錦湖日麗：破解B2B定位的四個(gè)迷思

辛敏琦

錦湖日麗推行定位戰(zhàn)略才兩年多，取得的只是階段性成果，不過近期的突飛猛進(jìn)，還是引起了不少同行和競爭對手的關(guān)注。按理說，我不應(yīng)該這么早公開談?wù)摴镜母偁帒?zhàn)略。但是我認(rèn)為，如果有更多同行了解戰(zhàn)略定位的真諦，學(xué)會給自己企業(yè)找到并實(shí)施正確的定位，他們就有可能放棄扎堆紅海、拼價(jià)格、重復(fù)建設(shè)等低水平的競爭手段，聚焦在各自的專業(yè)領(lǐng)域精益求精，從而使整個(gè)行業(yè)獲得更好的良性發(fā)展。因此，我還是決定毫無保留地還原我們的定位實(shí)踐，希望能幫助更多同行找到自己的定位之路。

錦湖日麗從事的是塑料行業(yè)，這是一種非常傳統(tǒng)的化工原料。很多人會覺得，塑料有什么好玩的，做塑料的營銷不可能?？?。但其實(shí)運(yùn)用定位理論，你會發(fā)現(xiàn)做這種塑料原料的營銷，也一樣可以玩得很精彩。

B2B定位的四大迷思

大家都知道在產(chǎn)品過剩的時(shí)代，競爭地點(diǎn)已經(jīng)從市場轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的心智。這時(shí)候，贏得競爭的關(guān)鍵是，不僅要把產(chǎn)品鋪向市場，更重要的是要把自己的品牌植入消費(fèi)者的心智。兩年前，我參加了北大特勞特定位培訓(xùn)，聽完之后感覺自己這下子取到了真經(jīng)，很興奮，馬上又組織了公司四五個(gè)高管一起來學(xué)習(xí)定位，并開始大張旗鼓地在公司實(shí)施定位戰(zhàn)略。

然而，知易行難。開始實(shí)踐之后，我們很快就遇到了種種困惑，心里也出現(xiàn)了搖擺。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)B2B（business to business）行業(yè)和快速消費(fèi)品行業(yè)完全不一樣，書上也沒有現(xiàn)成的案例可供我們借鑒。盡管特勞特先生的定位理論最早就是針對B2B行業(yè)的，但奇妙的是，我們耳熟能詳?shù)某晒Χㄎ话咐蠖鄟碜钥焖傧M(fèi)品行業(yè)，如加多寶、東阿阿膠、香飄飄等。定位戰(zhàn)略在B2B行業(yè)到底怎么落實(shí)，對我們來說是很大的挑戰(zhàn)。

誰是顧客 B2B行業(yè)和快速消費(fèi)品行業(yè)的最大不同在于，前者的供應(yīng)鏈較長，不僅有下游顧客，還有下游顧客的顧客，隔了好幾道才會到達(dá)最終消費(fèi)者。舉例來說，我們做的是塑料原料，把產(chǎn)品賣給零部件廠家，廠家把塑料加工成汽車儀表板等零部件后，賣給汽車總成廠家，總成廠家再把部件總成賣給組裝廠家，組裝廠家把汽車組裝完后賣給最終消費(fèi)者。那么，在定位時(shí)，我們應(yīng)該在誰的心智中建立認(rèn)知？或者說，在哪個(gè)群體中把心智份額做到最大？這對我們來說是個(gè)很大的困惑。

事實(shí)還是認(rèn)知 一般來說，B2B行業(yè)的采購都是由專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)來決定的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是顧客，而且他們相比快速消費(fèi)品的大眾消費(fèi)者更加專業(yè)。特勞特先生常說，在顧客心智里，“沒有事實(shí)，只有認(rèn)知”，強(qiáng)調(diào)在顧客心智中建立認(rèn)知的極端重要性。但是，到目前為止，我們公司還是有人將信將疑，他們認(rèn)為在B2B行業(yè)，事實(shí)才是最重要的，把事情做好了，認(rèn)知自然就會建立。“酒香不怕巷子深”，“好的產(chǎn)品自己會說話”，“金杯銀杯不如顧客的口碑”，“把產(chǎn)品做好了客戶自然會買單”。事實(shí)和認(rèn)知，到底哪個(gè)更重要？有必要在認(rèn)知和傳播方面投入更多嗎？這也是我們的一個(gè)困惑。

