價值鏈管理研究的文獻(xiàn)梳理及評論

王偉紅，綦好東

(山東財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，山東濟(jì)南 250014)

管理層出于對公司未來可持續(xù)獲利能力的擔(dān)憂，通常會進(jìn)行成本管理活動，成本管理通常被視為成本削減的代名詞。成本管理活動受戰(zhàn)略意圖驅(qū)動，也是實(shí)現(xiàn)組織變革的最佳實(shí)踐活動。與過去的成本削減措施相比，越來越多的企業(yè)在成本管理技巧方面下功夫。常見的成本管理手段主要集中于削減勞動力、工資談判，或通過流程再造，以更為經(jīng)濟(jì)的投入組合產(chǎn)生更有價值的產(chǎn)出，或者通過外包，與客戶和供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。沃爾瑪、戴爾等公司已經(jīng)證明，無論處于哪個行業(yè)，通過高效價值鏈活動的管理，都可以達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。本文圍繞價值鏈管理與戰(zhàn)略成本管理之間的關(guān)系、價值鏈集成及其發(fā)展、價值鏈管理的研究方法、價值鏈管理對財務(wù)績效的影響及其評價指標(biāo)等對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，以期為未來的研究展開提供有用的線索。

一、供應(yīng)鏈集成的理論基礎(chǔ)

價值鏈管理包含的內(nèi)容較為廣泛，價值鏈集成是其核心，也是最終的管理目標(biāo)，所以供應(yīng)鏈集成的程度直接影響價值鏈管理的效果。研究者們試圖采用多種理論為供應(yīng)鏈管理奠定理論基礎(chǔ)，如交易成本理論、資源基礎(chǔ)理論、代理理論、制度理論、網(wǎng)絡(luò)理論、博弈論和戰(zhàn)略選擇理論。但除了交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論，其他理論沒有足夠的實(shí)證文獻(xiàn)支持。

1.交易成本理論。該觀點(diǎn)認(rèn)為:供應(yīng)鏈整合是供應(yīng)鏈合作伙伴利用專業(yè)知識和核心能力，整合組織內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)最重要的一項(xiàng)活動，這種集成活動可以減少組織內(nèi)和跨組織活動的交易成本，最大化公司績效。Tomkins[1]276用交易成本理論解釋為什么公司與其他公司合作。首先，經(jīng)理層常常需要在“購買”還是“制作”之間做出決定，以減少采購成本。第二，買家和供應(yīng)商之間需要信息交換，降低協(xié)調(diào)成本。第三，交易風(fēng)險可能導(dǎo)致供整個供應(yīng)鏈運(yùn)營成本的增加。為了減少交易成本，合作伙伴應(yīng)實(shí)現(xiàn)合作、協(xié)作和快速數(shù)據(jù)交換，因此，設(shè)計一個有效的機(jī)制來減輕協(xié)調(diào)效率低下的問題是供應(yīng)鏈管理的最重要的挑戰(zhàn)之一。如，Swink等[2]認(rèn)為，供應(yīng)鏈不是一個結(jié)果，而是一個獲取知識和鞏固戰(zhàn)略的過程。Allred等[3]將供應(yīng)鏈定義為組織通過計劃和執(zhí)行供應(yīng)鏈操作，以獲取共同利益和目標(biāo)的合作過程。Pagell[4]認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)基于共同利益的追求而進(jìn)行的協(xié)作和互動。企業(yè)傾向于通過供應(yīng)鏈的集成活動，如準(zhǔn)確識別客戶需求，與供應(yīng)商相互的信息交流，與他們的供應(yīng)鏈合作伙伴實(shí)現(xiàn)特殊的協(xié)同效應(yīng)和收益，降低交易成本，企業(yè)將業(yè)務(wù)活動外包即為了降低交易成本，供應(yīng)鏈管理的潛在益處可以通過合作伙伴之間的結(jié)盟以及對彼此的相互關(guān)系的認(rèn)識和認(rèn)可實(shí)現(xiàn)。

