèi)部軟件更新，完成設(shè)立二維碼墻、WIFI全覆蓋通道設(shè)置和電子標簽設(shè)計等線上業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作。

2.對供應(yīng)商的強硬壓價易加劇供求矛盾

O2O模式下，線上顧客被吸引到線下，促進了線下的銷售，使得零售企業(yè)可在與供應(yīng)商的談判更加強硬地要求進一步壓低商品進貨價，這顯然易引起供應(yīng)商的反對，他們可能脫離O2O企業(yè)獨立開展自己的電子商務(wù)，憑借低價格攫取市場份額，導致O2O企業(yè)業(yè)績下滑。

3.O2O平臺盈利模式創(chuàng)新較少

蘇寧電器率先進行O2O布局，打造出“電商+店商+零售服務(wù)商”的新型商業(yè)模式，然而讓人期待的業(yè)績增長浪潮卻沒有到來，蘇寧在轉(zhuǎn)型初期甚至出現(xiàn)了虧損，這使得一些人對蘇寧O2O的盈利模式提出了質(zhì)疑[3]。其他一些跟風進軍O2O的企業(yè)，也還沒有找到較為清晰或前景確定的盈利模式，O2O模式從“好看”到“好吃”還需要相當時間的摸索，還需要有意做O2O的企業(yè)不斷創(chuàng)新，找到該商業(yè)模式市場優(yōu)勢與盈利的契合點。

4.新模式風險較大

目前，國內(nèi)零售業(yè)O2O 尚沒有較為成熟的模式，仍處于初步探索的階段，O2O模式存在的不確定性因素較多，企業(yè)面臨的風險較大，必須做好打持久戰(zhàn)的準備，以迎接成熟O2O模式帶給企業(yè)騰飛發(fā)展的契機。

三、傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商快速擴張的沖擊下導致業(yè)績下滑的趨勢在不斷加劇，因此許多企業(yè)都謀求轉(zhuǎn)型O2O，O2O市場規(guī)模不斷擴大，自2013年起中國進入了O2O模式快速發(fā)展的時代。然而，目前我國的O2O模式發(fā)展時間不長，暴露出許多問題，如何打通線上線下的壁壘，實現(xiàn)雙線的真正融合，是非常值得思考也必須解決的問題。要實現(xiàn)雙線虛實交融，可從以下六個方面著手：

(一)回歸以顧客為中心的零售理念

零售的本質(zhì)就是經(jīng)營顧客，誰把握了顧客誰就取得了主動權(quán)，誰才可在市場競爭中占據(jù)制高點。然而，傳統(tǒng)零售企業(yè)卻離消費者越來越遠，他們的理念逐漸變?yōu)椤耙陨唐窞橹行摹焙汀耙詫嶓w店為中心”，這就使得其在競爭中落敗于注重消費者需求的電商[4]。為了扭轉(zhuǎn)在競爭中的不利局面，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛謀求回歸以顧客為中心的O2O模式。在此模式下企業(yè)可以從四個方面做到真正以顧客為中心：1.提升線上商品質(zhì)量：線上商品的質(zhì)量一直是消費者比較擔憂的問題，在O2O模式下，企業(yè)應(yīng)該整合雙線進貨渠道，使得線上可以共享線下的優(yōu)質(zhì)商品資源，打造讓人信賴的線上品牌，提升顧客滿意度；2.注重線下服務(wù)質(zhì)量:在O2O模式下，實體店的布局要規(guī)劃合理，使得顧客可以就近取得服務(wù)，同時店內(nèi)設(shè)施應(yīng)該進一步更新以承擔體驗、增值、售后服務(wù)等職能，店內(nèi)人員的配置也要加強，以方便隨時隨地滿足消費者多樣性的需求；3.線上線下會員系統(tǒng)統(tǒng)一:發(fā)展線上支付是O2O模式的一個重要特點，如果將線下會員顧客的資料同步到線上，那么顧客在線上結(jié)算時就可以享受會員打折積分，這會增強他們線上支付的意愿，從而帶動線上交易成交率上升，促進企業(yè)銷售增長[5]； 4.打造暢通營銷信息通道:一方面可以在線下布局無線網(wǎng)絡(luò)，讓消費者一進入商場就可以獲得最新的、最有人氣的促銷商品信息，查詢比較同類商品的同城價格，實時消費信息，以提高消費者的購物體驗；另一方面，可向消費者推送最新促銷信息，贏得他們對產(chǎn)品的關(guān)注。

