高效的繼任規(guī)劃與管理

威廉·羅斯維爾　劉姍姍

導(dǎo)讀：高效的繼任規(guī)劃與管理

·明確關(guān)鍵崗位

1.觀察崗位出現(xiàn)空缺所引發(fā)的后果

2.觀察組織構(gòu)架圖

3.探詢

4.歷史回顧

5.網(wǎng)絡(luò)分析

·評估個人潛力

1.區(qū)別“績效模范”和“高潛力員工”

2.評估的三種做法

·內(nèi)部挖掘

1.檢驗后備力量

2.制定內(nèi)部晉升政策

3.發(fā)揮退休人員的余熱

·外部招聘

1.何時該通過招聘尋找人才

2.吸引高潛力人才的創(chuàng)新招聘途徑

在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，許多組織都在竭力為“人才戰(zhàn)爭”做準備。其中，接班人問題已不是尋找替代者那么簡單：資深員工離開組織，帶走的不僅是他們做事的能力，還包括長年積累下來的聰明才智，這種情況發(fā)生在組織的所有職位和級別。接班人問題不僅僅是為高層尋找替代者，而是要思考一旦各級富有經(jīng)驗的員工離開，組織應(yīng)該怎么辦？

明確關(guān)鍵崗位

作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須從一個問題開始：哪些崗位是“關(guān)鍵崗位”？關(guān)鍵崗位代表的是組織工作流程當中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，這些崗位理應(yīng)受到戰(zhàn)略性的重視，因為它們對組織的成敗具有舉足輕重的影響。當關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺或該崗位的工作被擱置時，組織就無法有效地滿足客戶期望，也無法在市場競爭中領(lǐng)先。

傳統(tǒng)上，關(guān)健崗位通常是指組織金字塔頂層的那些人。然而，隨著組織的結(jié)構(gòu)日趨扁平、決策權(quán)逐漸分散，在工作自主化、豐富化的趨勢下，關(guān)鍵崗位也不再局限于最高層，而很可能分布在組織架構(gòu)的每一部分。讓我們看看幾種有助于明確組織關(guān)鍵崗位的途徑。

觀察崗位出現(xiàn)空缺所引發(fā)的后果

一旦關(guān)鍵崗位的在位者因故離職或無法工作，必然會對組織造成嚴重的打擊，例如關(guān)鍵決策無法實現(xiàn)，訂單無法交付，生產(chǎn)無法繼續(xù)，客戶投訴暴增，或者賬單無法支付等。簡單來說，關(guān)鍵崗位的空缺必然會造成嚴重的影響，因為在找到合適的人才接任之前，必然會有些重要的活動被擱置。這種關(guān)鍵活動的延遲可能代價高昂，并使得組織在與競爭者的博弈當中處于下風。

因此，想分辨哪些職位是關(guān)鍵崗位，哪些不是，最直觀的方法就是觀察各個崗位出現(xiàn)（或即將出現(xiàn)）空缺所引致的后果以及騷動。我把這種方法稱為騷動法（uproar method）。一般而言，某個崗位出現(xiàn)空缺所導(dǎo)致的騷動、混亂越嚴重，說明該崗位及其所代表的工作流程越重要。

觀察組織構(gòu)架圖

先準備一份列有組織所有部門的架構(gòu)圖，如果可能的話，列出所有部門領(lǐng)導(dǎo)者的名字，然后列出每個部門、職能的員工人數(shù)，接著提出以下問題。

1.這個部門對組織的整體使命有什么貢獻？

2.如果部門領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)空缺，該部門是否還能有效運作？

第一個問題的答案有助于我們了解組織的流程。這能夠告訴我們該部門的重要性，以及對組織整體的貢獻。

第二個問題的答案則有助于我們明確關(guān)鍵崗位。如果答案是“不能”，接下來的問題就是“為什么這個領(lǐng)導(dǎo)者如此有價值？是什么令他如此重要且難以被取代？是不是因為他具有特殊的專業(yè)技能或者特別職責？”如果答案是“對”，這就是個關(guān)鍵崗位。