2.資源基礎(chǔ)理論。該理論是一個被廣泛接受的理論，認(rèn)為公司是一個獨(dú)特的資源集合，提供了其戰(zhàn)略競爭的依據(jù)和收益的主要來源，供應(yīng)鏈管理通過參與者之間的資源和知識共享，實(shí)踐價值增值的無縫鏈接，將公司的功能轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同價值。根據(jù)該觀點(diǎn)，公司整合資源創(chuàng)建績效優(yōu)勢提高組織能力，既不復(fù)雜也不易被競爭對手模仿。供應(yīng)鏈管理幫助建立并實(shí)現(xiàn)這樣的組織能力，以產(chǎn)生更好的財務(wù)表現(xiàn)。如，Koufteros等[5]提出:供應(yīng)鏈代表資源、知識和信息的交流機(jī)制，部門內(nèi)部或組織間生成共享資源和信息的常規(guī)實(shí)踐。共享是建立無縫供應(yīng)鏈并產(chǎn)生協(xié)同作用關(guān)鍵的先決條件。Lockstrom等[6]認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)墙M織與合作伙伴分享資源和能力的重要實(shí)踐。Flynn等[7]認(rèn)為供應(yīng)鏈集成表明為獲得高效的信息流、現(xiàn)金、決策和產(chǎn)品，與其他公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作的程度。Seggie等[8]檢查特定的IT資源的影響，如業(yè)務(wù)和IT的一致性以及供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)等對品牌價值和公司業(yè)績的影響。Gold等[9]將資源基礎(chǔ)理論運(yùn)用于組織間的協(xié)作，并闡述組織間在環(huán)境和社會問題方面的供應(yīng)鏈合作，能夠幫助公司獲取供應(yīng)鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

二、價值鏈集成的發(fā)展歷程

價值鏈管理涉及公司內(nèi)部整合，上游的供應(yīng)商和下游客戶整合集成。前已述及，價值鏈管理重在價值鏈的整合，其發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)地階段式演進(jìn)。功能性整合關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)部整合;內(nèi)部價值鏈整合關(guān)注系統(tǒng)間的整合;外部價值鏈整合關(guān)注上下游企業(yè)間的整合。

內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)提供產(chǎn)品給客戶的一系列活動或功能，通過跨部門邊界的協(xié)作，整合這些活動以提升企業(yè)整體性能。完備的內(nèi)部價值鏈應(yīng)該產(chǎn)生優(yōu)秀的客戶服務(wù)從而提升公司業(yè)績。Sanders[10]提出內(nèi)部集成是組合內(nèi)部資源和信息并實(shí)現(xiàn)跨部門共享，同時協(xié)助外部集成計劃實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織實(shí)踐。內(nèi)部集成強(qiáng)調(diào)各部門工作具有相關(guān)性，競爭參與者應(yīng)該明晰如何管理跨部門沖突，將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，通過協(xié)調(diào)以確保組織的高效率和有效性。Germain和Iyer[11]認(rèn)為內(nèi)部集成不僅強(qiáng)調(diào)整合解決問題的措施和系統(tǒng)功能之間的協(xié)調(diào)，而且消除傳統(tǒng)的功能邊界，其整合效果直接影響客戶和供應(yīng)商整合。內(nèi)部集成作為整個集成系統(tǒng)的基礎(chǔ)，有助于公司更迅速吸收、解釋信息并應(yīng)用于外部。一些外部信息可能會重疊或無用，公司應(yīng)當(dāng)通過數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和學(xué)習(xí)機(jī)制，評估信息并將外部數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為有用的信息。Vickery等[12]強(qiáng)調(diào)內(nèi)部集成的構(gòu)建依賴于技術(shù)，如交叉功能團(tuán)隊(duì)、并行工程、可制造性設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)資源規(guī)劃，將這些方法應(yīng)用于個體目標(biāo)的戰(zhàn)略調(diào)整，刺激知識共享，建立合作文化。通過內(nèi)部集成實(shí)現(xiàn)知識共享和價值創(chuàng)造，對外部協(xié)作和競爭水平的提高產(chǎn)生積極影響。

