協(xié)同消費時代來臨

文‖庫爾特·馬茨勒

協(xié)同消費時代來臨

文‖庫爾特·馬茨勒

消費者怎樣發(fā)現(xiàn)、購買及使用自己最喜歡的產(chǎn)品與服務(wù)？這個看似簡單的問題，答案卻不固定。傳統(tǒng)上講，人們通常把所有權(quán)看作獲得產(chǎn)品的最佳方式，但現(xiàn)在越來越多的消費者不再注重購買或擁有產(chǎn)品或服務(wù)，反而更傾向于暫時獲得產(chǎn)品或服務(wù)或與他人分享產(chǎn)品或服務(wù)。

我的就是你的

“分享經(jīng)濟”目前正在迅速發(fā)展。而這一新生市場當前規(guī)模估算也呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，普華永道做過估算，預計到2025年，全球采取分享經(jīng)濟模式的五大主要行業(yè)收益可達3350億美元。比較著名的基于協(xié)同消費模式的成功創(chuàng)業(yè)案例包括：Airbnb公司，位于舊金山，一家網(wǎng)上住宿租賃市場；Zipcar，則是一家著名的汽車共享公司。

分享經(jīng)濟的快速發(fā)展特別得益于互聯(lián)網(wǎng)這一強大推動力，作為目前日益興盛的重要社交媒體系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)加強了時下渴望分享所有品的同齡人之間的聯(lián)系。協(xié)同消費模式的中心要義很簡單：從商品未開發(fā)的潛力中獲取價值，這些商品通常并未得到完全利用。

分享經(jīng)濟模式的快速傳播與發(fā)展表明，隨著消費者購買力減少及傳統(tǒng)市場因此出現(xiàn)的低迷，分享經(jīng)濟很可能對現(xiàn)有的實體產(chǎn)業(yè)造成威脅。而互聯(lián)網(wǎng)又大大方便了分享。對消費者來說，分享經(jīng)濟似乎能將成本降低、收益增加、方便及環(huán)保等等統(tǒng)一融合在一種消費模式中。因此，公司、企業(yè)應(yīng)了解并經(jīng)營好這種新興的經(jīng)濟系統(tǒng)，以快速適應(yīng)當前及未來的商業(yè)模式，進而在不斷發(fā)展的經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造新的收益增長源。

廣義上講，分享即任何通過資源、產(chǎn)品或服務(wù)的集中實現(xiàn)交易的行為。

根據(jù)《我的就是你的：協(xié)同消費的崛起》一書作者瑞秋·波茨曼和魯·羅杰斯的觀點，分享可分為3個主要類型。第一種模式是“產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)”，參與成員可共享公司或私人所擁有的多個產(chǎn)品。這種模式的代表是類似Zipcar的汽車共享服務(wù)公司和Zilok.com 網(wǎng)站之類的對等網(wǎng)絡(luò)分享平臺。

第二種模式，在“再分配市場”內(nèi)，點對點的匹配網(wǎng)絡(luò)或社交網(wǎng)絡(luò)使產(chǎn)品被再次所有成為可能。這種再分配市場模式的范例包括網(wǎng)絡(luò)平臺NeighborGoods.com和thredUP. com。

最后一種模式，即通過“協(xié)作性生活方式”衍生出的交易行為，在這種模式下，人們分享相同的興趣，在非有形資產(chǎn)方面互相幫助，如金錢、空間或時間；這種分享模式多數(shù)通過數(shù)字技術(shù)實現(xiàn)。

事實上，有研究表明，分享經(jīng)濟模式的主要消費者動機并非是環(huán)保理念，而是自我導向意識。因為消費者其實更喜歡一些大公司在分享經(jīng)濟市場上提供的低成本產(chǎn)品或服務(wù)。這對那些在共享經(jīng)濟模式下尋找新機遇的公司來說不啻為一個好消息。因為這意味著，管理者可以用推廣傳統(tǒng)產(chǎn)品的方式在協(xié)同消費系統(tǒng)內(nèi)推廣產(chǎn)品與服務(wù)，即說服消費者關(guān)于特定產(chǎn)品或服務(wù)的整體價值定位。

