員工持股激勵(lì)模式演化研究

◇李麗珂孫韋辰唐蘭

員工持股激勵(lì)模式演化研究

◇李麗珂孫韋辰唐蘭

摘要：本文以華為公司為例，著眼于員工持股計(jì)劃，主要采用案例研究方法系統(tǒng)分析該公司員工持股模式的實(shí)施規(guī)則、激勵(lì)成效以及演化軌跡。同時(shí)，思考員工股權(quán)方案實(shí)施過(guò)程中遇到的制約和局限因素，指出提前設(shè)計(jì)合理的規(guī)范化制度和監(jiān)管政策是很有必要的。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工持股；激勵(lì)；華為公司

10.13999/j.cnki.scyj.2015.09.014

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)管理理念和治理結(jié)構(gòu)逐漸為企業(yè)界認(rèn)同，公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)隨之逐漸分屬不同部門，從而導(dǎo)致委托—代理問(wèn)題。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和IPO重啟等政策支持下，中國(guó)企業(yè)必然會(huì)在公司治理中運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)措施。Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，2014年我國(guó)已經(jīng)有170多家上市公司啟動(dòng)了股權(quán)激勵(lì)措施。2014年6月證監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，之后有多家公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃，并在設(shè)計(jì)層面體現(xiàn)出股票來(lái)源及資金來(lái)源多樣化的特征。作為民營(yíng)企業(yè)中的一顆璀璨的明珠，華為公司是采用內(nèi)部員工持股計(jì)劃最早的企業(yè)之一，員工持股成為企業(yè)發(fā)展歷史中里程碑式的創(chuàng)舉。員工持股計(jì)劃有助于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益的提升，也有助于國(guó)有企業(yè)的深化改革。大范圍的員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃可謂是真真切切地實(shí)現(xiàn)了股東、管理層和員工之間利益的一致化。

一、理論基礎(chǔ)

公司治理問(wèn)題一直都深得理論界與實(shí)業(yè)界的高度關(guān)注。對(duì)比、梳理現(xiàn)有的資料可以發(fā)現(xiàn)，共有三種代表性的觀點(diǎn)：治理結(jié)構(gòu)論、治理功能論、治理產(chǎn)權(quán)論。錢穎一是公司治理功能論的代表人物，他在《轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中的公司治理結(jié)構(gòu)》中認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是一套制度構(gòu)架，主要用于協(xié)調(diào)投資主體、經(jīng)理人員、員工群體之間的實(shí)際利益以及與企業(yè)有重要利益關(guān)系的組織，并且從這些團(tuán)體中獲取經(jīng)濟(jì)效益。

1.員工持股計(jì)劃

所謂員工持股計(jì)劃，就是指企業(yè)員工可以通過(guò)擁有該企業(yè)普通股的方式來(lái)分享企業(yè)增長(zhǎng)效益與企業(yè)利潤(rùn)的一種制度。企業(yè)員工可通過(guò)福利和退休金制度用基金貸款購(gòu)買新發(fā)行的普通股，并且企業(yè)每年提供額外的附加股票，同時(shí)也提供足以償還貸款利息和分期償還額的現(xiàn)金支付。

作為一種福利計(jì)劃，允許員工對(duì)企業(yè)雇主進(jìn)行主要投資，并讓員工成為本企業(yè)股票的擁有者和持續(xù)從中受益。具體而言，員工持股計(jì)劃主要以一定的法律程序?yàn)橐罁?jù)，保障公司員工在某些條件下可以參加企業(yè)股份的制度（張同全，2001）。在現(xiàn)代企業(yè)里，員工持股計(jì)劃是一種成效顯著的激勵(lì)制度（賈暉，2003；聶志紅，2004）。

2.利潤(rùn)分享理論

馬丁·威茨曼（Marting Weitzman）認(rèn)為：公司員工的薪酬制度大致可分為兩類模式。依據(jù)其著作《分享經(jīng)濟(jì)：用分享制代替工資制》可知，這兩類模式即工資制度和分享模式（Weitzman，1984）。馬丁·威茨曼認(rèn)為：一方面，工資剛性導(dǎo)致了滯漲，消除滯漲的基本途徑是通過(guò)使用分享制度讓產(chǎn)量在需求波動(dòng)前面靈活起來(lái)，這樣就可以在微觀層面解決結(jié)構(gòu)上的缺陷；另一方面，行之有效的分享機(jī)制可以顯著提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，因而建議通過(guò)員工持股計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)分享制度（Weitzman&Kluse，1990）。