供應(yīng)商集成被定義為公司與其供應(yīng)商共享和應(yīng)用運(yùn)營、金融和戰(zhàn)略知識以達(dá)到互利的組織實(shí)踐。Narasimhan等[13]提出:內(nèi)部集成是提高競爭優(yōu)勢的必要條件但不是充分條件。現(xiàn)階段企業(yè)成本的主要組成之一是購買支出，據(jù)行業(yè)和一體化程度的不同，大概平均占公司銷售額的40%～70%，因此應(yīng)重視供應(yīng)商集成以降低成本。Kim[14]認(rèn)為優(yōu)秀的供應(yīng)商往往擁有創(chuàng)新能力、技術(shù)能力和動態(tài)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，公司應(yīng)更多關(guān)注選擇合適的供應(yīng)商、產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和性能、檢驗(yàn)產(chǎn)品交付，并控制相關(guān)的過程，供應(yīng)商參與買方采購流程，并全權(quán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品。在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)可以利用供應(yīng)商資源和網(wǎng)絡(luò)獲取更準(zhǔn)確的信息，增強(qiáng)客戶滿意度。指出利用供應(yīng)商的關(guān)鍵技術(shù)能力和專業(yè)知識，購買方可以成本最小化地改變設(shè)計、防止交貨延誤并有機(jī)會為并行處理，供應(yīng)商還可以在產(chǎn)品開發(fā)，如創(chuàng)意、技術(shù)評估、概念開發(fā)等方面幫助購買公司予以改進(jìn)。

客戶集成是指識別、解釋、利用客戶需求，以生產(chǎn)迎合客戶需求的產(chǎn)品和增加客戶滿意度的組織實(shí)踐?？蛻籼峁┧麄儗Ξa(chǎn)品的知覺和判斷，而銷售方可據(jù)此信息進(jìn)行生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)和銷售預(yù)測等操作。Flynn等[15]62的研究表明面向消費(fèi)者的公司往往與客戶定期聯(lián)系，鼓勵客戶參與產(chǎn)品開發(fā)，并提供反饋機(jī)制，與客戶溝通主要依靠技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，如銷售系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)和客戶訂單系統(tǒng)，從而公司可以提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性和對需求變化做出快速反應(yīng)，減少市場損失。

三、價值鏈管理與戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是促進(jìn)公司獲取長期利潤最大化的一項(xiàng)工具和方法，也是公司的一項(xiàng)深思熟慮的戰(zhàn)略決策，旨在調(diào)整公司的成本結(jié)構(gòu)，使其符合公司的戰(zhàn)略，優(yōu)化戰(zhàn)略績效，調(diào)整和優(yōu)化必須包含完整的價值鏈、協(xié)調(diào)各利益攸關(guān)方以確保公司長期的、可持續(xù)盈利。價值鏈管理是整合組織內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)最重要的一項(xiàng)活動，研究人員和企業(yè)人員越來越認(rèn)識到通過提高公司的內(nèi)部運(yùn)營效率和構(gòu)建可靠的價值鏈網(wǎng)絡(luò)可以獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略領(lǐng)先企業(yè)傾向于通過價值鏈集成活動，與他們的供應(yīng)鏈合作伙伴實(shí)現(xiàn)特殊的協(xié)同效應(yīng)和收益，如準(zhǔn)確識別客戶需求，與供應(yīng)商相互的信息交流等。降低成本雖然是價值鏈管理的主要目標(biāo)，但越來越多的公司將價值鏈管理視為增加股東價值和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高地。

企業(yè)的成本管理動因可歸為兩類:結(jié)構(gòu)性成本管理和執(zhí)行性成本管理。結(jié)構(gòu)性成本管理通過組織設(shè)計(如確定公司界限、規(guī)模和治理結(jié)構(gòu))、產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計等手段，以建立一個與戰(zhàn)略一致的成本結(jié)構(gòu);執(zhí)行性成本管理利用普通的管理會計工具來測量與競爭力相關(guān)的成本性能，以便在管理中突出改進(jìn)。早期戰(zhàn)略管理會計的文獻(xiàn)關(guān)注執(zhí)行性成本管理和價值鏈的生產(chǎn)(制造)部分，大多數(shù)成本管理會計的教育工作者側(cè)重講授的是執(zhí)行性成本管理而非結(jié)構(gòu)性成本管理。Tomkins等[1]278的戰(zhàn)略投資模型分析了策略制定、價值鏈分析、成本分析間的重要聯(lián)系。他們認(rèn)為:成本動因分析是成本管理的催化劑，通過努力優(yōu)化價值鏈降低成本，可以產(chǎn)生與眾不同的成本結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)性成本動因由影響公司經(jīng)營杠桿的組織結(jié)構(gòu)和投資決策決定;執(zhí)行性成本動因由執(zhí)行策略的有效性和效率決定。因此，結(jié)構(gòu)性成本管理活動旨在改變公司的成本結(jié)構(gòu)，執(zhí)行成本管理活動的目的在于提高既定策略的績效。雖然同為提供傳統(tǒng)的商品和服務(wù)，但一些成功企業(yè)，例如，亞馬遜、戴爾電腦公司、沃爾瑪、Zara等采取與競爭對手采用完全不同的成本結(jié)構(gòu)，從而獲得競爭優(yōu)勢。