超級銷售還是占領(lǐng)心智 在快速消費(fèi)品行業(yè)，商家每天面對成百上千萬的普通消費(fèi)者，而在B2B行業(yè)，顧客數(shù)量相對較少，有的行業(yè)有幾百個(gè)顧客，有的甚至只有十幾個(gè)顧客。所以，在B2B行業(yè)，建立一個(gè)超級銷售團(tuán)隊(duì)很重要。搞定那十幾個(gè)顧客就搞定了一切，何必再花幾百萬甚至幾千萬去做傳播呢？有這個(gè)錢，還不如高薪聘請高水平的專業(yè)銷售，這可能比“占領(lǐng)顧客心智”更直接、見效更快。所以，到底超級銷售團(tuán)隊(duì)重要，還是定位傳播重要？這個(gè)也是我們的疑問。

企業(yè)還是產(chǎn)品 一般B2B客戶在采購時(shí)都很重視供貨企業(yè)的背景，要考察企業(yè)有沒有通過質(zhì)量體系認(rèn)證、環(huán)境認(rèn)證，企業(yè)的經(jīng)營狀況是否良好等，然后據(jù)此評估對方是否具備供應(yīng)商的資格，能否列入采購名錄。很少有客戶會評估供應(yīng)商的某個(gè)產(chǎn)品或品牌。那么，對我們來說，到底宣傳企業(yè)重要，還是宣傳產(chǎn)品重要？因?yàn)槲覀兗扔衅髽I(yè)品牌，又有產(chǎn)品品牌，這個(gè)問題我們一時(shí)間也無從回答。

競爭分析

在實(shí)施戰(zhàn)略定位之前，首先要分析當(dāng)前的競爭態(tài)勢。我們從石化廠購買塑料原料，然后進(jìn)行改性加工，簡單地說，就是把塑料原料高性能化。改性后的塑料可以應(yīng)用到一些特殊領(lǐng)域，包括汽車、高端消費(fèi)電子、家電、電器等。在我們的銷售中，汽車行業(yè)的占比最大，達(dá)到50%以上；其次是3C行業(yè)，如打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、電腦、手機(jī)等；之后是白色家電。需要說明的是，我們生產(chǎn)的是塑料原料，并不是塑料制品。

錦湖日麗是一家合資公司，海外投資方是韓國錦湖石油化學(xué)株式會社，具有石化背景，所以我們的產(chǎn)品天生比別人相對聚焦一點(diǎn)，少走了一些彎路。我們的產(chǎn)品主要分三大類，總體規(guī)模在國內(nèi)行業(yè)中處于第三。產(chǎn)品主要使用錦湖日麗的品牌，公司后來又開發(fā)了一個(gè)面向最終消費(fèi)者的B2B2C（business to business to consumer）品牌“塑可凈”，這是一種環(huán)境友好的塑料產(chǎn)品。

我們的競爭對手可以分為三大類。第一類是跨國公司，它們的技術(shù)實(shí)力非常強(qiáng)，如以前的GE塑料，它從源頭做起，生產(chǎn)聚碳酸酯，還從事聚碳酸酯的深加工。一種普遍的共識是，塑料是一種化工產(chǎn)品，如果只是簡單的物理共混，性能提升并不明顯，只有和聚合技術(shù)相結(jié)合，性能提升才會顯著。跨國公司從源頭做聚合，再延伸到深加工，可見對技術(shù)的了解相當(dāng)深入。

