基于企業(yè)能力識別的越商家族企業(yè)多元化拓展路徑研究

李生校 葉小欣

(紹興文理學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院,浙江 紹興312000)

基于企業(yè)能力識別的越商家族企業(yè)多元化拓展路徑研究

李生校 葉小欣

(紹興文理學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院,浙江 紹興312000)

以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主的越商家族企業(yè),面對轉(zhuǎn)型升級和接班換代高潮,近年來紛紛走上多元化之路,由于盲目追求多元化往往使企業(yè)陷入困境。本文基于企業(yè)能力識別角度,探討越商家族企業(yè)多元化拓展的有效路徑,結(jié)合越商家族企業(yè)龍盛集團的案例分析,提出了相關(guān)建議。

越商;家族企業(yè);企業(yè)能力;多元化;拓展路徑

近年來,一些家族企業(yè)只要稍具規(guī)模都會進(jìn)行多元化嘗試,在紹興,以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主的越商家族企業(yè),面對轉(zhuǎn)型升級和接班換代高潮,在各種因素的影響下,紛紛走上多元化之路。但是,現(xiàn)實中,一些企業(yè)盲目追求多元化而陷入困境,家族企業(yè)多元化有各種動因,成功與否,往往與企業(yè)能力有關(guān),轉(zhuǎn)型升級形勢下的越商家族企業(yè)多元化拓展,需要識別自身的能力,找到多元化拓展的有效路徑。

一、文獻(xiàn)回顧

多元化經(jīng)營,又稱多角化經(jīng)營,Ansoff(1957)最早提出多角化的概念。之后,Penrose(1959)指出多元化的定義是相對的,在不全部丟掉過時的生產(chǎn)線的條件下,著手于新產(chǎn)品的生產(chǎn)(包括中間產(chǎn)品)。多元化包括最終產(chǎn)品種類的增加,垂直一體化程度的提高和企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)生產(chǎn)領(lǐng)域的增加。Penrose的多元化定義更加接近企業(yè)多元化經(jīng)營的實質(zhì)。

通過國內(nèi)外多元化文獻(xiàn)整理可以發(fā)現(xiàn),中外學(xué)者對于企業(yè)多元化的作用主要持有三個觀點:一是多元化溢價的觀點,認(rèn)為減少企業(yè)風(fēng)險,增加績效。Lewellen(1971)多元化可以降低經(jīng)營風(fēng)險以及減少企業(yè)現(xiàn)金流波動幅度。Matususaka和Hund等也在多元化增加企業(yè)價值方面進(jìn)行了相關(guān)實證分析。蘇冬蔚(2005)通過對國內(nèi)上市公司的實證分析得出多元化對企業(yè)價值的增加有正相關(guān)性。二是多元化折價的觀點,認(rèn)為增加企業(yè)風(fēng)險。Lang and Stulz(1994)通過多元化企業(yè)與專業(yè)化企業(yè)托賓Q值的比較分析發(fā)現(xiàn)多元化折價現(xiàn)象。Rumelt (1974)認(rèn)為多元化企業(yè)的經(jīng)營績效差,具有相同觀點的其他學(xué)者有wernerfelt(1988),berger(1995)等。姚立杰(2010)等國內(nèi)學(xué)者對中國上市公司多元化相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)折價趨勢。三是企業(yè)范圍經(jīng)濟與多元化無關(guān)論。朱江(1999)企業(yè)范圍經(jīng)濟與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究發(fā)現(xiàn)兩者沒有明顯的相關(guān)性。國外學(xué)者有Gort、Arnould和Markham等也持有這樣的觀點。

無論是多元化對于公司是折價、溢價還是無關(guān),或多或少受到公司實際已經(jīng)具備的能力和內(nèi)外部資源的影響。企業(yè)能力識別的理論最早可以追溯到亞當(dāng)·斯密的企業(yè)分工理論和馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論,Penrose(1959)出版的《企業(yè)成長理論》著作,提出企業(yè)內(nèi)部增長理論,豐富了之前的企業(yè)能力識別理論。基于許多學(xué)者對企業(yè)能力識別理論的補充與完善,企業(yè)能力的識別主要是指對企業(yè)資源能力、組織能力等關(guān)鍵性能力進(jìn)行分析,評估企業(yè)現(xiàn)有能力與環(huán)境的適應(yīng)程度,明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而發(fā)揮其有效性和競爭作用。