四、價值鏈管理的研究方法

價值鏈管理的實(shí)證研究旨在研究價值鏈實(shí)踐和財務(wù)績效之間的因果關(guān)系。常用的研究方法主要有結(jié)構(gòu)方程建模、事件研究、相關(guān)分析和多元回歸。

實(shí)證研究比較受歡迎，特別是存在潛在變量或變量不可預(yù)測時。與多元回歸分析比較，結(jié)構(gòu)方程建模不僅是理論測試的統(tǒng)計工具，也會推動理論的發(fā)展，該法不會產(chǎn)生多重共線性的問題，可以更靈活地識別和測試假設(shè)的構(gòu)建。它結(jié)合了確認(rèn)和探索性建模方法，通過修改指標(biāo)改進(jìn)模型。然而，該方法存在一些問題:首先，該法使用常見的統(tǒng)計工具進(jìn)行參數(shù)估計，如LISREL、AMOS和MPlus，通常需要數(shù)據(jù)集足夠大，以便準(zhǔn)確估計參數(shù)值。然而，大多數(shù)的文章中使用的數(shù)據(jù)集相對偏小。例如，Ou等[16]的研究只有95份調(diào)查問卷，而有效問卷僅57份。其次，該法一般用于建立因果關(guān)系的模型，但是本身并不能闡明因果關(guān)系或解決因果模糊性。因此，研究人員的理論判斷對建立模型是至關(guān)重要的。

基于有效市場假說，資本市場的股票價格對市場信息做出即時反應(yīng)，因而事件研究是一種廣泛使用的研究方法，通過計算其異常收益，關(guān)注股票價格行對市場信息的反應(yīng)，評估事件對公司股票價格的影響。但這一方法同樣存在研究缺陷:首先，找到一個確切的事件日期比較困難，因?yàn)樵诠俜叫夹畔⒅?，很有可能事件信息已泄露，并引發(fā)市場反應(yīng)。第二，很難將被調(diào)查的事件與其他相關(guān)事件割裂開來，因此事件研究未能控制復(fù)合因素的影響。

與結(jié)構(gòu)方程建模和事件研究對比，相關(guān)分析和多元回歸分析更常見。作為一個簡單的統(tǒng)計方法，相關(guān)性分析用于探索財務(wù)業(yè)績和多個價值鏈變量之間的相關(guān)性關(guān)系。多元回歸分析將財務(wù)績效與價值鏈變量建立一個多元函數(shù)，試圖評估各變量對財務(wù)績效的邊際貢獻(xiàn)。與事件研究方法比較，多元回歸分析有兩個優(yōu)點(diǎn)。首先，通過消除“窗口”事件日期和事件影響，建模的靈活性更好;第二，通過控制其他獨(dú)立變量，可以直接測量特定的變量對績效的影響。然而，雖然相關(guān)分析和多元回歸分析可以表明是否或在多大程度上財務(wù)業(yè)績與價值鏈變量相關(guān)聯(lián)，但無法通過建立因果關(guān)系完全解釋清楚。

五、價值鏈管理與財務(wù)績效

通過內(nèi)部集成共享知識和價值觀有助于幫助企業(yè)加強(qiáng)與供應(yīng)商或客戶的合作，因?yàn)榭绮块T協(xié)作似乎是與外部合作伙伴協(xié)作的一個前提因素。Ellinger[17]的調(diào)查和回歸分析研究表明:營銷、物流協(xié)作、評價和獎勵系統(tǒng)有助于公司業(yè)務(wù)廣泛的集成，跨職能協(xié)作、有效的部門內(nèi)部協(xié)助和分銷服務(wù)密切相關(guān)，其整合有益于公司業(yè)績的提高;Gimenez和Ventura[18]對64個制造業(yè)企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，內(nèi)部集成促進(jìn)外部集成，而外部集成是內(nèi)部集成和財務(wù)業(yè)績的調(diào)節(jié)變量，內(nèi)部集成對運(yùn)營或財務(wù)業(yè)績有直接或間接影響。