第二類是目前國內(nèi)規(guī)模前三的幾家公司，包括K公司、B公司。K公司在市場規(guī)模方面有很強(qiáng)的認(rèn)知優(yōu)勢，它是亞洲第一，在全球也名列前茅。但是，它基本上什么塑料都做，大而全，影響力最大，覆蓋面最廣。而B公司則比較有特點(diǎn)，它當(dāng)然也是什么主流品種都做，但主要聚焦在汽車行業(yè)，占到公司銷售的96%。第三類競爭對手則規(guī)模較小，它們主要靠響應(yīng)速度和價(jià)格來競爭。錦湖日麗的客戶主要都是業(yè)內(nèi)高端企業(yè)，如汽車行業(yè)排名前十的企業(yè)，還有家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，如海爾、夏普、松下等。

雖然跨國公司也是我們的競爭對手，但客戶普遍把我們跟K公司和B公司放在一起。因此，我們最主要的競爭對手就是K公司和B公司。K公司的規(guī)模是錦湖日麗的九倍，2004年上市后，K公司更是把其他企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。B公司和錦湖日麗規(guī)模相當(dāng)，它剛剛上市，資金也相當(dāng)充裕。而我們由于股權(quán)問題，暫時(shí)無法上市。在這兩家不缺錢的強(qiáng)勁對手面前，我們該怎么競爭？endprint

雖然我們比競爭對手更為聚焦，產(chǎn)品美譽(yù)度也略高于它們，但我們也有后發(fā)劣勢。錦湖日麗成立于2000年，比競爭對手晚了好幾年，在競爭中，我們只能依靠更好的服務(wù)和更低的價(jià)格來搶占市場。所以，我們之前的贏利能力弱于競爭對手。

尋找定位

在這種情況下，我們該怎樣定位？在工業(yè)品行業(yè)，客戶不僅要考慮產(chǎn)品的專業(yè)度，也要考慮供應(yīng)商的實(shí)力和背景。一般來說，上市公司在客戶頭腦中會有天然的優(yōu)勢，我們在這方面則劣勢明顯。

那該怎么定位？關(guān)鍵是要把自己分化出來。K公司是產(chǎn)品和行業(yè)全覆蓋，但改性塑料行業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很大，K公司一家代表不了改性塑料，這時(shí)勢必會出現(xiàn)專家品牌。

專家品牌也有兩個(gè)可能的方向。一個(gè)是在某個(gè)行業(yè)做到最強(qiáng)，比如在汽車行業(yè)、3C行業(yè)，或家電行業(yè)做到最強(qiáng)。這是分化的一個(gè)可能方向。按這個(gè)方向分化，更容易在特定行業(yè)得到認(rèn)知和傳播；另一個(gè)可能的分化方向，是按產(chǎn)品品類來分。化學(xué)塑料有很多品類，企業(yè)可以在某個(gè)品類努力做到最強(qiáng)。

雖然按行業(yè)來聚焦，見效可能更快，但風(fēng)險(xiǎn)也更大，因?yàn)槠奉惡推放贫加猩芷?，業(yè)務(wù)好不好，往往依賴于所聚焦的行業(yè)是否景氣。另外，在汽車行業(yè)，K公司和B公司都比我們強(qiáng)，尤其是B公司，所以聚焦汽車行業(yè)可能對我們不利。如果按品類來聚焦，建立認(rèn)知的過程也許相對困難，但產(chǎn)品在各行各業(yè)都可以應(yīng)用。而且，很多時(shí)候我們是和客戶方的技術(shù)人員打交道，而技術(shù)人員會關(guān)注某一品類所采用的技術(shù)，因此更容易在他們的心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢。另外還有一個(gè)原因是，韓方母公司生產(chǎn)ABS聚合物，按ABS品類來聚焦，更能凸顯我們的技術(shù)優(yōu)勢。