進一步思考“在領(lǐng)導(dǎo)者缺位的情況下、該部門的員工是否就無法有效完成工作？”如果答案為“是”，意味著需要加強該部門的人才儲備和領(lǐng)導(dǎo)者的繼任規(guī)劃；如果答案是“否”，接著思考“為什么在缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的情況下，部門依然能保持運作？是不是還有其他重要人員在發(fā)揮作用？”這意味著盡管部門領(lǐng)導(dǎo)并非關(guān)健崗位，但該部門可能有其他員工屬于關(guān)鍵崗位。

依照這個方式進行下去，我們最終就能在組織架構(gòu)圖上標示出所有關(guān)鍵崗位。

探詢

多數(shù)高級主管對自己職責范圍內(nèi)的事情都相當清楚。通過詢問一些問題，我們可以從高管那里了解到他的職責范圍內(nèi)存在哪些關(guān)鍵崗位。例如“您的管理范圍內(nèi)有哪些員工崗位至關(guān)重要，以至于一旦這些崗位出現(xiàn)空缺，您所負責的整體工作就會出現(xiàn)大問題？”請他們列出崗位的名稱，而不是現(xiàn)在在崗的員工姓名。再問“為什么這些崗位如此重要？”不要提供任何建議或暗示，要讓高管完全陳述自己的想法，這樣能夠提高信息的質(zhì)量。

歷史回顧

過去組織是否經(jīng)歷過因為某個崗位突然空缺而陷入混亂的情況？利用過去的經(jīng)歷來幫助你定位組織內(nèi)的關(guān)鍵崗位。瀏覽公司的人事檔案記錄，看看過去幾年有哪些人離職，記下他們的名字和崗位。然后找到這些人原本的上級，請他們回憶下，哪些人的離職對整個部門的工作造成最大的沖擊？為什么？這些崗位是不是很難找到合適的替代人選？是不是因為這些員工具備難以被替代的知識和技能？到底是什么原因使得一個人的離職造成如此大的影響？后來是如何控制住混亂的局勢的？如果同一個崗位再次發(fā)生空缺，是否還會爆發(fā)同樣的混亂，為什么？這些問題的答案，就可以幫助你確認哪些是關(guān)鍵崗位。

網(wǎng)絡(luò)分析

網(wǎng)絡(luò)分析是一種溝通分析的技術(shù)，一般用于探討是否存在就業(yè)歧視。但事實上這種技術(shù)的用途遠不止于此，它對于分析組織的決策程序十分有利?；舅悸泛芎唵危粉櫼淮位蚨啻螞Q策過程中涉及的溝通網(wǎng)絡(luò)，然后問以下問題：“誰被包括在溝通網(wǎng)絡(luò)中？”“誰被排除在溝通網(wǎng)絡(luò)之外？”“為什么有些人是溝通網(wǎng)絡(luò)的一環(huán)，而有些人不是？”

網(wǎng)絡(luò)分析可以通過大量的訪談或者追蹤溝通過程來達到。但還有另一種做法，即密切觀察某位決策者，看看他在決策中會和誰溝通，又把誰排除在溝通網(wǎng)絡(luò)之外，這方法比較花時間。在網(wǎng)絡(luò)分析中，我們的目的不是了解就業(yè)歧視狀況，而是明確有哪些崗位對決策過程而言至關(guān)重要。

一旦明確了關(guān)鍵崗位所在，接下來該問的問題就很清楚了。例如：

1.關(guān)鍵崗位現(xiàn)任者是誰？他的資格和能力如何？他具有什么樣的背景、教育程度、經(jīng)歷或是特殊的專業(yè)知識？endprint

2.這些關(guān)鍵崗位的工作需求是什么？

3.這些關(guān)鍵崗位可能會在什么時候出現(xiàn)空缺？能否根據(jù)公司每年的退休狀況和員工職業(yè)規(guī)劃來預(yù)測關(guān)鍵崗位的空缺？