3.人力資本理論和利益相關(guān)者理論

20世紀(jì)50年代，貝克爾、明塞爾和舒爾茨等學(xué)者創(chuàng)建了著名的人力資本理論。舒爾茨等人認(rèn)為，人力資本代表著人的素質(zhì)和能力，是一種并列于物質(zhì)資本的資本方式，員工享有人力資本的產(chǎn)權(quán)，可以同物質(zhì)資本所有者共享收益。這之后，人力資本理論逐漸地引入到企業(yè)理論和員工持股理論中來(lái)。朱慈蘊(yùn)教授通過(guò)一系列研究認(rèn)為，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)員工持股制度是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和法律制度對(duì)人力資源配置的必然要求。王保樹教授研究發(fā)現(xiàn)，員工持股制度能夠讓員工股份的制衡力量在企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)中得到較好的體現(xiàn)，還可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高股東的利益和員工的協(xié)作水平?，敻覃愄亍げ既R爾（Blair）在大量研究后提出了利益相關(guān)者理論。她從公司治理結(jié)構(gòu)與投資人員之間關(guān)系的角度明確指出：?jiǎn)T工成為創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的具體活動(dòng)中愈發(fā)重要的人力資源，據(jù)此認(rèn)為可以以員工持股制度來(lái)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。

二、研究方法和數(shù)據(jù)來(lái)源

我國(guó)對(duì)員工持股計(jì)劃的激勵(lì)作用研究尚處于探索階段，激勵(lì)效果是否明顯還需要更深入地研究。典型的案例需要考慮到以下因素：一是典型和具有很大范圍的影響力；二是真正體現(xiàn)廣大員工的利益和要求；三是運(yùn)行時(shí)間較長(zhǎng)，實(shí)踐效果顯著。按照上述原則，本文采用單案例研究，聚焦華為公司的員工股權(quán)方案，初步分析該公司員工股權(quán)在一定階段內(nèi)的激勵(lì)演化軌跡，重點(diǎn)分析利潤(rùn)分享方面的員工股權(quán)激勵(lì)效果，進(jìn)而思考具體情況下我國(guó)員工股權(quán)方案的局限和制約因素，指出需要對(duì)員工持股計(jì)劃設(shè)計(jì)合理的規(guī)則和制度。本文使用的主要為二手?jǐn)?shù)據(jù)，多數(shù)資料來(lái)源于華為官網(wǎng)、華為公司年報(bào)數(shù)據(jù)、百度文庫(kù)以及網(wǎng)絡(luò)媒體的報(bào)道。

三、案例分析

知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要以合作的策略和其他利益相關(guān)者分享財(cái)富，要力行價(jià)值分享的理念。華為公司從創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金2.1萬(wàn)元的民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)為世界五百?gòu)?qiáng)，年銷售額近2400億元人民幣。如今，華為公司在高科技領(lǐng)域例如電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、智能終端以及IT設(shè)備和解決方案等方面發(fā)展迅速，產(chǎn)品已在世界上170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)得到應(yīng)用。

在對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)識(shí)上，華為公司內(nèi)刊指出：在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，通訊類行業(yè)已經(jīng)無(wú)法依靠特殊物質(zhì)資源盈利，不能期望持續(xù)壟斷地位和利潤(rùn)，唯有蘊(yùn)藏在人頭腦中的知識(shí)資本才是通信企業(yè)的最大資本。由此觀之，IT、電信等高科技公司的核心資源已經(jīng)不是企業(yè)固定資產(chǎn)，而是擁有行業(yè)核心技術(shù)的優(yōu)秀員工。為了在員工流動(dòng)性大的情形下吸納人才，華為等企業(yè)采取將股票以及期權(quán)發(fā)放給公司核心員工的做法。從華為公司對(duì)外公布的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告得知，研發(fā)人員在該公司15萬(wàn)多名員工中的比例高達(dá)45.36%。華為能夠吸引眾多優(yōu)秀人才得益于高薪酬以及股權(quán)激勵(lì)管理的創(chuàng)新。

1.時(shí)間跨度演化

華為公司在1990年開始施行內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃，主要聚焦在客戶需求和對(duì)創(chuàng)新、技術(shù)以及研發(fā)的投入。20多年來(lái)，華為公司逐步成為智能手機(jī)和電信設(shè)備市場(chǎng)的全球領(lǐng)先企業(yè)。華為公司主要通過(guò)工會(huì)組織開展員工持股計(jì)劃，持股人員均為公司職工，在2013年底已將近85000人，約占員工總數(shù)的一半。這項(xiàng)持股計(jì)劃實(shí)施以后，員工個(gè)人能力和前途與公司的長(zhǎng)期發(fā)展密切地聯(lián)系在一起，促進(jìn)了共同奮斗，有利于實(shí)施員工和公司的共享機(jī)制。