從賣產(chǎn)品到賣使用權(quán)

斯隆商學院研究團隊發(fā)現(xiàn)，公司、企業(yè)可通過6種方式應(yīng)對日漸崛起的協(xié)同消費。

——出售使用權(quán)，而非產(chǎn)品

企業(yè)模型中多數(shù)傳統(tǒng)利益公式均基于出售物品，而在分享經(jīng)濟模式下，企業(yè)必須開拓新的收益來源，因為此時的交易活動中通常省略了購買。位于列支敦斯登境內(nèi)沙恩區(qū)的喜利得集團是典型的將商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪郛a(chǎn)品使用權(quán)的公司，喜利得向全球建筑行業(yè)提供各類產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)。

其中，不僅銷售公司生產(chǎn)的手持式電動工具，同時注重賺取客戶在工具損壞或無法使用時付出的機會成本。

二十世紀九十年代后期，因為競爭對手推出的系列廉價小工具，喜利得遭受了較大的銷售損失。此后，公司開始從客戶著手，通過其反饋信息來改善產(chǎn)品和服務(wù)。在此過程中，喜利得發(fā)現(xiàn)工具管理是一項大負擔。工具的大宗商品化雖然對當前喜利得銷售來說不啻為一種威脅，但同樣也為其提供了競爭機遇，即向消費者提供便利和“工具隊管理”服務(wù)?，F(xiàn)在，喜利得客戶無需再購買單項工具。可在規(guī)定的使用期限內(nèi)租用工具，只需提供無預付款資本投資和固定月息。這種租賃模式除具有靈活性和高效性外，客戶還可額外獲得廣泛的修理服務(wù)。

換句話說，喜利得將一開始威脅其核心競爭力的因素轉(zhuǎn)化成了利益增長點。工具隊管理商業(yè)模式代表一種新的客戶價值主張，這樣，公司在分享經(jīng)濟背景下擴展了利益公式。

另一個比較顯著的知名公司成功適應(yīng)分享經(jīng)濟模式的案例是戴姆勒股份公司。汽車共享已不再是什么新的東西：世界最大的汽車共享品牌之一Zipcar十多年前已成立。不過，戴姆勒的car2go服務(wù)成功證明了像戴姆勒這樣的知名企業(yè)如何調(diào)整適應(yīng)，將商業(yè)模式從售賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槭圪u產(chǎn)品使用權(quán)并在此基礎(chǔ)上予以擴展，從而得以充分利用分享經(jīng)濟。

car2go由戴姆勒和歐羅普卡租車公司構(gòu)成的合資企業(yè)共同推出，最先于2008年在德國的烏爾姆應(yīng)用。其支付模式很簡單。除需繳納注冊費外，無任何固定成本?？蛻裘看斡密嚂r付款。car2go還為商業(yè)客戶引入了一種特別支付模式，客戶可將其作為一種價格更優(yōu)惠的替代付款選擇來保證擁有自己的車隊。還有一點，car2go車輛可在城市內(nèi)任何地方停放，無需停在永久性停車區(qū)域，比如可停放在用戶住所附近或工作場地附近。目前，有超過60萬的用戶正在使用10,500臺汽車，其中包括1200臺電動車輛。

——支持客戶轉(zhuǎn)售產(chǎn)品或服務(wù)

