淺析我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策

10.13999/j.cnki.scyj.2015.10.008

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淺析我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策

◇侯林芳

10.13999/j.cnki.scyj.2015.10.008

摘要：在我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中存在諸多問(wèn)題：缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的、明確的發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)；國(guó)際型經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏、企業(yè)文化缺失；缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制、管理手段落后等。本文針對(duì)這些問(wèn)題，研究相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略；

20世紀(jì)90年代以前，我國(guó)商業(yè)銀行的境外代理行業(yè)務(wù)基本可滿足自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。然而從20世紀(jì)90年代末期開(kāi)始，我國(guó)商業(yè)銀行依靠境外代理行業(yè)務(wù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了客戶需求，我國(guó)商業(yè)銀行紛紛制訂國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、開(kāi)始大規(guī)模對(duì)外擴(kuò)張。特別是2007年以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程更是逐步加快，在歐洲、美洲、亞洲等市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，在多個(gè)領(lǐng)域深度開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)。雖然從2007年以后我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程逐步加快，但我國(guó)商業(yè)銀行參與金融國(guó)際分工和金融全球化的程度依然很低，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中依然存在諸多問(wèn)題。采用正確的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已成為我國(guó)商業(yè)銀行目前必須解決的首要問(wèn)題。

一、我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化的差距

綜觀銀行國(guó)際化的歷程可以將銀行國(guó)際化發(fā)展分為四個(gè)階段：第一階段為國(guó)內(nèi)銀行階段；第二階段為國(guó)際銀行階段；第三階段為國(guó)際全功能銀行階段；第四階段為全球全功能銀行階段。早在20世紀(jì)80年代，美國(guó)各大銀行的海外資產(chǎn)規(guī)模龐大、海外機(jī)構(gòu)眾多且業(yè)務(wù)種類(lèi)豐富多樣，美國(guó)的大銀行此時(shí)已達(dá)到銀行國(guó)際化發(fā)展的第四個(gè)階段即全球全功能銀行階段；歐洲銀行20世紀(jì)80年代開(kāi)始快速的海外擴(kuò)張，邁入銀行國(guó)際化的第四個(gè)階段；日本銀行國(guó)際化歷程雖經(jīng)歷多次跌宕起伏，但經(jīng)過(guò)強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)后其資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)種類(lèi)和服務(wù)水平都位居世界前列，其銀行國(guó)際化亦處于第四階段。目前我國(guó)商業(yè)銀行中除中國(guó)銀行、中國(guó)工商銀行處于銀行國(guó)際化發(fā)展的第三階段外，其他銀行均處于銀行國(guó)際化發(fā)展的第二階段。

從海外資產(chǎn)占比來(lái)看，中國(guó)銀行的海外資產(chǎn)占全行總資產(chǎn)的23.8%，除港澳之外的其他境外地區(qū)資產(chǎn)約占全行總資產(chǎn)的4%，工商銀行海外資產(chǎn)占全行總資產(chǎn)不足3%，與花旗、匯豐、德意志銀行50%左右的占比水平相差甚遠(yuǎn)，反映出我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化程度不高，國(guó)際化進(jìn)程尚處在起步階段。

二、我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中存在的主要問(wèn)題

近年來(lái)我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化邁出了很大的步伐，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)遍布主要的金融中心。但是無(wú)論是與國(guó)內(nèi)非金融類(lèi)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度還是與發(fā)達(dá)國(guó)家銀行的國(guó)際經(jīng)營(yíng)化程度相比，我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度依然較低，存在諸多問(wèn)題。

1.缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的、明確的國(guó)際化戰(zhàn)略

花旗銀行早在1914年就以把花旗銀行建成世界上規(guī)模最大、服務(wù)最好的跨國(guó)銀行作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)，一旦發(fā)現(xiàn)有潛力的市場(chǎng)就盡快進(jìn)入，絕不輕易退出。這一明確的戰(zhàn)略決策推動(dòng)花旗銀行迅速成長(zhǎng)為全球化銀行。我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中存在的主要問(wèn)題首先是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維從本土化銀行經(jīng)營(yíng)向國(guó)際化發(fā)展的轉(zhuǎn)變不夠徹底。導(dǎo)致的結(jié)果是我國(guó)商業(yè)銀行在海外市場(chǎng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布不合理，層次較低，難以充分實(shí)現(xiàn)不同區(qū)域間資源的有效配置。其次，我國(guó)商業(yè)銀行高層管理人員的更換仍帶有強(qiáng)烈的行政色彩，而一家商業(yè)銀行高層管理人員更換時(shí)，通常會(huì)變更其戰(zhàn)略決策，導(dǎo)致我國(guó)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略決策無(wú)法長(zhǎng)期貫徹執(zhí)行。由于缺乏明晰的國(guó)際化戰(zhàn)略，使商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中產(chǎn)生一系列的盲目行為。以建行為例，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年建行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)專(zhuān)項(xiàng)研究進(jìn)行了26項(xiàng)，卻無(wú)一項(xiàng)成功。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)