4.關(guān)鍵崗位都處于組織的哪些位置？

5.組織是如何評估績效的？組織的績效評估做法，在多大程度上能夠和崗位工作需求及勝任力模型相匹配？

6.關(guān)鍵崗位的現(xiàn)任者目前績效表現(xiàn)如何？他們的背景、教育程度以及經(jīng)歷是否足夠？如否，你認為他們還缺乏什么？

7.關(guān)鍵崗位的現(xiàn)任者是如何獲得這個崗位的？他們是來自內(nèi)部提拔、外部招聘、其他部門轉(zhuǎn)崗還是通過其他方式？

通過回答這些問題，組織就能夠開始建立一套信息系統(tǒng)來跟蹤關(guān)鍵崗位、現(xiàn)任人員的狀況以及個人績效表現(xiàn)。

評估個人潛力

個人潛力評估（Individual potential assessment）是一種評估個人崗位調(diào)動或晉升潛力的系統(tǒng)過程，主要目的在于判斷某個員工是否擁有晉升更高級別管理崗位或者更具專業(yè)性質(zhì)崗位的能力。我們經(jīng)常會提到一種人：高潛力員工。他們代表的是組織未來領(lǐng)導(dǎo)人才的儲備，是那些有潛力往上晉升兩個甚至更多層級，預(yù)計將擔任關(guān)鍵崗位的員工。由于高潛力的定義是如此多元化，找出適合自己組織的定義就十分重要了。事實上，每個組織對于何謂“高潛力員工”可能都有數(shù)種不同的定義。

區(qū)別“績效模范”和“高潛力員工”

高潛力員工幾乎全部都是當前的績效模范，他們在現(xiàn)有崗位上能夠達到并超越組織的期望?，F(xiàn)任崗位上的卓越績效表現(xiàn)是個人得以晉升的基本前提。然而需要注意的是，并非所有績效模范都是高潛力員工，因為晉升潛力和當前績效的衡量標準不同。

在任何組織或單位中，根據(jù)自身的績效和潛力，員工被分為四個類別——你可以想象成一個由兩維度構(gòu)成的矩陣。其中一個維度是當前績效，分為“高績效”和“低績效”；第二個維度則是未來潛力（晉升潛質(zhì)），分為高潛力和低潛力。

如圖表1所示，明星（Stars）是那些當前績效表現(xiàn)卓越，同時又有很高晉升潛力的員工，他們是公司的重要資產(chǎn)，是公司未來關(guān)鍵崗位的重要人才儲備。針對這些“明星”員工的人力資源策略，一方面確保他們維持高績效，另一方面系統(tǒng)性地協(xié)助他們不斷進步，提升甚至設(shè)法加速他們的發(fā)展。總之，組織必須盡一切努力來招聘、留住這些人才，并將他們的離職率降到最低。

馱馬（Workhorses）是那些當前績效表現(xiàn)優(yōu)良，但被認為晉升潛力低微的員工。既然他們在當前崗位表現(xiàn)卓越，就應(yīng)該讓他們繼續(xù)待在那里。對這些人的運用策略是在保證他們士氣和生產(chǎn)力的前提下，盡量利用他們的能力。和明星員工一樣，馱馬員工的離職率也應(yīng)該控制在最低水平。

問號（Question markers）是當前績效表現(xiàn)較差，但被認為有很高潛力的員工。對這些人的最佳人力資源策略是聚焦在改善他們的績效，從而使他們變成“明星”員工。這些人的直屬上級必須學(xué)會所需的培訓(xùn)技術(shù)——例如教練、輔導(dǎo)以及必要時采取糾正措施，來使他們變得更有生產(chǎn)力。

朽木（Deadwood）是那些績效表現(xiàn)欠佳、又沒什么晉升潛力的員工。處理“朽木”應(yīng)該采取雙重的人力資源策略。首先，這些人的直屬上級應(yīng)該盡一切努力，來改善他們的績效，如果成功的話，就能夠把“朽木”轉(zhuǎn)變?yōu)椤榜W馬”。但如果不成功，就應(yīng)該設(shè)法通過組織公平、合理的人力資源程序，讓這些人離開現(xiàn)在的崗位，甚至離開組織。

評估的三種做法

有三種評估個人潛力的基本做法，每一種都基于不同的理論假設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動式