《華為基本法》表述：公司實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的優(yōu)秀員工，凝聚員工與公司形成命運(yùn)和利益的共同體。另一方面，公司將使最有才能和責(zé)任心的人不斷地進(jìn)入企業(yè)骨干中堅(jiān)層。在時(shí)間維度上，1990～2001年，實(shí)行廣泛?jiǎn)T工持股計(jì)劃，主要目標(biāo)是內(nèi)部融資，1997年改制后股東結(jié)構(gòu)為華為公司工會(huì)（61.86%）、華為新技術(shù)公司工會(huì)（33.09%）和華為新技術(shù)公司（5.05%）；2001～2008年，為了內(nèi)部融資實(shí)行虛擬受限股，2001～2003年，股東構(gòu)成為華為公司工會(huì)和任正非（1.1%）、一個(gè)自然人股東（0.01%）；2003年以后，股權(quán)結(jié)構(gòu)為投資公司工會(huì)和一個(gè)自然人股東；2008年至今，實(shí)施飽和配股方式，主要目的是實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)效果，此時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非（1.4%）。受外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r的影響，華為公司員工持股激勵(lì)形式和內(nèi)容有相應(yīng)的改變，持股員工的數(shù)量逐年增加，員工持股規(guī)模不斷擴(kuò)大。

2.動(dòng)態(tài)配股原則

為了讓員工持股份額保持一個(gè)科學(xué)合理的比例，華為公司實(shí)行：“40%的骨干員工持有比較大的股份，30%的高效員工以集體形式控制股權(quán)，20%的初級(jí)員工以適當(dāng)?shù)姆蓊~參加股份。”華為公司在員工持股計(jì)劃上實(shí)施的基本原則是保障最具責(zé)任心和最有才干的人不斷擁有大份額股權(quán)，進(jìn)入中堅(jiān)管理層。通過(guò)這種浮動(dòng)的股權(quán)分配原則，員工對(duì)公司的實(shí)際貢獻(xiàn)大小決定了員工能夠持有的股權(quán)份額。

3.員工持股計(jì)劃與激勵(lì)效果

DerekC.JoneS與Takao Kato通過(guò)研究日本公司8年間的面板數(shù)據(jù)得知，多數(shù)公司在實(shí)行員工持股制度后都提高了4～5%的生產(chǎn)力。在企業(yè)績(jī)效和員工持股制度的實(shí)證研究方面，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的公司所有制相比，引導(dǎo)員工參與管理并實(shí)行員工持股制度的公司每年能提高10%左右的生產(chǎn)增長(zhǎng)率。國(guó)內(nèi)學(xué)者丁長(zhǎng)發(fā)和張小寧各自獨(dú)立地用不同樣本通過(guò)均值和方差檢驗(yàn)對(duì)一些上市公司的員工持股績(jī)效進(jìn)行深度探析，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)年度績(jī)效明顯與員工持股比例呈正相關(guān)。然而，李振中、王晉斌選擇126家員工持股企業(yè)為研究樣本，則發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工持股比例與公司凈資產(chǎn)收益率沒(méi)有明顯的相關(guān)。Chang&Mayers（1992）的研究表明，如果企業(yè)實(shí)行員工持股的目的是激勵(lì)員工，則員工持股與股東財(cái)富有正向關(guān)系。員工持股計(jì)劃對(duì)華為公司員工來(lái)說(shuō)，工資、績(jī)效獎(jiǎng)和股利分紅的增多，改善了員工的生活條件，讓員工全身心投入到工作中去。據(jù)華為公司最近五年左右的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也可得知，該公司2013年實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)績(jī)的提升，全球銷量比上年同期增加了8.5%，高達(dá)2390億元，其中凈利潤(rùn)210億元。

下述用數(shù)據(jù)分析華為公司員工持股計(jì)劃的激勵(lì)效果情況，以2012年為例。2012年華為公司股票定價(jià)為5.42元/股，截至2012年12月，華為公司有7.43萬(wàn)名員工參與員工持股計(jì)劃，當(dāng)年度股票分紅為1.41元/股，銀行同期貸款利率為6.65%（三年期），華為13級(jí)別以上員工可以參與持股計(jì)劃，13級(jí)員工持股上限為2萬(wàn)股，假設(shè)授予額度30000股/人，計(jì)算如下：

員工購(gòu)股本金：30000×5.42=162600元；年利息：162600× 6.65%=10812.9元

年度分紅：30000×1.41=42300元；投資收益：42300-10812.9=31487.1元

年度收益率：42300÷162600=26%

華為員工持股的普遍比例都超過(guò)3萬(wàn)股。與2010年每股2.98元和2011年每股1.46元的分紅相比，2012年華為的分紅額度還比較低。員工愿意購(gòu)買公司股份，每年可以獲得可觀的投資收益，對(duì)員工的激勵(lì)作用顯著有效。