自Josehp Schumpeter(1942)強調(diào)企業(yè)能力以來,Philip Selnic(1957)開始使用企業(yè)能力概念。之后大量學(xué)者主要對企業(yè)能力的識別進(jìn)行理論闡述、現(xiàn)狀分析、企業(yè)增值等研究。從大量文獻(xiàn)和著作可以歸結(jié)得出下列觀點:企業(yè)能力識別的研究強調(diào)了企業(yè)能力的整體性、協(xié)調(diào)性、稀缺性、動態(tài)性以及不可復(fù)制性。一般認(rèn)為,識別企業(yè)能力主要包括四個方面內(nèi)容:一是資源,其代表學(xué)者Barney分析了企業(yè)能力的成因和特征。國內(nèi)學(xué)者項保華認(rèn)為企業(yè)有必要具備識別核心資源和增加價值的能力。二是核心能力,Prahalad(1990)提出核心能力識別的四個特性即價值性、獨特性、延展性和路徑依賴性。其他代表人物有Hamel和LenonardBarton。石軍偉提出企業(yè)核心能力需要考慮競爭對手能力以及顧客價值增值的關(guān)系。三是組織能力,A.D. Chandler(1977)認(rèn)為組織能力能將組織內(nèi)部的生產(chǎn)設(shè)備、營銷管理以及人員的技能等組合為一體。其他代表性人物有LgorAnsof和K.Andrews。四是企業(yè)家能力,Man分析了企業(yè)家能力與企業(yè)永續(xù)競爭能力及企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。相關(guān)學(xué)者包括PaulWeathead,MikeWright和Truls Erikaon。國內(nèi)賈生華按企業(yè)成長的不同階段提出企業(yè)家能力的三種類型即創(chuàng)業(yè)能力、守業(yè)能力、展業(yè)能力。

中外學(xué)者對企業(yè)多元化的研究主要集中于多元化現(xiàn)狀與風(fēng)險分析、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)與多元化的關(guān)系論證、多元化程度的測度、中歐美多元化企業(yè)比較研究的角度。大量學(xué)者多元化研究是基于公眾企業(yè),對于家族企業(yè)多元化的研究還沒有深入展開。

改革開放以來,家族企業(yè)只要稍具規(guī)模都在多元化方面進(jìn)行嘗試,有些企業(yè)在多元化拓展過程中取得了可喜的成績,也有一大部分企業(yè)多元化拓展失敗了,國內(nèi)家族企業(yè)缺乏企業(yè)多元化拓展的理論指導(dǎo)。因此,筆者試圖基于企業(yè)能力識別的角度來探討家族企業(yè)多元化拓展的有效路徑。

二、越商家族企業(yè)多元化拓展的動因

我們通過結(jié)構(gòu)性訪談和田野研究,我們發(fā)現(xiàn)越商家族企業(yè)嘗試多元化拓展會受到許多因素的驅(qū)動。在大量越商家族企業(yè)多元化的案例訪談中,發(fā)現(xiàn)越商家族企業(yè)開展多元化,首先是受到紹興經(jīng)濟發(fā)展總體形勢、國家法律法規(guī)和政府政策的調(diào)整、資源緊缺等宏觀環(huán)境的影響;同時一部分越商家族企業(yè)表明市場需求日益多樣化,產(chǎn)品周期不斷縮短,經(jīng)營單一產(chǎn)品已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前行情;不少越商家族企業(yè)是因為企業(yè)正面臨現(xiàn)代化管理思想的沖擊和接班換代的大潮的雙重壓力。通過對上述訪談內(nèi)容的梳理,總結(jié)出以下越商家族企業(yè)多元化拓展的四點動機:

一是外部環(huán)境壓力。近年來,土地資源稀缺、能源短缺、勞動力要素價格上漲,特別是紡織印染、機械制造、有色金屬加工等傳統(tǒng)行業(yè)的利潤下降傾向明顯。在這樣的外部環(huán)境下,向來以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主的越商家族企業(yè)試圖擴大企業(yè)規(guī)模,減少經(jīng)營的風(fēng)險,多元化成為大多數(shù)企業(yè)主的首選。