最傳統(tǒng)、最早被運用于企業(yè)的做法，也許可以稱為領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動取向。很多時候就是由公司關(guān)鍵崗位的現(xiàn)任者來評估自己下級的潛力。

這種過程可以十分正式，例如組織采用固定的工具，定期對所有員工或者目標員工（通常是被認為具備高潛力者）進行評估；當然也可以很不正式，例如請每個部門列出幾個有潛力的人員名單，方法不限。

這種做法的特色是保密。員工通常幾乎沒有發(fā)言權(quán)，事實上，他們往往對正在發(fā)生的事情一無所知。沒有人會去把潛力評估的結(jié)果跟員工個人的職業(yè)目標或者規(guī)劃加以比對。這種做法的好處之一是整個程序通常十分快捷，只需要由領(lǐng)導(dǎo)者填寫表格，然后送交人力資源部門或指定的高管即可，且不會有員工提出反對意見，因為他們根本毫不知情。組織由此可以對整個繼任規(guī)劃與管理程序做到嚴格掌控。

然而，這種做法的缺陷也很明顯，因為員工被排除在整個流程之外，他們對于潛力評估的結(jié)果可能根本不買賬。如果用此結(jié)果作為繼任管理的依據(jù)，可能會面臨風險，例如員工有可能拒絕晉升，或是抱怨組織的決策與他們的工作——生活平衡或職業(yè)目標相抵觸。

參與式

在參與式的潛力評估方法中，員工本身及其直屬上級扮演了關(guān)鍵角色。員工需定期（例如每年一次）參加個人潛力評估，時間通常安排在兩次年度績效考核中間，以避免潛力評估和績效考核相混淆。其中，最簡單的做法是把個人潛力評估表格發(fā)放給員工及其直屬上級填寫。員工和上級分別填好表格，然后交換閱讀討論、明確員工個人的晉升潛力。與績效評估一樣，人力資源部門需準備好個人潛力評估表格、發(fā)放、回收，并為每位員工建立個人記錄。

這種做法的優(yōu)點在于，允許現(xiàn)實檢驗。在交換和討論的過程中，個人知曉了組織對他的評估和期望，這有可能引發(fā)他的興趣和動機，而組織則了解到個人的職業(yè)目標和渴望，從而能夠改進繼任規(guī)劃的質(zhì)量。通過這種方式，潛力評估過程變成一種雙向共享的程序，而員工也充分參與其中。基于這種途徑所完成的繼任規(guī)劃，被員工接受的可能性就大大提升了。

整個過程中，最關(guān)鍵的是個人潛力評估面談。面談應(yīng)該在安靜、寬松且自由的氛圍中進行，直屬上級向員工說明他對于員工優(yōu)點和缺點的看法、晉升的期望以及實際的晉升機會等（事先準備好要說的話題，有助于讓面談進行得更加順利）。endprint

這種途徑的缺點是很難快速完成。領(lǐng)導(dǎo)者和員工都需要投入可觀的時間，如果想要充分發(fā)揮這種做法的收益，領(lǐng)導(dǎo)者還必須事先接受培訓(xùn)，掌握最有效的面談技巧。另一個缺點在于，這種途徑的價值依賴于領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的互信。事實上，上下級之間并不總是互相信任、坦率分享的。

影響互信的因素有很多，包括過去的經(jīng)歷、對上級的看法以及個人職業(yè)目標與組織發(fā)展機會的匹配程度等。例如，假設(shè)某個員工在其職業(yè)規(guī)劃中，最終會離開現(xiàn)在的公司，他可能不愿意坦誠這點，害怕這會影響到他的升遷機會。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)者可能在一些組織變革的信息分享時有所保留。

授權(quán)式

第三種做法是領(lǐng)導(dǎo)者提供程序性的指導(dǎo)和協(xié)助，卻并不作出具體的決策或判斷。他們只是分享信息并提供咨詢輔導(dǎo)，而員工個人則承擔起自我評估和自我發(fā)展的主要責任。

