我看到就會知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

我看到就會知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

當平衡沒有以客戶看重的方式被打破時，創(chuàng)新難免令人失望

科學理論認定“大黃蜂飛不起來”,事實卻恰恰相反。與此相似，創(chuàng)新往往在實踐中得以實現，在理論上卻難以總結。我們可以從無數成功例證中獲得鼓舞，然而幾乎沒有人能夠有目的地反復制造創(chuàng)新。面對創(chuàng)新的不可預見性，實踐者們捶胸頓足，嘆息不已，部分消極者甚至認為失敗無可避免。大家總是被告知，如果你經常失敗，那是因為你努力還不夠。很難了解這種說法到底是經驗之談，還是言語掩飾下的徹底失敗。

在這種情況下，“盲人摸象”成為標準的實踐，希望通過匯集大量、不同的看法來推動進程。不幸的是，對于那些希望深入理解創(chuàng)新的人而言，這條道卻走不通，因為探索這一領域面臨著一個更加根本的問題：盲人們知道他們每人握住的都是同一只動物，但涉及創(chuàng)新，許多人管中窺豹探得的部分信息，來源往往不是同一只“大象”，甚至是各種不同的“猛獸”。

想一想那些尋求沐浴創(chuàng)新陽光的多數企業(yè)組織采取的形形色色的計劃。從制定顛覆性新產品計劃到為餐廳引入可回收餐具,可稱之為創(chuàng)新者的似乎并不少。但我們要描繪的不是一只大象,而是一個獸群。想象一下,現在有6個正在摸索的盲人,他們分別抓住一只禿鷲的翅膀,一只獅子的身體、一只犀牛的角和一頭鯨的尾鰭。毫不奇怪,為了讓創(chuàng)新管理有跡可循，我們卻令人失望地“召喚”出一只傳說中的合體怪獸奇美拉。

應用管理實踐中，很少有領域存在這種狀況。對沖財務風險屬于金融領域；激勵和獎勵員工屬于人力資源的一個子領域；減少某個制造過程產出的變差，屬于運營管理。管理者在上述領域可以做到高效管理，很大程度上是因為，對于這些管理領域，無論是隱含的抑或明確的定義都限定了邊界，告訴管理者需要了解什么以實現指定的結果，以及如何隨時間而改善。如果我們要想在創(chuàng)新管理方面也能如此有效，我們就需要用實際和有用的術語來定義何為創(chuàng)新。只有這樣，我們才能將同一只動物的不同部分組合起來。

缺位的準確定義

確立一個實用的定義來指導探索領域的工作并非玄奧難行，而是最基礎的第一步。不幸的是，我們還未能對創(chuàng)新實施這一步。創(chuàng)新自出現之初起就深受定義的煩擾，因為它所包含的內容實在太過廣泛。

麻煩要從約瑟夫·熊彼特20世紀30年代和40年代進行的開創(chuàng)性工作說起。幾乎憑借一己之力，這位哈佛經濟學家用邊際成本競爭證明了一條原則，即最關鍵的是創(chuàng)新。他對創(chuàng)新的定義是：“新產品、新生產方式的引進 打開新市場 新供應來源的獲得 以及任何行業(yè)新企業(yè)組織的實施。”

如今這一定義為創(chuàng)新領域帶來了什么？我們是否真的認為，為CAD軟件找到一家中國分銷商打開新市場所需的管理流程，和零售業(yè)從實體經營向網絡銷售，建立一家新的組織轉變所需的管理流程是同一種？探索數字制造或增材制造，比如3D打印技術作為新的生產方法，面臨的挑戰(zhàn)與高科技行業(yè)尋找稀土金屬替代品面臨的挑戰(zhàn)是完全相同的？是否可以把它們當做同一種挑戰(zhàn)采取同一種處理方式？

一個貌似合理的問題是，擁有一個共通的定義是否如此重要。我們不能效仿已故美國最高法院法官波特·斯圖爾特（Potter Stewart）的做法嗎？當年他被問到如何定義“淫穢”時，他因“我看到就會知道”的回答而眾所周知。在實踐中，答案似乎是否定的。最近的文獻研究辨識出60個關于創(chuàng)新的不同定義。表面看來，這似乎對波特·斯圖爾特學派做出了直接的回擊，實際上卻顯示了一個可笑的現狀，即研究者已經集體放棄了整個定義問題，把它留待“讀者從直覺上來了解這個當今管理文獻中熱門的主題究竟是什么”。