華為公司的內(nèi)部持股計(jì)劃，有報(bào)道稱為內(nèi)部融資所需，或者是股權(quán)激勵(lì)為主。為了探究到底是怎樣的效果，下面進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：

現(xiàn)金流入：74300（人）×30000（股）×5.42（元/股）≈121億元；現(xiàn)金流出：74300（人）×30000（股）×1.41（元/股）≈31.4億元；現(xiàn)金凈流量：121（億元）-31.4（億元）=89.6億元

2012年度總資產(chǎn)2100.06億元，銷售收入2201.98億元，運(yùn)營(yíng)資本638.37億元，對(duì)應(yīng)的可以計(jì)算出2012年度股票授予的現(xiàn)金凈流量占總資產(chǎn)、銷售收入、營(yíng)運(yùn)資本的比例分別為4.3%，4.1%，14%。較低的占資比例可以說(shuō)明內(nèi)部持股不足以滿足公司日常運(yùn)營(yíng)中所需資金量，作為股權(quán)激勵(lì)的解釋更加恰當(dāng)。

證監(jiān)會(huì)在2015年6月20日發(fā)布《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》后，一些上市公司隨之推出了員工持股計(jì)劃。傳統(tǒng)股票期權(quán)模式在企業(yè)業(yè)績(jī)下滑和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下面臨挑戰(zhàn)。員工持股計(jì)劃模式新穎并且易于操作，在國(guó)企混合所有制改革中極有可能成為行之有效的推進(jìn)手段。

四、對(duì)實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)的思考

員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的廣泛展開使企業(yè)能夠節(jié)省對(duì)員工的監(jiān)督成本和代理成本，真正意義上實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工、管理層和企業(yè)股東在共同利益上的一致。股權(quán)計(jì)劃對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)作用有如下幾點(diǎn)：第一，有效地降低了代理和監(jiān)督成本，激勵(lì)員工努力工作。作為一種不確定性收益，員工持股計(jì)劃與企業(yè)增值緊密地聯(lián)系在一起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作良好，每年都會(huì)給員工帶來(lái)豐厚的紅利；企業(yè)年度效益不佳，自然對(duì)員工也會(huì)造成利益損失。所以，這可以激發(fā)員工的工作積極性。第二，可以有效地解除員工的后顧之憂，追求長(zhǎng)期效益。華為公司通過(guò)價(jià)值分配和價(jià)值評(píng)估，給予員工追求的意義。從員工持股上看，員工退休后還可以每年繼續(xù)從公司享受股票分紅。第三，有利于吸引和留住優(yōu)秀的核心員工。對(duì)于電信和IT這些現(xiàn)代高科技領(lǐng)域的公司來(lái)說(shuō)，核心員工成為同業(yè)爭(zhēng)奪的重要對(duì)象。因此，企業(yè)為留住人才，愿意給核心員工配發(fā)期權(quán)和股票。

具體情形下的限制因素對(duì)企業(yè)探索員工股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐有一定影響。因企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征不同，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)能力欠缺和管理機(jī)制不健全，以及外部政策法律等環(huán)境的不完善等情況會(huì)對(duì)員工股權(quán)激勵(lì)造成一定影響，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：第一，政府在企業(yè)員工持股計(jì)劃改制過(guò)程中關(guān)于員工持股比例、組織管理形式、稅收等問(wèn)題上缺乏相應(yīng)的法律規(guī)范。由于法律環(huán)境和條件不統(tǒng)一，各實(shí)施企業(yè)在實(shí)際操作中缺乏統(tǒng)一規(guī)范的操作模式，增加了實(shí)踐困難。第二，企業(yè)規(guī)模龐大和持股員工人數(shù)眾多時(shí)，加劇了管理難度。原則上，員工持有股份就具有公司決策的表決權(quán)，當(dāng)管理層與員工代表之間決策不一致時(shí)，會(huì)干擾公司決策的一致性和穩(wěn)定性。就管理實(shí)踐而言，客觀上增加了管理決策及其實(shí)施的難度。

總之，華為公司的員工持股計(jì)劃，是一種真正意義上的員工擁有企業(yè)的權(quán)利。企業(yè)盈利時(shí)可以分配剩余收益，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)決策都是員工在共同意愿下決定的，有效地避免了“一權(quán)獨(dú)大”的局面，眾多持股股東可以與經(jīng)營(yíng)管理層平等協(xié)商意見(jiàn)。另外，在實(shí)際操作過(guò)程中，的確存在一些制約和限制因素。華為投資控股有限公司的發(fā)展正如華為總裁任正非所言，該公司是100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)。華為員工在股權(quán)激勵(lì)制度下團(tuán)結(jié)一心，奉守“力出一孔，利出一孔”的企業(yè)理念，在共同的利益基礎(chǔ)上努力奮斗。

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（作者單位：河南大學(xué)商學(xué)院）