這樣，我們就解決了定位的第一個(gè)問題——在客戶的心智地圖上，到底要在哪個(gè)位置占據(jù)認(rèn)知優(yōu)勢。接下來就是如何定位。

定位的方法有三種：搶先定位、關(guān)聯(lián)定位以及為競爭對手重新定位。我們主要采用了第三種方法，為競爭對手重新定位。在塑料行業(yè)，除了物理改性，還有融入聚合技術(shù)的化學(xué)改性。一般來說，如果沒有技術(shù)支撐，只是簡單的物理混合改性，性能提升空間很有限，如果融入聚合技術(shù)，則提升幅度會更大。我們就要借助這個(gè)已有的認(rèn)知來發(fā)力。既然K公司和B公司什么產(chǎn)品都做，它們就不可能在上游都拓展。通過強(qiáng)化聚合改性的概念，我們給國內(nèi)競爭對手貼上了簡單共混的負(fù)面標(biāo)簽，突出我們在PC/ABS品類上的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。換句話說，我們要從改性塑料這個(gè)大品類中分化出來，在PC/ABS品類上做到最強(qiáng)。

經(jīng)過和特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司的商討，我們最終確定了公司的定位：錦湖日麗專注于PC/ABS、ABS，融入聚合技術(shù)深度改性，是近5年來該領(lǐng)域內(nèi)獲發(fā)明專利授權(quán)數(shù)第一的企業(yè)，是PC/ABS、ABS改性塑料的技術(shù)領(lǐng)先者。

圍繞定位建立配稱

剛開始我們以為，找到了定位，接下去集中發(fā)力就行了。但其實(shí)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們還必須圍繞定位建立配稱。

第一，要聚焦。如果不把有限的資源投入到能夠幫助你建立定位的最重要的配稱領(lǐng)域，你就不可能超越對手——何況對手還比你強(qiáng)大。所以，我們做的第一件事就是聚焦，縮減產(chǎn)品線。我們在做到行業(yè)前三的規(guī)模后，頭腦有點(diǎn)發(fā)熱，于是涉足了幾乎所有改性塑料品類，以及其他一些領(lǐng)域。明確了定位之后，我們決定把多余的產(chǎn)品線都砍掉。雖然公司內(nèi)部開展了定位知識普及，遇到的變革阻力并不大，但過程還是有些痛苦，尤其是研發(fā)人員。他們投入很多精力研發(fā)這些產(chǎn)品，現(xiàn)在卻被砍掉，他們感到很失落。但是，我們必須忍痛割愛，把所有精力都聚焦在PC/ABS、ABS領(lǐng)域。

第二，集中優(yōu)勢兵力和資源，在汽車行業(yè)做到絕對領(lǐng)先。盡管和競爭對手相比，錦湖日麗在汽車行業(yè)并無優(yōu)勢，但這畢竟是我們的主要領(lǐng)域，所以公司決定集中資源在汽車行業(yè)做到品類第一。既然我們的定位是技術(shù)領(lǐng)先，就要盡快在技術(shù)領(lǐng)域和競爭對手拉開差距，否則，即使我們專注于PC/ABS、ABS，如果沒有差異化的話，客戶還是會把我們和競爭對手都?xì)w到改性塑料大類里。所以，我們的第二個(gè)動(dòng)作是從一般品種中分化出來，加大PC/ABS、ABS領(lǐng)域的研發(fā)投入。在這個(gè)領(lǐng)域，以前最強(qiáng)的是歐美國家，但隨著主要市場轉(zhuǎn)移到亞洲，歐美很多ABS工廠紛紛轉(zhuǎn)移到韓國、日本、中國及中國臺灣。在技術(shù)方面，日本較為領(lǐng)先，但韓國的規(guī)模更大。無論從便利性還是行業(yè)認(rèn)知的角度來看，我們必須從韓國或日本引進(jìn)專家。比如，日本高分子行業(yè)有四位泰斗級的巨頭，我們請了其中比較年輕、活躍的兩位過來指導(dǎo)我們做研發(fā)，建立研發(fā)高地。一般來說，企業(yè)有高人指點(diǎn)的話，提升會非?？臁?/p>