員工被鼓勵每年填寫一次個人潛力評估表格，將表格發(fā)給自己的直屬上級，然后安排時間與上級討論。在這種方法中，表格通常不被稱為“個人潛力評估表”，而是稱為“職業(yè)規(guī)劃評估表”或“自我潛力評估表”等。采取這一方法時，評估的工作基本就落在員工個人身上。他們評估自己的潛力，與直屬上級或其他高層安排會面。一般而言，員工并不是被強制要求參與此過程，而是完全自愿的。不過與另外兩種做法一樣，潛力評估與個人績效評估要完全錯開，以避免員工將當前績效與未來潛力相混淆。此時，個人潛力評估變成一種輔助性工具，協(xié)助員工了解組織的需求和個人的職業(yè)日標，以及晉升更高崗位所需要具備的素質(zhì)。

這種做法的優(yōu)勢在于，與其他授權(quán)行動一樣，它有助于調(diào)動員工的積極性。此外，它打破了“論資排輩”的傳統(tǒng)觀點，不再是做得越久就越有機會晉升。相反，晉升的責任落在員工自己身上，他們需要主動采取行動，設(shè)定個人發(fā)展的方向，并尋找一切資源來幫助自己達到組織的要求。

另一個優(yōu)點在于，這種做法不會讓員工產(chǎn)生“晉升是水到渠成之事”的錯覺。領(lǐng)導(dǎo)者必須一開始就明確、堅定地表明立場軍“我們不保證任何人的晉升。但我們可以保證，那些積極提升自我、完善自我的人將會得到應(yīng)有的機會。”

這種做法的主要缺點是組織犧牲了對員工的掌控。事實上，這種方式很難明確每個關(guān)鍵崗位的繼任人選，也就是說，這種方式創(chuàng)造出來的是一個人才庫（Talent pool），而不是按崗位安排的繼任規(guī)劃。盡管如此，這種授權(quán)式的個人潛力評估方式，依然會是十分重要的做法。

內(nèi)部挖掘

想要做到有效的繼任規(guī)劃，最簡單的要求就是，組織應(yīng)該有辦法及時補充關(guān)鍵崗位出現(xiàn)的空缺。在各種方式當中，內(nèi)部晉升盡管最為傳統(tǒng)，但依然是最快速也最重要的一種做法。

檢驗后備力量

后備力量就是組織通過內(nèi)部晉升或崗位調(diào)整來填補崗位空缺的能力。檢驗后備力量，就是判斷組織在多大程度上能夠靠內(nèi)部人員來填補空缺的關(guān)鍵崗位。其中，最簡單的辦法就是詢問每位決策者，他們的管轄范圍內(nèi)如果出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，他們會如何彌補，或者至少保證工作不至于中斷。我們建議可以采用以下方法：

替代圖法

準備一種組織構(gòu)架圖，展示每個職能范圍內(nèi)可能發(fā)生的關(guān)鍵崗位人員更替。注意其中有多少個“空洞”?？斩吹囊馑季褪菬o法從組織內(nèi)部找到人替代的崗位，“空洞”占所有關(guān)鍵崗位的比例越低，說明組織的后備力量越足。

詢問

詢問高管人員，在他們管轄范圍內(nèi)的關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時，誰可以補上。注意每個部門、職能出現(xiàn)的“空洞”數(shù)量，并跟蹤這些空洞。

證據(jù)

分析過去幾年的人員變動記錄，看看哪些人的離職對組織造成了最大的沖擊。計算這些嚴重事件占總體離職人數(shù)的比例，比例越高說明組織后備力量越弱。

混合方式

上述多種方法可以混合使用。重點是要估算出“空洞”占所有關(guān)鍵崗位的比例，然后把數(shù)字反饋給公司決策者，以突出繼任規(guī)劃與管理機制的重要性和價值。

制定內(nèi)部晉升政策

系統(tǒng)性繼任規(guī)劃的一個核心部分是提倡內(nèi)部晉升政策。如果組織內(nèi)部的高潛力和高績效的員工對內(nèi)部晉升感到無望，就有可能到別的地方尋找機會，導(dǎo)致組織關(guān)鍵人才流失。內(nèi)部晉升增長不僅可以調(diào)動員工的積極性，讓他們感到自己的努力能夠獲得回報，也可以為組織節(jié)省大量的人事招聘、選拔及新員工培訓(xùn)的費用。