花旗、匯豐、德意志等全球化銀行為滿足客戶需求，不斷進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新，新的金融產(chǎn)品層出不窮。提供的主要金融產(chǎn)品包括跨國(guó)公司理財(cái)投資、全球現(xiàn)金管理服務(wù)、跨國(guó)轉(zhuǎn)賬、投融資服務(wù)等，豐富的金融產(chǎn)品極好地滿足了客戶需求，并提升了客戶的忠誠(chéng)度，給這些商業(yè)銀行帶來(lái)極為可觀的效益。相比之下，我國(guó)商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、可提供的金融產(chǎn)品比較單一，難以滿足客戶需求。我國(guó)商業(yè)銀行海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主要集中于存、貸、匯業(yè)務(wù)上，這些傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)已越來(lái)越難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，利潤(rùn)率較低，導(dǎo)致我國(guó)商業(yè)銀行盈利遠(yuǎn)低于全球化銀行。

3.國(guó)際型經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏、企業(yè)文化缺失

銀行海外機(jī)構(gòu)多設(shè)于國(guó)際金融中心，當(dāng)?shù)亟鹑诟?jìng)爭(zhēng)十分激烈，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)更多地體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)。是否擁有具備市場(chǎng)開(kāi)拓能力、通曉國(guó)際間資金運(yùn)作及國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則、具備語(yǔ)言?xún)?yōu)勢(shì)的高素質(zhì)人才，是商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。匯豐銀行具有完善的中高層人員選拔培訓(xùn)制度，這一制度對(duì)于短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)有才能、高素質(zhì)的管理隊(duì)伍起到了重要作用，花旗銀行具有詳細(xì)的員工績(jī)效考核制度，為銀行成功吸引并留住大批高素質(zhì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才。相比之下，我國(guó)商業(yè)銀行既缺乏一定的人才吸引措施，人才績(jī)效評(píng)估手段又比較落后，商業(yè)銀行內(nèi)論資排輩的情況仍比較嚴(yán)重。我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際型經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏已成為制約其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要瓶頸。

4.缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制，管理手段落后

缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系是我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中面臨的又一個(gè)突出問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)控制的目的是確保業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，雖然隨著國(guó)際化業(yè)務(wù)的開(kāi)展與國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)商業(yè)銀行已逐漸認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性，但與全球化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制相比仍有一定差距，主要表現(xiàn)在不良貸款管理等方面。據(jù)2013年的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)商業(yè)銀行2013年四個(gè)季度的不良貸款比率分別為2.3%，1.99%，1.86%，1.8%，而同期外資銀行的不良貸款比率分別為1.09%，1.03%，1.06%，0.85%，我國(guó)商業(yè)銀行不良貸款率遠(yuǎn)高于外資銀行，而且近年來(lái)并無(wú)明顯的下降趨勢(shì)，甚至在某些年份不良貸款率還會(huì)有一定上升。

三、加快我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程的對(duì)策

1.制訂明確的發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)辟新興市場(chǎng)

一是根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)原則，確定明確的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面，在目前我國(guó)商業(yè)銀行資金、管理等實(shí)力無(wú)法與全球性銀行相比的情況下，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)原則，制訂與自身資源優(yōu)勢(shì)相一致的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；另一方面，在戰(zhàn)略明確的情況下，應(yīng)確保戰(zhàn)略得到一貫執(zhí)行。我國(guó)商業(yè)銀行需要嚴(yán)格遵循自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在任何情況下都要圍繞自身的戰(zhàn)略進(jìn)行海外擴(kuò)張，而不能任意改變戰(zhàn)略。