我們每年在研發(fā)上的投入和B公司差不多，但他們?nèi)狈劢?，只有三分之一投在PC/ ABS領(lǐng)域，而我們則是百分之百全部投在這個(gè)品類。當(dāng)然，資金投入并不是最主要的，最主要的是最高管理層的注意力，這才是企業(yè)最稀缺的資源。對手只有一部分注意力放在這個(gè)領(lǐng)域，而我們整個(gè)公司上下一心，全神貫注只做這個(gè)領(lǐng)域。結(jié)果，我們在很短時(shí)間內(nèi)推動(dòng)了產(chǎn)品升級，拉開了和競爭對手的距離。客戶不再認(rèn)為三家企業(yè)都生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品，而是把我們看作PC/ABS、ABS改性塑料領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

第三，建立專門的定位傳播部門。既然我們在這個(gè)領(lǐng)域水平更高、技術(shù)更強(qiáng)，就必須把這個(gè)優(yōu)勢傳播出去，同時(shí)通過各種公關(guān)活動(dòng)，凸顯聚合改性技術(shù)在PC/ABS、ABS塑料上的優(yōu)勢。

在產(chǎn)品升級方面，也有兩個(gè)可能的方向。一是把產(chǎn)品做得更好。比如，在高電鍍結(jié)合力的PC/ABS開發(fā)上，我們率先取得了突破。當(dāng)時(shí)，北美通用汽車的人不相信，專門派人來驗(yàn)證，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品的電鍍結(jié)合力提高了一倍，改性率提高了20%。于是，通用汽車決定在全球范圍內(nèi)使用我們的產(chǎn)品，這對我們來說是個(gè)很好的推廣。

產(chǎn)品升級的另一個(gè)方向是，做得和以前不一樣。以前，大家都強(qiáng)調(diào)塑料的強(qiáng)度和外觀，很少關(guān)注塑料的氣味。但如今，消費(fèi)者購車后都抱怨車內(nèi)氣味太大。于是，把塑料的氣味降到最低，就成了我們努力的方向。通過研發(fā)，我們把塑料的氣味散發(fā)降低了60%左右。而對于這種低散發(fā)的塑料產(chǎn)品，我們后來又做了重新定位，將它從PC/ABS、ABS品類中分離出來，強(qiáng)調(diào)它是最適合汽車內(nèi)部的塑料產(chǎn)品。我們還為這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)建了一個(gè)新品牌“塑可凈”。這是一個(gè)B2B2C的品牌，面向購車的最終消費(fèi)者。endprint

雕刻定位的價(jià)值

做定位，不僅要確定位置，還要把品類的價(jià)值做大。所以，一個(gè)很重要的工作，就是要雕刻定位的價(jià)值，不僅要順其流，還要揚(yáng)其帆。對于塑料原料，我們該怎么雕刻定位的價(jià)值呢？

塑可凈是我們從企業(yè)客戶延伸到最終消費(fèi)者的一個(gè)例子。通過影響最終消費(fèi)者，我們反過來可以影響企業(yè)客戶，以此雕刻定位的價(jià)值。我們聯(lián)合行業(yè)網(wǎng)站，策劃了一些公關(guān)話題。例如，一般人聞到汽車內(nèi)部有氣味，往往會去使用凈化器，但實(shí)際上這解決不了問題，因?yàn)闅馕陡础噧?nèi)塑料配件——仍然存在，只有解決了內(nèi)飾材料散發(fā)問題，才能從根本上清除氣味。如果消費(fèi)者提高了這方面的意識，他們的需求就會反饋到汽車廠家，汽車廠家進(jìn)而會去尋找低散發(fā)的塑料原料。我們還聯(lián)合沃爾沃，在其生產(chǎn)的汽車上使用塑可凈，并突出這個(gè)賣點(diǎn)。