二是二代傳承驅(qū)使。越商面臨著二代傳承的問題。為了避免兩個或兩個以上的合格繼承者們的家族沖突,企業(yè)一般會通過多元化經(jīng)營使得不同繼承者分治不同的事業(yè)部或業(yè)務(wù)。

三是職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入。隨著現(xiàn)代化管理理念普及,職業(yè)經(jīng)理人在一定程度上能有效緩解家族企業(yè)成員知識、能力以及時間等各種局限性,職業(yè)經(jīng)理人所帶來的“外來優(yōu)勢”,包括先進(jìn)的管理思想和實戰(zhàn)經(jīng)驗?zāi)軌虼龠M(jìn)企業(yè)未來開展多元化業(yè)務(wù)。

四是產(chǎn)品周期引致。在市場競爭激烈,產(chǎn)品的生命周期逐漸變短的情景下,單一的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)已經(jīng)增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。家族企業(yè)采取多元化經(jīng)營,會涉及許多不熟悉的行業(yè)或產(chǎn)品。不同的行業(yè)和產(chǎn)品生命周期階段對家族企業(yè)的資金投入以及成員的數(shù)量、技能水平、專業(yè)知識要求都有所差別。因此,許多越商試圖通過多元化的拓展,使得不同生命周期的產(chǎn)品之間互補,從而發(fā)揮“1+1〉2”的協(xié)同效應(yīng)。

三、越商家族企業(yè)多元化能力的識別

善于識別企業(yè)自身核心能力能為多元化拓展創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,筆者通過上市家族企業(yè)董事會報告,查閱家族企業(yè)能力研究的文獻(xiàn),結(jié)合對越商家族企業(yè)的訪談記錄的整理,認(rèn)為越商家族企業(yè)多元化能力主要可以從企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源、知識與學(xué)習(xí)、信任與控制以及企業(yè)家精神四個角度來識別。

一是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源。大多數(shù)越商家族企業(yè)利用強大的親情和社會網(wǎng)絡(luò)資源完成了原始資本積累之后,在多元化經(jīng)營的過程中,往往會將企業(yè)大量資源投入到新的行業(yè),使得企業(yè)資源分散,弱化了主導(dǎo)行業(yè)的核心資源。因此,識別企業(yè)資源中的優(yōu)勢資源并且能夠揚長避短,合理利用企業(yè)內(nèi)部閑置資源如企業(yè)規(guī)模、自由現(xiàn)金流量、技術(shù)、商譽、人力資源等,是形成企業(yè)成功開展多元化的前提。

二是知識與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不僅可以幫助企業(yè)獲得新知識,而且通過不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整企業(yè)的新舊能力,使得企業(yè)本身能夠更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。因此,企業(yè)在多元化經(jīng)營中需要知識管理和不斷的學(xué)習(xí)形成企業(yè)核心競爭能力,越商家族企業(yè)也不例外。

三是信任與控制。家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人一方面確實有利于企業(yè)的發(fā)展,但是職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的“代理風(fēng)險”仍然存在,這會使家族企業(yè)主在分權(quán)問題上猶豫。李新春和胡驥提出如果新管理資源超出企業(yè)家控制幅度,則企業(yè)內(nèi)控制權(quán)的分配將是企業(yè)成長的約束[9]。因此,企業(yè)如果能對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效激勵,減少信息的不對稱性,建立與職業(yè)經(jīng)理人信任關(guān)系,有利于家族企業(yè)突破規(guī)模瓶頸,特別對于越商家族企業(yè)來講能夠增強企業(yè)治理能力,符合企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。

四是企業(yè)家精神。保持企業(yè)家創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神,增強企業(yè)的創(chuàng)新能力,在實業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化創(chuàng)新,是見證企業(yè)競爭力的必要內(nèi)容。

四、越商家族企業(yè)多元化有效拓展的路徑

通過文獻(xiàn)研究和對越商家族企業(yè)的訪談,發(fā)現(xiàn)越商家族企業(yè)的多元化拓展一般會涉及到主業(yè)核心競爭力、繼承者培養(yǎng)、權(quán)力分配以及產(chǎn)品創(chuàng)新四項內(nèi)容?；谠缴碳易迤髽I(yè)多元化拓展的動因分析和越商家族企業(yè)多元化拓展能力的識別,總結(jié)出如下企業(yè)能力與多元化拓展路徑的分析模型(見圖1)。

