XX縣供電有限責任公司關于人力資源現(xiàn)狀的淺析

左右雄

（國網湖北省電力公司羅田縣供電公司 湖北 黃岡 438600）

XX縣供電有限責任公司關于人力資源現(xiàn)狀的淺析

左右雄

（國網湖北省電力公司羅田縣供電公司 湖北 黃岡 438600）

1 公司人力資源概況

XX縣供電公司成立于2000年9月，是一家由湖北省電力公司控股的股份制縣級供電企業(yè)。至2009年11月底，公司主業(yè)在職職工320人（其中，在崗271人，內退職工49人），農電工463人，共計793人。

主業(yè)職工按專業(yè)技術任職資格分，高級2人，中級26人，初級124人，按技能等級分，技師5人，高級工66人，中級工54人；按文化程度分，大本及以上18人，大專76人，中專96人，高中62人，初中及以下71人；按年齡分，50歲及以上84人，40至49歲106人，30至39歲112人，29歲及以下21人，全公司平均年齡42.8歲；按崗位來分，生產技術人員190人，領導及管理人員59人，服務人員22人，其他49人。公司人才當量密度0.7336，人才密度91.14%，高技能人才比例65.29%。

農電職工按學歷分，大本1人，大專35人，中專及技校56人，高中153人，初中78人；按崗位分，低壓維護79人，抄表收費176人，營業(yè)收費41人，管理人員8人，其他19人；按年齡結構分，30歲以下79人，30至39歲95人，40至49歲136人，50歲以上13人；按技能等級分，中級工91人，初級工167人。

2 結構性缺員情況

根據國網公司2008年定員標準測算，我公司全口徑用工793人，公司實際用工789人，測算與實際用工基本平衡。但在專業(yè)細分子項目下，則出現(xiàn)較大范圍的結構性缺員。而且在一線生產崗位上體現(xiàn)得尤為突出。

（1）輸電部分，定員14人，用工6人，缺員8人。

（2）變電運行維護，定員53人，用工36人，缺員17人。

（3）變電檢修，定員20人，用工8人，缺員12人。

（4）城區(qū)配電、鄉(xiāng)鎮(zhèn)配電與營業(yè)，定員578人，用工553人（其中正式工只有90人），缺員25人。

（5）城區(qū)抄表催費，定員9人，用工5人，缺員4人。

（6）城區(qū)客戶服務，定員15人，用工10人，缺員5人。

從以上數據不難看出，我公司存在著明顯的結構性缺員現(xiàn)象，尤其是輸電、變電、配電等一線生產崗位缺員現(xiàn)象嚴重，在極大程度上制約了當前生產經營管理專業(yè)化、精益化、規(guī)范化、標準化工作向縱深發(fā)展。

3 缺員成因探討

經分析，我們認為形成公司結構性缺員現(xiàn)象，主要原因有以下幾個方面：

（1）20世紀90年代，公司歸屬地方管轄時，先后接收各類人員97人，職工總數由315人迅速膨脹到412人。在新增人員中只有2名統(tǒng)招統(tǒng)分的大學生，其他的全部是職工子女、家屬及少量的復退軍人，其中高齡家屬占了相當高的比例，這些職工迅速到齡并退出了工作崗位，有的甚至于到了退休年齡時工齡還不滿10年。

（2）自2000年以來，經請示上級同意，公司先后招聘錄用了大學畢業(yè)生共9人/4批次，安置復退軍人12人/5批次，10年共計增加21人。2000年初，公司退養(yǎng)25人，離退休38人，至2009 年12月，公司退養(yǎng)49人，退休104人，期間在職死亡4人，這10年來有94人離開了生產崗位，只補充了21人。

（3）10年來，共計有50名優(yōu)秀的一線生產職工和機關一般管理人員因各方面表現(xiàn)突出，被提拔為中層管理人員離開了一線工作崗位。

（4）2004年因興源公司破產，108名興源公司職工必須分流安置，經職代會討論通過，公司將男女職工內部退養(yǎng)年齡分別提前2歲，同時鼓勵提前3年自愿內退。因當時在崗與內退收入差別不大，當年辦理了內部退養(yǎng)37人，自愿提前內退12人，這些人是直接從一線生產崗位上退下來的。

（5）近年來，由于專業(yè)化改革的深入發(fā)展，不同的生產、經營崗位分別對職工提出了性別和崗位技能上的要求，有部分職工因不適應崗位要求轉住后勤崗位或生產輔助崗位。

（6）因城市化發(fā)展加速，同時取消了福利分房，除少數家在本鄉(xiāng)鎮(zhèn)的職工外，絕大多數主業(yè)職工在城里購置了住房并提出了回城區(qū)工作的要求。隨著部分職工陸續(xù)回城轉崗，基層一線崗位缺人現(xiàn)象更突出。