其實(shí)對B2B客戶也可以這樣做。最近，我們策劃了一個(gè)高峰論壇。雖然中國已經(jīng)成為全球最大的汽車市場，但汽車設(shè)計(jì)水平仍處在模仿和復(fù)制階段。所以，我們代表塑料行業(yè)呼吁，要推動(dòng)汽車行業(yè)創(chuàng)新，必須原材料廠、零部件廠和主機(jī)廠通力合作。因?yàn)槠囀且粋€(gè)集成技術(shù)，它的創(chuàng)新不是只靠主機(jī)廠，而是要靠上下游的各個(gè)鏈條，所以我們要一起改變現(xiàn)狀。盡管我們的直接客戶并不是主機(jī)廠，而是模廠，但我們還是花了很多精力做汽車主機(jī)廠的公關(guān)工作。

不過這里有一個(gè)問題，軍事學(xué)家都認(rèn)為，在同一時(shí)期，不能同時(shí)打兩場重要的戰(zhàn)役。那么，現(xiàn)階段，究竟是錦湖日麗品牌的戰(zhàn)役更重要，還是塑可凈品牌的戰(zhàn)役更重要呢？這是我們面臨的艱難選擇。當(dāng)然，這個(gè)決策有賴于對未來的判斷。雖然塑可凈的想象空間很大，但要真正撬動(dòng)這個(gè)市場，對團(tuán)隊(duì)專業(yè)度和資源的要求非常高。所以，在目前階段，錦湖日麗品牌更有把握，塑可凈則以公關(guān)和發(fā)酵為主，把它當(dāng)作錦湖日麗質(zhì)量領(lǐng)先的信任狀，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)聚焦原則。

成果初現(xiàn)

實(shí)施定位戰(zhàn)略雖然才兩年多，但已經(jīng)取得了不少階段性成果。

首先，技術(shù)上的集中發(fā)力，使公司占據(jù)了領(lǐng)先地位。到目前為止，我們在PC/ABS、ABS領(lǐng)域獲得國家專利發(fā)明授權(quán)數(shù)最多。在PC/ABS領(lǐng)域，我們獲得汽車廠商認(rèn)證的數(shù)量也最多，換句話說，在該領(lǐng)域，我們擁有的汽車廠商客戶最多。另外，我們還有十幾項(xiàng)產(chǎn)品打破了跨國公司壟斷，填補(bǔ)了國內(nèi)生產(chǎn)的空白。現(xiàn)在，我們在高端定制市場的占有率穩(wěn)居第一。

而最讓我感到自豪的，還是品牌溢價(jià)。在定位之前，別說跨國公司，就是跟K公司與B公司相比，我們都不得不以更低的價(jià)格、更優(yōu)的品質(zhì)、更好的服務(wù)，才能把訂單搶過來。但我們實(shí)施定位戰(zhàn)略之后，情況就反過來了?，F(xiàn)在競爭對手把我們的產(chǎn)品當(dāng)作標(biāo)桿，他們會對客戶說，“你看，這個(gè)是錦湖日麗的哪個(gè)牌號，我們哪幾個(gè)牌號是對應(yīng)這個(gè)牌號的，他的產(chǎn)品是多少錢，我可以比他便宜5%”，以此來搶我們的市場。這在以前是不可想象的，我覺得這是最大的、最值得自豪的變化。

當(dāng)然，我們在財(cái)務(wù)方面也取得了一些成績。不過遺憾的是前兩年我們準(zhǔn)備啟動(dòng)的工作比較晚，2008年金融危機(jī)之后，韓方在提高產(chǎn)能上比較保守，結(jié)果現(xiàn)在產(chǎn)能成了我們發(fā)展的瓶頸，這兩年我們一直是滿負(fù)荷生產(chǎn)，即使可以小部分的半成品外包，也很難大幅擴(kuò)大產(chǎn)能。但是，在贏利增長上我們把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，這其實(shí)也符合定位的原理。K公司規(guī)模最大，但利潤增幅開始縮小，增長速度大幅下降。B公司贏利增長為47%，我們達(dá)到90%，在汽車行業(yè)的增長是65%。國內(nèi)整個(gè)塑料行業(yè)的增長都還可以，目前市場空間還有，但K公司在下滑，B公司表現(xiàn)不錯(cuò)，我們則居于領(lǐng)先地位。