(二)加大自營及自主品牌比例

以百貨公司為代表的零售企業(yè)當前以聯(lián)營模式為主，即百貨公司負責店面選址、建設(shè)、招商和物業(yè)管理，品牌供應(yīng)商以專柜的形式進駐商場，負責具體的上貨、導購等事宜，商品在銷售完成時由百貨公司統(tǒng)一收銀，日后再按照一定比例的扣除之后將相應(yīng)收入返還給供應(yīng)商。在這種模式下，百貨企業(yè)實際上不掌握對商品的全部管理權(quán)限，既無法獲知商品詳細信息，又沒有完整的顧客消費信息，而只是充當渠道化的角色，供應(yīng)商才可以真正管理商品。可想而知，一旦百貨公司推行O2O，聯(lián)營部分能否加入到線上融合仍存在未知數(shù)，因為這完全取決于供應(yīng)商的態(tài)度。

從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來看，線上線下融合情況，自營部分融合比例相對較高，聯(lián)營融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為零③。若要將企業(yè)全面進軍O2O的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，就必須解決聯(lián)營部分的線上線下融合問題，這涉及復(fù)雜的企業(yè)間的利益博弈、分配過程，妥善解決的難度較大。與此同時，企業(yè)可以借助數(shù)據(jù)挖掘和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，研發(fā)自主品牌，提升自營比重，建立強大的自主品牌管理機制，使得企業(yè)的O2O進程更加順利。

(三)加強信息化建設(shè)

雙線合作雙贏是O2O模式的重點，在這其中信息化系統(tǒng)的交互支持功不可沒。對于線上來說，顧客留下了大量的消費蹤跡，只要借助信息化技術(shù)對這些信息、數(shù)據(jù)進行挖掘就可以形成顧客的消費偏好分析報告，若將報告共享給線下企業(yè)，則線下渠道可基于此信息做好商品的配置和促銷，從而帶動線下交易的實現(xiàn)。線下渠道也可以為線上平臺導入更多的流量，通過實體店內(nèi)隨處可見的二維碼墻，消費者輕輕一掃就可以關(guān)注商家，如此線上打折、促銷的信息就可以源源不斷地推送給消費者，結(jié)合線上支付的便捷性，線上銷售量也會相應(yīng)增加。 企業(yè)應(yīng)該從以下三個方面入手，加強本企業(yè)的信息化建設(shè):1.打造信息化人才體系:一方面，加大外來技術(shù)人才引進的力度，更多地招聘計算機技術(shù)、電子商務(wù)等專業(yè)的學生，為企業(yè)快速引進新鮮血液，利用他們現(xiàn)成的知識快速構(gòu)建企業(yè)的信息化平臺，以早日實踐020的戰(zhàn)略部署；另一方面，企業(yè)的員工培訓體系也應(yīng)當有所革新，在現(xiàn)有的培訓內(nèi)容上適度增加計算機、電子商務(wù)等知識，致力于培養(yǎng)既懂技術(shù)又懂服務(wù)的多功能型員工。2.緊跟大數(shù)據(jù)潮流：當前，企業(yè)應(yīng)強化對云計算、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)深度挖掘和分析技術(shù)的認識，投入大量的人力、物力致力于這些技術(shù)的研發(fā)，早日成功打造自己的大數(shù)據(jù)體系，這樣才可以在競爭中早日掌握消費者的需求信息，再反饋給生產(chǎn)企業(yè)，以合適的商品贏得消費者的青睞。3.強化線下信息化配置:實體店內(nèi)可鋪設(shè)全方位覆蓋的無線網(wǎng)絡(luò)，降低消費者的入網(wǎng)成本，使得他們愿意停留在商場內(nèi)，再配合富有吸引力的營銷手段，將極大誘發(fā)消費者的購物興趣。此外，線下后臺系統(tǒng)的功能也應(yīng)該得到加強，不能僅停留在支持線下銷售的層面，還應(yīng)該同步線上訂單的體驗或取貨、增值和售后服務(wù)的實現(xiàn)，促進線上線下的良好互動。