Hausman等[19]通過模型檢驗(yàn)了制造－營銷集成與利潤的正相關(guān)性，因此高層管理人員應(yīng)該重視營銷—制造集成，并將其作為公司競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。Pagell[20]通過案例研究以確定企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈集成的促進(jìn)或抑制因素，整合重點(diǎn)是生產(chǎn)、物流、采購功能，但組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織設(shè)施的布局、工作輪換、跨職能團(tuán)隊(duì)等的設(shè)計也影響集成效果。Mollenkopf等[21]通過在新西蘭進(jìn)行的調(diào)查，并運(yùn)用回歸分析表明:將集成納入戰(zhàn)略計劃以及崗位輪換培訓(xùn)有助于促進(jìn)內(nèi)部集成，但報酬的作用卻并不顯著。

Devaraj等[22]發(fā)現(xiàn)客戶集成并不能有效地提高經(jīng)營業(yè)績，他的解釋是客戶集成的潛力取決于供應(yīng)商集成，供應(yīng)商集成幫助公司與客戶交互的集成，提高經(jīng)營業(yè)績。Flynn等[15]66認(rèn)為客戶集成對企業(yè)績效有積極影響，但無益于營運(yùn)業(yè)績。Presutti和Mawhinney[23]采用供應(yīng)鏈運(yùn)作模型演示供應(yīng)鏈管理對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的影響，尤其強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理策略和總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致的對提升財務(wù)業(yè)績的重要性。McCarthy和Nayar[24]采用事件研究法的調(diào)查結(jié)果表明:事件發(fā)生之后的21日內(nèi)，股東價值與卓越價值鏈管理系統(tǒng)具有明顯的正相關(guān)關(guān)系。Altman[25]的z統(tǒng)計結(jié)果表明:供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先的公司，其z值顯著高于競爭對手和行業(yè)平均水平。Swink等[26]利用不同的數(shù)據(jù)源，確定各產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先的公司幾乎所有的業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)顯著優(yōu)于其他公司，月平均股票回報也明顯高于競爭對手，資產(chǎn)回報率、銷售費(fèi)用與銷售額之比以及營運(yùn)資本與銷售額之比等績效考核指標(biāo)，可將供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先的公司與競爭對手區(qū)分開?？偟膩碚f，實(shí)證研究表明，有效的價值鏈管理對公司經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)業(yè)績的成功做出積極貢獻(xiàn)。

六、價值鏈管理績效的評價指標(biāo)

綜觀價值管理財務(wù)績效評價指標(biāo)的選取，一般有兩種類型:會計指標(biāo)和市場指標(biāo)。

會計指標(biāo)直接從不同的角度衡量公司的財務(wù)狀況。例如，資產(chǎn)回報率和投資回報率通常用于衡量公司的資產(chǎn)和資本利用率，而利潤率、銷售成本和經(jīng)濟(jì)增加值是衡量公司盈利能力的常見指標(biāo)。會計指標(biāo)建立在權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)之上，然而，值得注意的是，權(quán)責(zé)發(fā)生制存在一定的局限性，因而并不總是適當(dāng)?shù)摹Ｊ紫?，?quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)無法捕捉價值鏈管理實(shí)踐中無形的或非現(xiàn)金收益，如市場份額、市場聲譽(yù)、公司商譽(yù)。其次，測量的是過去的表現(xiàn)，而不是前瞻性指標(biāo)。第三，由于存在會計欺詐和違法行為，相對容易被操縱。因此，一些研究采用基于現(xiàn)金流的財務(wù)指標(biāo)評估公司的利潤和流動性，以更好地反映供應(yīng)鏈管理實(shí)踐對公司的影響。例如，Craighead等[27]采用z值計算法衡量供應(yīng)鏈管理下公司的財務(wù)狀況。Baier等[28]利用整體財務(wù)指標(biāo)，包括年度銷售成本的減少、年銷售額增長、ROA和息稅前利潤來衡量價值鏈管理下的財務(wù)業(yè)績。