定位帶來的另一大好處是，團(tuán)隊(duì)發(fā)生了巨大的變化。一方面，員工對戰(zhàn)略的理解和配合更加徹底，在資源取舍上更加明確。比如，在市場宣傳方面，市場營銷人員很清楚自己是什么樣的公司，客戶為什么選擇我們，不用再花時(shí)間做這方面的工作；另一方面，清晰的定位更容易激發(fā)員工的使命感和成就感。如果員工覺得自己生產(chǎn)的產(chǎn)品可有可無，跟別人的也沒什么差別，只能靠低價(jià)賣出去，那么這個(gè)公司也是可有可無的，員工的內(nèi)在成就感和使命感就很難被激發(fā)出來。有了清晰的定位和聚焦后，整個(gè)公司集中在一點(diǎn)上發(fā)力，迅速取得領(lǐng)先地位，成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，在技術(shù)上是引領(lǐng)行業(yè)的，員工就會非常有成就感，精神面貌煥然一新。

破解迷思

現(xiàn)在回過頭去，對于剛開始時(shí)所遇到的種種困惑，我們是否有答案了呢？

第一，顧客到底是誰？我認(rèn)為，顧客的顧客，也就是最終消費(fèi)者才是我們的目標(biāo)顧客，我們最后都要向他們遷移，搶占他們的心智資源。為什么？首先，越往下游遷移，信息越對稱，定位的威力就越大。其次，顧客的顧客本身就擁有力量，越往下游遷移，越容易對直接顧客產(chǎn)生牽制。所以，我認(rèn)為要想盡辦法往下游遷移，在你顧客的顧客，甚至在最終消費(fèi)者中占領(lǐng)心智資源。

第二，在B2B行業(yè)，企業(yè)實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客認(rèn)知，哪個(gè)更重要？對于B2B行業(yè)，企業(yè)實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然重要，這些是基礎(chǔ)，但光有事實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有在顧客心智中建立了認(rèn)知優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢才能得到鞏固。畢竟物理層面的東西是很容易模仿的，所以現(xiàn)在我們認(rèn)為光有事實(shí)還不夠，必須要想辦法在顧客的心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢。

第三，超級銷售團(tuán)隊(duì)和定位傳播，哪個(gè)更重要？其實(shí)，我們剛有這個(gè)想法的時(shí)候還比較幼稚，認(rèn)為銷售團(tuán)隊(duì)和定位傳播是分離的，實(shí)際上銷售團(tuán)隊(duì)本身就是定位傳播的手段，尤其在B2B行業(yè)，人員推廣是非常重要的手段。另外，實(shí)現(xiàn)定位經(jīng)營后，可以讓銷售團(tuán)隊(duì)如虎添翼。如果沒有清晰定位，一支強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)反而可能讓企業(yè)誤入歧途，耗散資源。例如，我們之前利用企業(yè)的光環(huán)效應(yīng)，開發(fā)了很多彈性體產(chǎn)品，但后來有顧客抱怨我們的彈性體產(chǎn)品有問題，還不如小公司的產(chǎn)品。我聽了非常氣憤，把員工訓(xùn)了一頓，小公司都能搞定，為什么我們反而搞不定。后來我醒悟到，這不是在耗散企業(yè)的資源嗎？如果發(fā)力把彈性體產(chǎn)品做到第一，勢必會影響對主業(yè)的投入。所以，銷售團(tuán)隊(duì)如果不走對方向，就可能耗散企業(yè)的資源。定位傳播和銷售團(tuán)隊(duì)問題不是絕對的，它們本來就是互相匹配，互相支撐。endprint