(四)借力與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合作打造自身電商

隨著淘寶、京東等電商企業(yè)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售業(yè)市場霸主的地位被逐漸動搖，一些敏銳的零售巨頭開始構(gòu)建自身的電商平臺，但總體來講競爭力較弱，另一些企業(yè)甚至沒有觸電。對于這些零售企業(yè)來講，如果想快速布局O2O戰(zhàn)略的實現(xiàn)，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的合作不失為一個明智的選擇。一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)的線上平臺與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的差距太大，一旦試圖打造自身的電商平臺，必然要浪費企業(yè)過多的資源投入，錯過早日進軍O2O市場的良機；另一方面，借助與騰訊、阿里巴巴等優(yōu)秀平臺的合作，既可以實現(xiàn)線上快速推廣產(chǎn)品，又有利于零售企業(yè)的學習，為自身注入更多的互聯(lián)網(wǎng)基因。在這方面，銀泰百貨與阿里巴巴、天虹百貨與騰訊的合作就是可供學習的范例。當然企業(yè)也面臨風險，在合作中互聯(lián)網(wǎng)平臺可能更多考慮的是自身的戰(zhàn)略與盈利模式，明智的選擇是一旦企業(yè)摸透了運營模式，還是應(yīng)該打造自身的平臺。

(五)布局移動終端

智能手機和3G、4G網(wǎng)絡(luò)的快速普及，使得消費者可以在任何時間、任何地點實現(xiàn)任意消費，這種消費趨勢必將成為未來主流的消費傾向，因此零售企業(yè)必須對此保持高度的關(guān)注，提早布局移動終端。為此，企業(yè)應(yīng)該引進更多高技術(shù)人才，組建專業(yè)團隊，加大科研投入，以保證可以早日推出企業(yè)客戶端軟件，讓用戶可以隨時隨地收到企業(yè)的促銷商品信息、售后服務(wù)管理信息等，吸引顧客從線上走到線下，成功地將過境客流轉(zhuǎn)化為消費客流，在促進零售業(yè)跨區(qū)域的銷售增長的同時，也提升用戶的消費體驗[6]。

(六)推進線上線下同價

線上線下價格博弈一直是O2O雙線融合的障礙之一，究其原因在于線上價格相對低廉，訂單需求增加，但是倉儲和物流能力較差，眾多消費需求沒辦法滿足，而線下由于經(jīng)營成本的制約，價格相對較高，消費者需求量較低，這就造成了線上產(chǎn)品有市無價。線下產(chǎn)品有價無市的尷尬局面，無法實現(xiàn)O2O線上引流線下的預(yù)想。在這方面，蘇寧就做出了有益的嘗試，是首家承諾線上線下同價的企業(yè)。線上線下同價打破了只有網(wǎng)上購物才能低價的神話，減少了消費者線上線下比價的時間成本，提高了消費者線下購物的滿意度，帶動了銷售量的增長[7]。雖然線上線下同價會使得其他電商搶占本企業(yè)的市場份額，犧牲企業(yè)短期利益，O2O轉(zhuǎn)型先鋒蘇寧就遭遇了這種局面。蘇寧2013年報顯示，當年實現(xiàn)營業(yè)收入1052.9億元，同比增長7.05%；歸屬上市公司股東凈利潤為3.71億元，同比上一年的26.76億元下降86.11%④。但對于這一困境，業(yè)界普遍認為這只是零企O2O發(fā)展過程中的一個階段，未來雙線融合的過程將更為順暢，為企業(yè)帶來更多的收益。

注釋：

① 2013年度中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告[R].杭州:中國電子商務(wù)研究中心，2014.

② 王曉華.傳統(tǒng)零售業(yè)O2O發(fā)展探析[J].商業(yè)時代，2014，(13):16～17.

③ 木子彥.我國傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O電子商務(wù)模式的應(yīng)用(下)[J].上海百貨，2013，(7):4～5.

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(責任編輯：楊成平)

The Transformation of Traditional Retail

Business to O2O in Mobile Internet Era

WANG Li-qin

(School of Economics, Fujian Normal University, Fuzhou 350108, China)

Abstract:Offline sales amount is declining sharply under the impact of Internet sales. Results for business platform construction are far below expectations, so some retailers seek a new strategic transformation. As a online and offline sales business model, O2O has become strategic choice for many retailers. This paper analyzes the necessity and feasibility of the traditional retail business transformation to O2O, and then uses SWOT analysis to make some suggestions.

Key words:traditional retail business; O2O model transformation; double fusion

[中圖分類號]F713.32

[文獻標識碼]A

[文章編號]1008-4940(2015)06-0039-06

作者簡介：王利琴(1991-)，女，湖北黃岡人，研究生。研究方向：公司治理與運營管理。

收稿日期：*2015-09-08