知名公司還可通過另一種方式參與到分享經(jīng)濟，即意識到客戶轉(zhuǎn)售產(chǎn)品的渴望并予以支持。以家居用品商宜家家居為例，公司于2010年在瑞典推出一款網(wǎng)絡(luò)平臺，允許客戶在此轉(zhuǎn)售已用過的宜家商品。在瑞典，公司的忠誠方案成員“宜家俱樂部”可免費張貼和售賣宜家商品?！耙思揖銟凡俊睍T資格免費。表面來看，宜家推出的這款平臺系統(tǒng)并未給公司帶來任何財務(wù)收益，如非要說有所益處的話，似乎公司的自主能動性可大大提高新產(chǎn)品的銷售量。

二手家具市場的推出確實給宜家?guī)砹舜罅績?yōu)勢。首先，再分配的提議符合公司的環(huán)境友好理念，吸引了大批十分關(guān)注環(huán)境保護的消費者。另外，提供這樣的二手市場，而非重點擴大銷量，使客戶會在家中專門騰出空間來擺放宜家的產(chǎn)品。

這種做法帶給公司最直接的收益在于品牌化效應(yīng)?？梢赃@樣想：一種是公司極力宣傳自己的產(chǎn)品注重可持續(xù)發(fā)展，另一種是公司提出的主張明顯與銷售新產(chǎn)品不一致，二者相比的話，哪種效果更好？

——利用未用資源

還有另一種公司，他們從分享經(jīng)濟中獲益的途徑是，分享自己的現(xiàn)有資產(chǎn)和能力。在特定資產(chǎn)由于資本所需太大而無法每個人都可獲得的情況下，這種策略特別有效。

以“流動空間集團”為例，它被稱為工作空間領(lǐng)域的“空中食宿”，最先將協(xié)同消費引入工作空間的世界，即調(diào)整工作空間和會議室形態(tài)，使其符合租賃者的具體需要。該理念將擁有空閑辦公空間的企業(yè)與暫時需要辦公空間的企業(yè)聯(lián)系起來。“流動空間集團”的成功得益于3個主要因素：商業(yè)公司控制房地產(chǎn)成本的壓力、移動技術(shù)和社交技術(shù)、有員工喜歡在家工作。

LiquidSpace app可幫助自由職業(yè)者及其他尋找辦公空間的人找到符合其需要、時間要求和地理偏好的工作場所。這款app應(yīng)用內(nèi)還有一個“我怎樣工作”的設(shè)置檔，用戶可在其中列出自己覺得有利于自身工作效率的工作環(huán)境類型及工作人群規(guī)模。舉例來說，工作環(huán)境的范圍包括“可看見風景的房間”到“靜音區(qū)”等。人群規(guī)模大小則可在1-50人之間調(diào)整。

“流動空間集團”的案例揭示了多數(shù)擁有辦公空間的公司可如何通過協(xié)同消費模式來盈利。利用這種模式，可輕松管理過剩的生產(chǎn)能力；通過虛擬市場可靈活解決生產(chǎn)能力不足的問題。

——提供修理和維護服務(wù)

公司如具備修理和維修服務(wù)專長，可通過將該專長“租賃”給消費者來參與分享經(jīng)濟。另外，越多的人分享一件產(chǎn)品，該產(chǎn)品被用的次數(shù)就越多，這樣就增加了消費者的修理和維護服務(wù)需求。

聯(lián)邦快遞建立了一個大型知識庫，包含員工在快遞送貨過程中所用電子設(shè)備修理方面的所有知識。這個知識庫為現(xiàn)在的FedEx TechConnect奠定了基礎(chǔ)，F(xiàn)edEx TechConnect隸屬聯(lián)邦快遞企業(yè)服務(wù)公司，專營電子設(shè)備維修服務(wù)。企業(yè)如需要類似服務(wù)，可將設(shè)備帶到聯(lián)邦快遞零售店內(nèi)維修；聯(lián)邦快遞還可通過傳統(tǒng)的送貨人員向客戶直接提供維修服務(wù)。聯(lián)邦快遞CEO弗雷德·史密斯曾估算：類似這樣的服務(wù)，其市場規(guī)模可達150億美元。