第四，產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，哪個(gè)更重要？這主要得看品牌代表哪個(gè)品類，現(xiàn)階段重點(diǎn)推哪個(gè)品類，然后再決定目前哪個(gè)品牌更重要。錦湖日麗代表PC/ABS、ABS品類，塑可凈代表超低散發(fā)塑料品類。對我們來說，近期還是錦湖日麗的品牌更有把握，所以先做企業(yè)品牌，把企業(yè)品牌做到絕對的第一后，再考慮機(jī)會做產(chǎn)品品牌。

定位心得

實(shí)踐定位兩年多，獲得了以下初步的體會。

第一個(gè)心得是，在實(shí)施定位經(jīng)營過程中，最重要的是要學(xué)會聚焦。如果你不知道往哪個(gè)方向聚焦，競爭對手也不笨，憑什么你的研發(fā)能比別人做得好，憑什么你在市場中能更有效率。只有落實(shí)了聚焦，才能讓定位戰(zhàn)略落地。所以，企業(yè)一定要想清楚，在顧客心智中，你的品牌想代表哪個(gè)品類，想占領(lǐng)哪個(gè)優(yōu)勢位置？為了建立這樣的優(yōu)勢，你應(yīng)該做哪些最重要的配稱工作？每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，但我認(rèn)為聚焦最關(guān)鍵，這也是從其他案例中很難得到借鑒的。

第二個(gè)心得是，要雕刻定位的價(jià)值?，F(xiàn)在大家都知道了，要做定位，就要想辦法從原有品類中分化出來，創(chuàng)造一個(gè)新的第一。但是，光成為第一還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我看到很多企業(yè)都把自己定位成品類專家與領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)第一的位置可能會被大家承認(rèn)，但如果這個(gè)品類不做大，所謂的第一就是你一家在玩，那還有什么意義！我認(rèn)為最難的不是找到定位，而是后續(xù)的“雕刻”工作——如何塑造和提升品類價(jià)值?，F(xiàn)在看起來，找準(zhǔn)了分化的路徑，很容易創(chuàng)造第一，但是作為品類的代表去把這個(gè)品類價(jià)值做大，這才是最難的，我認(rèn)為這是在考驗(yàn)企業(yè)家的魄力和功力。這方面，我們還是小學(xué)生，要繼續(xù)學(xué)習(xí)提高。

觀點(diǎn)概要

誰是顧客 B2B行業(yè)和快速消費(fèi)品行業(yè)的最大不同在于，前者的供應(yīng)鏈比較長，不僅有下游顧客，還有下游顧客的顧客。那么，在定位時(shí)，我們到底要在誰的心智中建立認(rèn)知呢？答案是：最終消費(fèi)者更重要。

事實(shí)還是認(rèn)知 一般來說，B2B行業(yè)的采購都是由專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)來決定的，他們比快速消費(fèi)品的普通消費(fèi)者更加專業(yè)。有人認(rèn)為在B2B行業(yè)，事實(shí)才是最重要的，把事情做好了，認(rèn)知自然就會建立。答案是：光有事實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有在顧客心智中建立了認(rèn)知優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢才能得到鞏固。

超級銷售還是占領(lǐng)心智 在B2B行業(yè)，顧客數(shù)量相對較少，有的行業(yè)甚至只有十幾個(gè)顧客。搞定那十幾個(gè)顧客就搞定了一切，何必花錢做傳播呢？有這個(gè)錢，還不如高薪聘請高水平的專業(yè)銷售，可能見效更快。答案是：銷售團(tuán)隊(duì)本身就是定位傳播的手段，沒有定位，超級銷售團(tuán)隊(duì)反而會耗散資源。

企業(yè)還是產(chǎn)品 一般B2B客戶在采購時(shí)都很重視供貨企業(yè)的背景，很少有客戶會評估供應(yīng)商的某個(gè)產(chǎn)品或品牌。那么，到底宣傳企業(yè)重要，還是宣傳產(chǎn)品重要？答案是：在建立絕對的定位優(yōu)勢之前，先在企業(yè)品牌上發(fā)力。endprint