內(nèi)部晉升政策的基本元素

有效的內(nèi)部晉升政策必須做到：

·明確地向員工保證，會盡最大可能確保大多數(shù)崗位由內(nèi)部人員填補

·定義內(nèi)部晉升

·解釋內(nèi)部晉升政策的商業(yè)目的

·解釋在哪些情況下不適用內(nèi)部晉升政策，從而可以選擇外部招聘

由于內(nèi)部晉升政策一旦公布，就很容易在員工中形成一種想當然的氛圍，認為絕大多數(shù)崗位都會由內(nèi)部晉升。因此，該政策應(yīng)該事先由人力資源專家、直線經(jīng)理以及法律專家審核過，再公布施行。無論如何，事先讓各利益相關(guān)者審核、評估政策，有助于建立共識和認同感。

何時適用內(nèi)部晉升？

當預(yù)定的繼任人選能達到以下要求時，適合采用內(nèi)部晉升：

·已經(jīng)具備足夠的能力，至少熟練完成目標崗位80%以上的工作需求，并且正在努力熟練余下20%

·愿意接任該崗位，表達晉升的渴望

·已經(jīng)準備好接任關(guān)鍵崗位，同時自己原先的職位能偶在短時間內(nèi)找到其他人替補

當上述三點未能全部滿足時，說明并不適合采用內(nèi)部晉升。因此，如果找不到夠資格的內(nèi)部人選，或繼任人選拒絕晉升，又或繼任人選自己一時找不到別人來接替他留下的工作，那么就應(yīng)該采取內(nèi)部晉升以外的辦法來滿足組織的需求。

發(fā)布招聘啟事

想要讓招聘啟事發(fā)揮作用，組織必須事先規(guī)劃好，把啟事刊登在引人注目的位置，例如大樓進出口、餐廳門口、公告欄或者公司網(wǎng)站上。一般的招聘啟事內(nèi)容包含了崗位名稱、薪酬等級、部門、地理位置以及期望的上崗日期等信息。組織內(nèi)部所有部門的員工都可以申請，后續(xù)的選拔程序會挑選出應(yīng)聘者中能力最強、最符合要求者。當然，也有些組織會把年資作為最重要的選拔考量。endprint

公開發(fā)布招聘啟事的主要優(yōu)點在于給予員工更大的自主權(quán)，他們可以自由決定要不要去應(yīng)聘。此外，這種做法使得組織能夠從內(nèi)部的所有部門招募應(yīng)聘者，而事實上很多關(guān)鍵崗位的繼任者都是來自其他領(lǐng)域的，這種做法也降低了人員囤積的可能性。

至于招聘啟事的缺點與這種做法本身無關(guān)，而在于招聘啟事的管理層面。如果招聘啟事允許員工僅僅為了一點薪水增長就毫無節(jié)制地內(nèi)部跳槽，那么這種做法就會變得代價昂貴并且影響士氣。因此，為了確保招聘啟事的有效性，公開招聘必須適用于所有崗位。此外，必須對應(yīng)聘程序設(shè)計額外的限制，以確保員工在目前崗位上的工作時間足夠久，避免浪費培訓(xùn)成本。

發(fā)揮退休人員的余熱

繼任規(guī)劃與管理并不是那種“一條路走到黑”的政策。只要能夠滿足組織的用人需求，任何群體的力量都不應(yīng)該浪費，其中也包括目前正逐漸邁向退休的人員。他們的集體退休正是導(dǎo)致許多組織在繼任問題上焦頭爛額的主因，只要運用得當，這群老當益壯的員工依然可以為組織減輕壓力。記住，這并不是“非黑即白”的選擇：我們不一定需要阻礙這些高齡員工正常退休，他們同樣可以發(fā)揮余熱。