聯(lián)邦快遞可借助協(xié)同消費的潛力充分發(fā)揮現(xiàn)有生產(chǎn)能力。公司將內(nèi)部已有的關(guān)于電子設(shè)備維修的資源和專門技術(shù)開拓成如下商業(yè)模式，即不僅僅建立在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上，同時支持公司的主要經(jīng)營項目。這樣成功地將公司內(nèi)多余的維修技能與其零售店和快遞人員無縫融合，無需額外投資即可在全球范圍內(nèi)提供維修服務(wù)。

——與協(xié)同消費結(jié)盟來尋找新的客戶

開拓新的收益來源僅是從協(xié)同消費運動中獲益的方式之一。另一種方法是，與點對點的分享系統(tǒng)結(jié)盟，形成平臺，來向潛在客戶推廣產(chǎn)品和服務(wù)。

百事集團也與一家協(xié)同消費站點合作，以宣傳其一款新的軟飲料Pepsi Next并吸引新客戶。其合作商“跑腿兔”主要向客戶提供方便的家務(wù)瑣事外包服務(wù)，業(yè)務(wù)從烹飪到清潔，甚至排隊買票服務(wù)等。該網(wǎng)站及其移動應(yīng)用方便人們將各種瑣事外包給住在其附近且經(jīng)過網(wǎng)站審核的人來幫助完成。

“額外時間”是百事贊助的一項競賽活動，贏家會得到“跑腿兔”一小時的免費勞動時間。該競賽活動每次持續(xù)四周，每周會給出50個任務(wù)。其中值得注意的是，像百事這樣的大型跨國企業(yè)會與“跑腿兔”這種剛起步的小公司合作。

百事集團數(shù)字品牌經(jīng)理約什·納夫曼說，這種活動特別契合Pepsi Next的目標客戶，他這樣描述這批客戶的主要特點：“特別熱衷技術(shù)事務(wù)、年輕且有抱負?！薄芭芡韧谩钡目蛻艏窗ㄟ@類年輕、有抱負的技術(shù)熱愛者，通過與其合作，百事能將其品牌與“跑腿兔”提供的放松式服務(wù)精神有效結(jié)合起來：有可靠的人替你完成生活中的瑣碎小事，你可以將時間用于專職工作。

——發(fā)現(xiàn)基于分享經(jīng)濟的新型商業(yè)模式

以Kuhleasing.ch為例，它是一個奶牛租賃網(wǎng)站，它的成功說明了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何通過遠離傳統(tǒng)收入來源來建立新的商業(yè)模式。隨著牛奶價格不斷降低及1999年瑞士奶酪出口聯(lián)盟的廢止，瑞士農(nóng)民只有靠出售大量奶酪才能生存下來。

迫于必要，一位瑞士農(nóng)民將自己的奶牛出租給客戶，不再只靠出售奶酪生存。租戶支付了一筆費用，可租用奶牛一個季節(jié)。整個交易包括一張奶牛的照片、一本證書，加上可選擇自愿考察農(nóng)場或去農(nóng)場監(jiān)視日常工作。租賃成本中不包括最終奶酪產(chǎn)品的成本，但保證必須以特定價格購買至少30千克所租賃奶牛所產(chǎn)牛奶制成的奶酪。農(nóng)場還提供其他租賃選項，可作為禮物贈送，如短期包裝等。據(jù)一位農(nóng)民講，他養(yǎng)的150頭奶牛全部租給了客戶，客戶遍布全世界，包括日本、南非和美國。

在這類商業(yè)模式中，客戶需要付費才可接觸到他們自己一般無法擁有或管理的資產(chǎn)。通過租用或租賃必要資產(chǎn)，客戶實際上自己成了生產(chǎn)者。這種模式使傳統(tǒng)企業(yè)和資產(chǎn)所有者開始重新思考起收入來源，并考慮開拓能夠吸引以顧客為中心的、偏向協(xié)同消費的替代性商業(yè)模式。