4 對策及建議

4.1 始終堅持“四定”的基本原則不動搖

嚴格貫徹國網公司供電企業(yè)勞動定員新的標準，在重新核定單位定員總量的基礎上，深入分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，合理編制人力資源發(fā)展規(guī)劃，進一步優(yōu)化勞動組織結構和崗位編制，加強人力資源的培訓與開發(fā)，合理配備生產、營銷、后勤和各類管理人員，按“定機構、定崗、定員、定職責”的原則組織生產。同時將“四定”執(zhí)行情況作為剛性指標與單位工資基金總額、單位負責人年度業(yè)績考核結果等掛鉤，增強單位負責人做好“四定”工作的主動性和積極性。

4.2 專業(yè)化改革要堅持統(tǒng)籌兼顧和綜合協(xié)調的原則

近年來，公司系統(tǒng)先后開展了配電專業(yè)化管理、營銷專業(yè)化管理、物資專業(yè)化管理等一系列改革，公司安全生產局面得到了進一步的改善，專業(yè)化和精益化管理水平得到了進一步提升。但在實施中，我們也感受到了一定的壓力和不便。每當實施一項專業(yè)化改革，就成了企業(yè)階段重點工作，職工圍繞著改革的需要而調配，完成了驗收總結匯報后，對照定員標準一看這些專業(yè)崗位超員了。我們認為在謀劃實施專業(yè)化改革時，相關的責任部門應會同人力資源部門根據職責定崗位，不能因增加了部分職責就隨意增加崗位，應盡量依據崗位說明書將相近的職責增加到已有的崗位，力促專業(yè)化改革統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調發(fā)展。

4.3 主動創(chuàng)造條件讓一線工作崗位能留得住人

一線工作留不住人，原因比較復雜。但在長期的實踐中，我們還是體會到在現(xiàn)有的體制下，完全可以創(chuàng)造更好的條件，讓現(xiàn)在一線的職工安心工作，甚至讓部分職工自愿到一線去工作。首先是針對一線工作崗位考核指標多，考核扣分風險大的實際情況，我們可大幅度提高一線崗位的考核獎勵基數，即使扣分多，也能保證考核結果高于后勤服務崗位。其次是根據電網企業(yè)在災害天氣和重大節(jié)假日保電任務多的特點，有意識地加大加班費傾斜于一線崗位的力度。再其次是建立相應的津補貼制度，如對工作負責人根據工作票的份數和質量予以補貼，根據離城區(qū)遠近給予城區(qū)以外二級單位職工一定量的邊遠地區(qū)津貼和夜班津貼等，根據我們調查了解到，如果是一線崗位較其他崗位收入高20～30%，一線崗位就有較大的吸引力。還有，我們應繼續(xù)撿起思想政治工作這一法寶，加大職工思想政治工作力度，鼓勵職工尤其是青年職工扎根一線，在生產營銷等一線工作崗位上成才。

4.4 加大待崗機制建設和鼓勵一崗多責

我們鼓勵職工崗位成才，實現(xiàn)企業(yè)與職工共同發(fā)展。同時也必須同步加強企業(yè)的待崗機制建設，要對經多次考核培訓仍不能勝任工作的、對不服從工作安排的、對競聘上崗落崗的、對違反相關規(guī)章制度的職工，堅決執(zhí)行待崗制度，這樣既可以教育職工本人，督促職工立足于崗位成才，同時又能起到懲前毖后的警示作用。我們還應鼓勵職工一專多能，一崗多責，尤其是對一些年輕有專長的職工，應多加工作擔子，讓職工在工作中鍛煉成長。還應讓一些被提拔的中層管理人員兼任一定的具體崗位，避免因提拔留下空缺再抽調一線職工補缺。還應建立完善的現(xiàn)有中層管理人員退出機制，對到了一定年齡和任職年限的中層管理人員，不再讓他們到行業(yè)協(xié)會或任某個虛職無所事事，而是給予相當的待遇，發(fā)揮他們有工作經驗的優(yōu)勢，繼續(xù)從事具體的工作。

在當前體制下，結構性缺員已成為制約縣級供電企業(yè)改革發(fā)展的重要瓶頸。如何盤活現(xiàn)有的人力資源存量，引導企業(yè)職工向一線崗位合理流動，是一個事關全局的課題，現(xiàn)提供一些我們在實踐工作中的一些經驗和體會，供大家商榷，共同探討解決這一實際問題的途徑和方法。

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[2]凌四立.論人力資源管理的美學策略[J].求索，2004（01）.

[3]袁本芳.論我國企業(yè)人力資源管理中的X效率問題[J].湖北社會科學，2004（03）.

F272.92

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1673-0038（2015）37-0235-02

2015-8-22