如何充分利用已退休的人力資源將是大多數(shù)組織未來的重要課題。首先要做的是明確哪些人愿意在退休后繼續(xù)協(xié)助組織，打算如何工作以及工作到何時等，然后根據(jù)組織和退休人員的需求，找出靈活運用這些人力的辦法。這都需要創(chuàng)新的舉措，包括人員退休前的訪談以及后續(xù)的定期跟蹤，以了解是否有人改變了心意等。同時也需要對退休人員所掌握的知識和能力有充分的認識，以便讓他們在最短時間內(nèi)開始發(fā)揮作用。組織也可能需要修正管理風格，因為退休人員可能比年輕人更難以容忍獨斷的、不民主的管理方式。

外部招聘

除了在組織內(nèi)部發(fā)掘培養(yǎng)外，外部招聘是填補空缺的方式之一?；旧?，絕大多數(shù)HR都熟悉常見的外部招聘途徑：全國性招聘網(wǎng)站、員工推薦、公司網(wǎng)站的招聘版塊、平面廣告、招聘會、校園招聘、非正式社交網(wǎng)絡(luò)、MySpace或FaceBook等社交網(wǎng)站、開放參觀活動、獵頭公司等。

事實上，招聘不應(yīng)在崗位出現(xiàn)空缺時才展開，而應(yīng)該是一種尋找優(yōu)秀人才的持續(xù)性過程。持續(xù)性的招聘包含以下步驟：首先，明確招聘人數(shù)、需要哪類人才；其次，設(shè)計組織的招聘政策和計劃；然后，隨著組織的戰(zhàn)略變革，及時調(diào)整、修正招聘計劃；而后，重點實施計劃；最后，對成功和不成功的應(yīng)聘者都要提供反饋。

招聘程序結(jié)束后，選拔工作緊接著就開始了。應(yīng)聘者將會根據(jù)組織當前和未來的需求進行篩選，將應(yīng)聘者名單縮減至終選版本；對進入終選階段的應(yīng)聘者進行各種評估，如體檢、面談、筆試、申請表以及其他方面的審核，目的是把名單進一步縮減到只有一個（或數(shù)個）最優(yōu)秀人才。

何時該通過外招尋找人才？

整體而言，在內(nèi)部人才無法滿足組織需求的情況下，就需要外部招聘。首先檢驗內(nèi)部招聘啟事或管理者提名程序的效果，看看組織現(xiàn)有的內(nèi)部應(yīng)聘者是否足以達到組織的要求。當然，在招聘的同時，也要把同樣多的精力和資源投注在內(nèi)部培養(yǎng)上。畢竟，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有投入足夠的精力來培養(yǎng)人才，那么組織的后備力量永遠得不到加強。

吸引高潛力人才的創(chuàng)新招聘途徑

如果組織希望提升高潛力人才的應(yīng)聘率和留任率的話，就需要重新設(shè)計許多傳統(tǒng)的招聘策略。畢竟，如果組織采用的招聘渠道和其他組織完全一樣的話，結(jié)果可能也半斤八兩，而這對于打贏人才戰(zhàn)爭無濟于事。

那些在招聘方面表現(xiàn)卓越的公司與其他公司的差別主要體現(xiàn)于：

·將人才當作一條持續(xù)的人力資本供應(yīng)鏈來管理

·持續(xù)地投資并發(fā)展人員的技能

·利用有效的評估工具找出最好的人才

·超越崗位和部門的界限，建構(gòu)整體性的人才庫

·創(chuàng)造出既能讓員工安心工作，又能激勵他們的工作環(huán)境

有創(chuàng)造力的公司，著眼的是如何建立穩(wěn)定的內(nèi)、外部人才庫，以隨時滿足組織的需求。那么，哪些策略有助于吸引高潛力人才呢？

策略1：分析組織現(xiàn)有高潛力人才的來源，管理供應(yīng)鏈。一般而言，高潛力人才都有共通之處。他們是從什么渠道加入組織的？是否都來自同一地方？是否都從同樣幾所大學(xué)畢業(yè)？哪些人格特質(zhì)具有相似之處？

一家大型保險公司分析了過去20年間公司高潛力人才的來源，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個驚人的事實：這些人全都是同一所大學(xué)的校友。