提出的各種定義普遍缺乏建立堅實、共同基礎所需的內在一致性。創(chuàng)新是“促成新商業(yè)成果的新知識與新觀念的創(chuàng)造”？是“組織新流程和新產品的有效應用，旨在為組織及其利益相關者帶來益處”？是“新概念、新流程、新產品或新服務的產生、接受和實施”？抑或其他事物？

缺乏共通的準確定義阻礙了我們有效集中管理創(chuàng)新的能力，因為我們無法確定重要事務是什么，以及為何它重要。一項研究辨識出決定成功的九大因素和31個次級因素。另外一項研究則揭示了55個成功因素。創(chuàng)新研究領域的一項元分析列出了42個次級因素，最后匯集成10個因素。簡言之，理解創(chuàng)新的努力僅著眼于名稱相同的現象，因此并不令人感到意外，關于什么才是最重要的問題存在大量不同的觀點。

我們如何才能從這一亂象中脫身？我們無法采取詞典編纂者的狂想方法，嘗試從詞語的使用方式得出一個定義。那么，我們或其他任何人為創(chuàng)新強加一個定義所需的依據與權威又能是什么？

什么是無價值的創(chuàng)新

也許還有第三種辦法：除了推斷或強加一個定義，我們也許可以遵循位于現代競爭戰(zhàn)略核心的微觀經濟理論的邏輯來定義創(chuàng)新。

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1996年撰寫的《戰(zhàn)略是什么》一文中，綜合了他20多年著書立說和研究的經歷，并且思考了微觀經濟理論對于商業(yè)競爭的影響。他總結說，對各種商業(yè)表現的平衡決定了不同的戰(zhàn)略，進而決定了一種商業(yè)模式創(chuàng)造的價值。波特教授使用價格和非價格兩類客戶價值維度解釋了這個框架。（非價格價值是客戶想要產品表現的一組不同維度。例如，對于汽車而言，這些維度可能是安全性、加速度、款式、車內空間寬敞度等。）

交付任何指定的非價格產品表現一定會引發(fā)成本——不勞而獲畢竟不太現實。實現指定的非價格價值所需的最小成本，不是某些頑固不化的柏拉圖空想，而是市場上低成本供應商產生的成本。與之類似的是，憑借成本而獲得的任何非價格價值有一個最大值：無論你愿意支付多少，在城市中你都無法讓汽車在2.8秒內時速從0加速到60英里，油耗達到每加侖75英里。對于以何種成本能夠提供何種東西的限制，很好地說明了在某個時間點上，某個商業(yè)模式的“生產率邊界”在哪里。

一家公司的戰(zhàn)略取決于自身商業(yè)模式內在的平衡，抑或取決于公司為向客戶交付價值實施的活動。從戰(zhàn)略上而言，一家公司的商業(yè)模式應當追求一套與競爭不同的平衡組合以求實現差異化，例如，選擇提供高質量、高成本和高價格的產品。

歸根結底，這種模式本質上是靜態(tài)的，因為它將生產率邊界（PPF）視作指定和固定。這是一個非常有用的假設，但是和許多假設一樣，它最終可能因為累積的現實重壓而付諸東流。以汽車行業(yè)為例，成本和功率之間的平衡隨著時間推移已經發(fā)生了變化。

如今，以可稱之為“汽車”的設備為例（封閉式私人交通設備，包含載客容量和范圍），最便宜一款可能要屬Tata Nano汽車。它的價格約為2600美元，達38馬力。處于另一個極端的則是布加迪威龍（Bugatti Veyron）汽車，價格高達190萬美元，擁有987馬力。這兩種汽車定義了當前汽車商業(yè)市場上成本與功率之間的生產率平衡邊界。

毫不令人奇怪，90年以前，汽車行業(yè)面臨各種各樣的限制。1920年，福特出品的T型車成為流行廉價汽車的最佳候選品，價格為3200美元，擁有20馬力。自那之后，出現了處于另一個極端的布加迪跑車（35型車），按通脹因素調整后，其價格高達180000美元，擁有140馬力。

若某種平衡的打破不能轉化為商業(yè)成功，那這種做法就毫無價值：當平衡沒有以客戶看重的方式被打破時，創(chuàng)新難免令人失望。例如，Nano汽車在尋求市場接受方面遇到一些阻力。2013年3月，Nano汽車的銷量相比上年同期銳減86%，自推出以來總銷量只有229157輛。原因可能在于許多摩托車主不會升級到Nano汽車，因為他們不認為這是真正的汽車，而且汽車購買者覺得Nano汽車過于廉價，而且太像摩托車。換言之，盡管Nano汽車處于汽車和摩托車的中間地帶，但它更接近于摩托車。因此，如果能更接近于汽車，則商業(yè)成功的可能性會更大。

本文由德勤中國供稿