二是充分開(kāi)辟新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)。據(jù)國(guó)際貨幣基金組織預(yù)測(cè)，2010～2015年世界經(jīng)濟(jì)78%的增長(zhǎng)將來(lái)自于發(fā)展中國(guó)家。新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體宏觀經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)使得越來(lái)越多的企業(yè)青睞于新興經(jīng)濟(jì)體的市場(chǎng)，必將為金融業(yè)發(fā)展提供廣闊的市場(chǎng)和前景。相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，花旗銀行近50%的利潤(rùn)來(lái)自于新興市場(chǎng)，并預(yù)計(jì)花旗銀行未來(lái)來(lái)自于新興市場(chǎng)的收入增長(zhǎng)速度將比來(lái)自于美國(guó)本土的收入增速快1倍；匯豐銀行近年新增客戶中84%來(lái)自于新興市場(chǎng)。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)清楚地看到新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)這一廣闊的金融發(fā)展前景，抓住機(jī)遇促進(jìn)自身發(fā)展。

2.提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力及金融服務(wù)能力

創(chuàng)新是我國(guó)商業(yè)銀行生存發(fā)展的唯一出路，更是我國(guó)商業(yè)銀行在國(guó)際化進(jìn)程中保持穩(wěn)步發(fā)展、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：一些全球性銀行非利息收入占總收入的比例已超過(guò)50%，而我國(guó)商業(yè)銀行非利息收入占比尚不足25%，我國(guó)商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面與全球性銀行差距比較明顯。在此情形下，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展的同時(shí)，將更多的資源投向于金融產(chǎn)品創(chuàng)新。

提高我國(guó)商業(yè)銀行全球服務(wù)能力，跟隨客戶需求提升產(chǎn)品線服務(wù)能力、打造全球化金融服務(wù)鏈以更好地提供金融服務(wù)，也是我國(guó)商業(yè)銀行在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中取勝的關(guān)鍵。

3.建立“以人為本”的人才機(jī)制、打造企業(yè)文化

商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)依賴(lài)于高素質(zhì)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才，在如何培養(yǎng)高素質(zhì)人才問(wèn)題上，我國(guó)商業(yè)銀行可以借鑒匯豐銀行的中高層人員選拔培訓(xùn)制度：從員工中挑選出外語(yǔ)好、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、具有較強(qiáng)責(zé)任感的員工，制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地培養(yǎng)出具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力的高素質(zhì)員工，以適應(yīng)海外機(jī)構(gòu)對(duì)人才的需求，并將這一培訓(xùn)制度化，確保一貫執(zhí)行，以保證高素質(zhì)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性與充足性。

在營(yíng)造企業(yè)文化方面，我國(guó)商業(yè)銀行可以借鑒花旗銀行的人才機(jī)制?；ㄆ煦y行自創(chuàng)立時(shí)起就確立了“以人為本”的企業(yè)人才機(jī)制，打造“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的企業(yè)文化氛圍，結(jié)合其科學(xué)、完善的員工績(jī)效考核制度，使員工與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)積極改變過(guò)去的用人機(jī)制，以?xún)?yōu)厚的待遇吸引精通國(guó)際金融運(yùn)作的優(yōu)秀人才，以良好的企業(yè)文化氛圍以及優(yōu)越的激勵(lì)機(jī)制幫助企業(yè)吸引并留住高素質(zhì)人才。

4.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系

國(guó)際金融市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)情勢(shì)更加復(fù)雜易變，競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈，風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)顯得更為迫切。目前我國(guó)商業(yè)銀行的精力主要投放于利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模，較為忽視風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)從根本上提高風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，正確處理盈利性、流動(dòng)性與風(fēng)險(xiǎn)性之間的關(guān)系，決不能為了盈利的增加而置風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題于不顧，而應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部控制與監(jiān)管機(jī)制，處理好三性之間的平衡問(wèn)題。

隨著我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化業(yè)務(wù)的開(kāi)展，資本實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)管理等得到了一定提升，但與全球性銀行相比依然存在較大差距。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)認(rèn)識(shí)自身存在的不足，積極借鑒全球化商業(yè)銀行的成功經(jīng)營(yíng)，結(jié)合自身資源實(shí)力采取正確的發(fā)展戰(zhàn)略，積極、穩(wěn)健地發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)金融資本與產(chǎn)業(yè)資本更佳的融合，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

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（作者單位：周口師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）