策略2：找出現(xiàn)有高潛力人才的激勵因素，據(jù)此修正招聘信息以吸引更多人才。許多組織都會對離職的員工進行面談，以了解他們離職的原因，但卻很少有組織調(diào)查員工留下來的原因，調(diào)查高潛力人才激勵因素的組織就更少了。如果進行調(diào)查，組織可能會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些高潛力人才都是為了差不多的原因而留在組織的，而這方面的寶貴信息有助于組織改進自身的招聘信息，以吸引更多高潛力人才。

領(lǐng)導(dǎo)者們必須認識到，學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展方面的機會可以成為組織在招聘上的一大利好。組織應(yīng)該建立自身的雇主品牌，讓應(yīng)聘者相信自己在這里有充分的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會，從而持續(xù)保障自己在人才市場上的競爭力。

策略3：鼓勵現(xiàn)有高潛力人才推薦其他人進入組織。一般來說，人們喜歡和跟自己類似的人交朋友，因此，高潛力人才也很可能擁有和他們相似的朋友。如果組織鼓勵現(xiàn)有的高潛力人才為組織推薦其他人，那么就很有機會吸引到更多的高潛力人才。不過，這里需要注意的是：不應(yīng)該讓高潛力人才推薦其家人。正如那句老話所說：“你可以選擇你的朋友，但不可能選擇你的家人?！笔聦嵣?，高潛力人才的家人可能同他們并沒有什么共通之處。

策略4：由高潛力人才負責招聘與選拔。人們往往喜歡找同自己相似的人進入組織，因此，高潛力人才也會傾向于招聘與自己相似的人才。因此，讓高潛力人才參與招聘工作往往能帶來意想不到的好處。不過，為了避免過度的“近親繁殖”，可以找不同的高潛力人才，特別是不同年齡、性別、種族以及背景的人一起參與選拔過程。

策略5：獎勵那些吸引高潛力人才者。許多公司都會對那些推薦他人進人公司的員工提供獎勵。不過要注意的是，這項策略要有選擇性。不應(yīng)該對所有推薦人統(tǒng)一獎勵，只有那些推薦優(yōu)秀高潛力人才進入公司的人才能得到獎勵。

策略6：加速高潛力人才的確認過程。人們在同一家公司待上一輩子的時代早就過去了。組織必須加速確認和發(fā)高潛力人才的過程。設(shè)立發(fā)展里程碑，在組織出現(xiàn)人才需求時，及時把高潛力人才推薦上去。

策略7：提升管理者培養(yǎng)高潛力人才的技巧。直屬上級在培養(yǎng)高潛力人才的過程中起到關(guān)鍵作用。職外培訓(xùn)所能起到的作用遠遠比不上在職的訓(xùn)練、輔導(dǎo)、反饋、咨詢以及鼓勵，而這些大多是直屬上級要做的工作。組織應(yīng)該為每個層級的管理者提供培訓(xùn)，讓他們掌握日常輔導(dǎo)、反饋和激勵員工的技巧。

策略8：請高潛力人才就如何吸引和培養(yǎng)更多高潛力人才提出建議。請組織現(xiàn)有的高潛力人才建言獻策，協(xié)助組織改進吸引和培養(yǎng)更多高潛力人才的政策和做法。

策略9：采用富有創(chuàng)意的途徑尋找高潛力人才。想打贏人才戰(zhàn)爭，就需要不凡的戰(zhàn)略。管理者在招聘工作上應(yīng)該變得更聰明。

例如，許多公司的招聘人員都知道，參加大學(xué)舉辦的校園招聘會往往是吃力不討好的事，因為他們被迫跟其他一大堆同類型的公司同場競爭，其中也不乏規(guī)模、品牌形象優(yōu)于自身的公司。為了避免這種困境，招聘人員其實可以直接前往各個學(xué)院，與學(xué)院的工作人員溝通，告訴他們自己公司正在尋找的人才，然后請學(xué)院的工作人員或老師推薦人選。此舉不但能大幅提高合格應(yīng)聘者的數(shù)量，也可能會有很多高潛力的學(xué)生愿意到公司實習(xí)。這種創(chuàng)新途徑的成效無疑要比“扎堆”傳統(tǒng)校園招聘會好得多。endprint