在企業(yè)能力識別與多元化路徑分析模型可以看到,主業(yè)核心競爭力受到外部環(huán)境和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源整合利用能力的共同作用。繼承者培養(yǎng)受到家族企業(yè)二代傳承的潮流和企業(yè)知識和學(xué)習(xí)能力的共同影響。權(quán)力分配受到職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)劣勢和企業(yè)對其信任與有效控制能力的影響。產(chǎn)品創(chuàng)新同時受到產(chǎn)品生命周期的變化和企業(yè)家創(chuàng)新能力的作用。根據(jù)多元化四大動因和企業(yè)能力識別的四大方面的一一對應(yīng)關(guān)系,對越商家族企業(yè)多元化拓展路徑我們提出以下四點思考與建議:

一是注重主業(yè)核心競爭力。為整合過剩資源,越商家族企業(yè)的多元化經(jīng)營需要根據(jù)主業(yè)核心競爭力,科學(xué)分析新投資的行業(yè)或產(chǎn)品與企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源和能力的關(guān)聯(lián)程度。越商家族企業(yè)想要投資多個新的產(chǎn)業(yè),首先要認(rèn)識到自身主業(yè)是否具有核心優(yōu)勢,紡織、建筑、釀酒等紹興傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的家族企業(yè)在注重實業(yè)、穩(wěn)固核心優(yōu)勢基礎(chǔ)上的多元投資值得期待。

二是繼承者培養(yǎng)要與多元化經(jīng)營同步。越商家族企業(yè)面臨著二代財富傳承的問題。大部分家族制企業(yè)培養(yǎng)接班人沒有形成完整的計劃,大多二代繼承者們接受了國際化教育,通過海外留學(xué),學(xué)習(xí)海外先進(jìn)的管理知識與經(jīng)驗。但是現(xiàn)實的困境是海歸后的繼承者們適應(yīng)不了國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。因此,越商家族企業(yè)在培養(yǎng)二代接班人必須充分考慮企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求,使得接班人在真實的企業(yè)基層環(huán)境中鍛煉能力,本土化的學(xué)徒制與國際化的海外教育交叉進(jìn)行,與企業(yè)多元化經(jīng)營節(jié)奏保持一致。

三是合理分配權(quán)力,適當(dāng)授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人。為了實現(xiàn)家族與企業(yè)的和諧發(fā)展,越商家族企業(yè)可以通過了解職業(yè)經(jīng)理人的激勵因素,適當(dāng)授予職業(yè)經(jīng)理人部分控制權(quán),利用職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)水準(zhǔn)來經(jīng)營企業(yè)不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)。同時也發(fā)揮董事會的作用以及聘用相關(guān)的工商管理專家、經(jīng)濟師、律師等專業(yè)人士實現(xiàn)合理分權(quán),平衡家族成員與非家族成員的情理杠桿。

四是多樣化的產(chǎn)品創(chuàng)新。越商家族企業(yè)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間受阻轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營的情景下,越商企業(yè)更加需要保持積極主動的自我創(chuàng)新的熱情。盡管越商家族企業(yè)經(jīng)營的眾多產(chǎn)業(yè)界限跨度很大,但是可以通過整合企業(yè)文化來作為不同產(chǎn)業(yè)之間的紐帶,可以增加企業(yè)整體的文化附加價值,減少多元化經(jīng)營的風(fēng)險。

五、龍盛集團的案例發(fā)現(xiàn)

2003年上市之后的龍盛,其營運能力和償債能力顯著高于同期同行業(yè)的平均水平。雖在二代傳承中發(fā)生了家族沖突,但2007年阮偉祥繼任龍盛董事長以來,通過圍繞主業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、多元化運作壯大了龍盛,龍盛未來的發(fā)展預(yù)期總體是樂觀的。