市場指標(biāo)關(guān)注股東價值，由于價值鏈管理活動與收入增長、降低運(yùn)營成本、提高固定和營運(yùn)資本效率密切相關(guān)，因而影響股東價值。例如，Srivastava等[29]的研究發(fā)現(xiàn)，通過增加現(xiàn)金流水平、減少現(xiàn)金流風(fēng)險和業(yè)務(wù)剩余價值識別，可以創(chuàng)造股東價值。Hitt等[30]使用托賓Q值、市場價值和賬面價值之間的比例，更好地展示價值鏈管理投資的總收益。Swink等[26]采用夏普比率來描述卓越的價值鏈管理如何使股東獲得超過風(fēng)險補(bǔ)償?shù)某~回報，特殊的供應(yīng)鏈管理事件引起股票價格的波動，股票異?；貓舐史从沉斯善钡念A(yù)期回報和實(shí)際股票回報之間的差異。Hendricks和Singhal[31]通過無形資產(chǎn)和運(yùn)營指標(biāo)的研究框架，反映價值鏈管理績效和股東價值間的關(guān)系。通過高效的金融市場，改善供應(yīng)鏈管理最終將反映股東價值的增加。Johnson和Templar[32]采用由盈利能力、流動性和生產(chǎn)能力等組成的反映績效的變量分析表明，供應(yīng)鏈管理顯著改變企業(yè)的價值。因?yàn)楣緝r值的很大部分體現(xiàn)為無形資產(chǎn)，以市場為基礎(chǔ)的指標(biāo)提供了一個更客觀的方法。

七、研究評論與展望

通過相關(guān)研究文獻(xiàn)的研讀發(fā)現(xiàn)，對價值鏈管理的研究熱點(diǎn)時限集中在2000－2006年，目前的研究存在幾個主要問題:

首先，由于對價值鏈管理對股東價值的貢獻(xiàn)的理解不夠深入，評估價值鏈管理活動及連續(xù)投資的真實(shí)價值存在很大的障礙，基本以最終的產(chǎn)品成本和利潤作為衡量價值鏈管理的指標(biāo)，這種狀況一直持續(xù)到二十世紀(jì)八十年代。正因?yàn)榇?，價值鏈管理的績效評估未能吸引學(xué)術(shù)界足夠的注意力，價值鏈的管理實(shí)踐缺乏適當(dāng)?shù)亩x和區(qū)別。價值鏈管理需要更廣泛的拓展功能，以便在全球化的世界滿足制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的需要，這要求價值鏈管理不僅關(guān)注成本，還包括質(zhì)量以及供應(yīng)商績效指標(biāo)，而當(dāng)前價值鏈管理績效研究的缺點(diǎn)，未能將價值鏈管理的效率納入考核指標(biāo)。例如，供應(yīng)商開發(fā)只關(guān)注績效結(jié)果和供應(yīng)商質(zhì)量，但忽略所需的投入資源。

其次，先前的研究未深入分析內(nèi)部、客戶和供應(yīng)商集成對績效的綜合促進(jìn)作用，僅討論外部因素而未考慮內(nèi)部組織方面如內(nèi)部協(xié)作和集成。全球日益增長的競爭壓力迫使企業(yè)內(nèi)部通過降低成本，度過衰退走向卓越運(yùn)營，近年來許多公司力求全球采購，以降低原材料和其他物資的成本。因此，采購和供應(yīng)管理角色的功能顯著擴(kuò)大，其對公司績效的影響受到高級管理人員以及學(xué)術(shù)界相當(dāng)大的關(guān)注，但過多關(guān)注合理利用采購降低成本，未能有效整合并優(yōu)化配置內(nèi)、外部資源，因而價值鏈的作用必須從一項(xiàng)單純的管理活動，發(fā)展成為組織、開發(fā)和管理各鏈條活動以迎合公司目標(biāo)的競爭優(yōu)勢。價值鏈整合除了關(guān)注生產(chǎn)、物流、采購之外，組織結(jié)構(gòu)、文化、設(shè)施的布局、工作輪換、跨職能團(tuán)隊(duì)等的設(shè)計也影響集成效果，遵循最佳實(shí)踐的組織在招聘和培訓(xùn)員工方面也因應(yīng)價值鏈管理的需要，使跨職能協(xié)作和供應(yīng)商合作發(fā)展成為可能。

第三，行業(yè)研究的分布不均。大多數(shù)研究數(shù)據(jù)分布在多個工業(yè)領(lǐng)域，如化工、金屬制品及交通運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，少量的研究是基于某一個行業(yè)，如電子計算機(jī)行業(yè)或汽車行業(yè)，汽車工業(yè)是最代表性的研究領(lǐng)域，這可能是因?yàn)槠囆袠I(yè)有相對成熟的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

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