但近年來,國內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜變動,龍盛多元化經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)。首先是政府對生態(tài)事業(yè)重視,公眾的環(huán)保意識增強,對紡織用化學(xué)品的安全關(guān)注度日益提升,整個化工行業(yè)受到政府和環(huán)保的雙重壓力。其次,染料行業(yè)競爭者激烈,比如浙江閏土集團與杭州吉華是龍盛在分散染料市場上強有力的競爭對手;龍盛的間苯二胺國內(nèi)市場地位第一,但國際市場上存在杜邦、第一化學(xué)、拜耳等競爭公司。加上各種資源稀缺,產(chǎn)業(yè)鏈上下游的要素價格大幅度上漲。第三,隨著工藝技術(shù)和設(shè)備水平的普遍提高,國內(nèi)染料品種眾多,產(chǎn)品競爭優(yōu)勢稍有弱化的趨勢,這直接影響到企業(yè)品牌與市場份額。最后,龍盛創(chuàng)一代的企業(yè)治理模式是傳統(tǒng)的家族制管理,隨著參股、控股公司數(shù)量的增加,協(xié)調(diào)管理制度與專業(yè)人才方面,新一代領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)代化治理面臨著前所未有的壓力和風(fēng)險。

(一)龍盛的多元化拓展路徑

化工產(chǎn)業(yè)是龍盛主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),主營業(yè)務(wù)覆蓋染料、中間體、減水劑和無機化工四大系列產(chǎn)品。龍盛在化工主業(yè)上的多元化拓展主要經(jīng)歷了三個階段:第一階段是從助劑轉(zhuǎn)型生產(chǎn)染料。自1995～1998年龍盛先后投資共l億6500萬元開發(fā)分散染料系列產(chǎn)品。第二階段是從染料跨域到中間體。2003年,龍盛在國內(nèi)同行業(yè)中率先上市,利用IPO募集的資金,自主研發(fā)中間體“間苯二胺”。第三階段是化工產(chǎn)業(yè)國際化。龍盛的核心定位是成為世界級專用化學(xué)品生產(chǎn)服務(wù)商。2010年,龍盛通過認(rèn)購印度KIRI旗下新加坡分公司的可轉(zhuǎn)換債券,實際控制德國戴斯塔紡織纖維股份公司。龍盛在鞏固主業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,向鋼鐵和房地產(chǎn)兩大領(lǐng)域進(jìn)軍。2006年龍盛薄板正式投產(chǎn);2013年成功投資福特汽車的一級配套企業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)包括“龍盛華城·右岸”項目和2013年上海龍盛國際商業(yè)廣場項目等。龍盛憑借環(huán)保治理和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢,將化工主業(yè)發(fā)展為“金?！碑a(chǎn)業(yè),其所獲的豐厚利潤為鋼鐵產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)提供了足夠的資金支持。因此,龍盛多元化產(chǎn)業(yè)拓展成功的關(guān)鍵在于具有核心競爭力的主業(yè)基礎(chǔ)。

龍盛第二代接班人阮偉祥重點培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部提拔上來的職業(yè)經(jīng)理人成為董事會成員。從繼任第二年開始,企業(yè)內(nèi)部董事數(shù)量在之前的三位家族成員董事基礎(chǔ)上增加了三個職業(yè)經(jīng)理人席位。到2013年,更新了職業(yè)經(jīng)理人和增加了3個獨立董事。2008年6月,浙江龍盛推出股票期權(quán)激勵計劃,分三期發(fā)行高達(dá)百分之六點二五的股票期權(quán),激勵對象包括本公司執(zhí)行董事、高管及其他核心管理人員。行權(quán)價和行權(quán)條件的雙高,使股票期權(quán)的收益、公司業(yè)績與核心員工的利益緊密結(jié)合。龍盛逐步授權(quán)與重用職業(yè)經(jīng)理人,充分整合了人力資源,發(fā)揮了職業(yè)經(jīng)理人管理優(yōu)勢以及核心員工的技術(shù)優(yōu)勢。事實證明了對高級管理人才的信任和適當(dāng)授權(quán)能使其為龍盛的長期發(fā)展而奮斗,有利于多元化經(jīng)營有序進(jìn)行。

龍盛通過內(nèi)部研發(fā)投入和外部合資、并購方式拓展產(chǎn)品線。比如針對單一的染料產(chǎn)品,龍盛開發(fā)高技術(shù)、高強度、環(huán)保型、速染型分散染料系列產(chǎn)品;開發(fā)鋼鐵產(chǎn)業(yè)中的汽車板和冷軋薄板所需的下游高科技產(chǎn)品的配套服務(wù)。龍盛的產(chǎn)品創(chuàng)新不僅包括技術(shù)研發(fā)還將清潔生產(chǎn)工藝和循環(huán)經(jīng)濟思想融合到產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計中,同時憑借龍盛規(guī)?；?、品牌化的優(yōu)勢向其他特殊化學(xué)品延伸。龍盛的產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)家創(chuàng)新精神密切相關(guān)。龍盛第二代繼承者阮偉祥致力于技術(shù)研發(fā),是唯一具有技術(shù)背景的家族成員,其強烈的自主創(chuàng)新精神逐漸成為龍盛企業(yè)文化的核心,是維系龍盛經(jīng)營眾多產(chǎn)品的紐帶。

(二)龍盛多元化經(jīng)營的啟示

龍盛的多元化經(jīng)營總體上是理性的。龍盛全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部的優(yōu)勢劣勢,將其企業(yè)已具備的能力與多元化拓展路徑相匹配,分階段有序地進(jìn)行多元化經(jīng)營。龍盛充分整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的資源,始終以化工產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè),通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和豐富的產(chǎn)品線,有效鞏固主業(yè)核心競爭力。龍盛在多元化經(jīng)營中十分重視人才培養(yǎng)和管理,通過多樣化的激勵策略重用和信任職業(yè)經(jīng)理人及核心員工。龍盛的創(chuàng)新精神成為企業(yè)文化的核心,完美融合品牌優(yōu)勢。綜上分析,龍盛的多元化經(jīng)營主要圍繞主業(yè)核心優(yōu)勢、優(yōu)秀人才培養(yǎng)和技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先來展開,對其他越商家族企業(yè)多元化拓展具有實踐指導(dǎo)意義。

龍盛的多元化經(jīng)營可以得出如下四點啟示。首先,龍盛家族企業(yè)第二代繼承者憑借持續(xù)的學(xué)習(xí)和前瞻性的戰(zhàn)略思維,進(jìn)行核心資源和企業(yè)能力優(yōu)化重組,重點打造企業(yè)核心競爭力來開展多元化經(jīng)營。其次,龍盛管理創(chuàng)新給龍盛帶來了巨大的效益。從這角度看,龍盛二代傳承是比較成功的。越商家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)可以借鑒龍盛實例,將接班人的高等教育與基層磨練相結(jié)合。第三,龍盛家族企業(yè)重用職業(yè)經(jīng)理人,樹立了家族成員與非家族成員共同治理企業(yè)的理念,為其他越商家族企業(yè)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的信任與分權(quán)問題起到了積極的典范作用。最后,越商家族企業(yè)想要繼續(xù)保持企業(yè)領(lǐng)先水平,需要加強企業(yè)自主創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和學(xué)習(xí),注重企業(yè)文化與產(chǎn)品創(chuàng)新的相互作用,為企業(yè)未來的多元化經(jīng)營做出貢獻(xiàn)。

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Study of Diversification Paths in Yue-merchant Family Firms Based on Identification of Enterprise Capability

Li Shenxiao Ye Xiaoxin

(School of Economics and Management,Shaoxing University,Shaoxing,Zhejiang 312000)

In recent years,influenced by various factors,Yue-merchant family firmsbased on labor-intensive industries facing the orgasm of enterprise upgrading and family succession are almostunder diversification,but the blind pursuitof diversification will inevitably entrap the enterprises.On this basis,the paper attempts to probe into the effective developmentof diversification paths in Yue-merchant family firms from an identification ofenterprise capability-based perspective.Combined with the case analysis of Lonsen Group,the paper comes up with some suggestions.

Yue-merchant;family business;enterprise capability;diversification;development of path

F276.5

A

1008-293X(2015)02-0018-05

10.16169/j.issn.1008-293x.s.2015.02.004

(責(zé)任編輯 林東明)

2015-01-14

紹興市社科2015年重點課題“越商家族企業(yè)多元化拓展路徑研究”的研究成果。

李生校(1962-),男,浙江紹興人,紹興文理學(xué)院經(jīng)管學(xué)院教授,越商研究中心主任,研究方向:企業(yè)管理、越商研究。

葉小欣(1990-),女,浙江上虞人,紹興文理學(xué)院經(jīng)管學(xué)院2014級企業(yè)管理專業(yè)研究生,研究方向:企業(yè)管理。