混合所有制經(jīng)濟背景下的企業(yè)文化整合

蘇立嶺

(勝利油田辦公室，山東東營 257000)

混合所有制經(jīng)濟背景下的企業(yè)文化整合

蘇立嶺

(勝利油田辦公室，山東東營 257000)

“加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”將成為新一輪我國國有資本、國有企業(yè)改革的重頭戲。混合所有制涉及的是公有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟資本融合的問題，但投資主體多元化的企業(yè)經(jīng)營模式能否取得成功則取決于深層次的企業(yè)文化融合問題。企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)工程，應當根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適當?shù)恼夏Ｊ?，在企業(yè)文化整合過程中應遵循普遍性與特殊性相結合、差異性與協(xié)同性相結合、經(jīng)濟效益與社會效益相結合的原則，通過整合精神文化、行為文化和形象文化三個層次的內(nèi)容，建立一套完整有效的企業(yè)文化管理系統(tǒng)。

混合所有制;企業(yè)文化;管理系統(tǒng)

一、引言

作為全面深化改革的重要舉措，“加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”將成為新一輪我國國有資本、國有企業(yè)改革的重頭戲?；旌纤兄平?jīng)濟是指國有資本、集體資本、非公有資本相互參股，形成公有制經(jīng)濟與非公經(jīng)濟等多種所有制主體協(xié)調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟模式?；旌纤兄撇皇且环N獨立的所有制形式，而是公有制與私有制相融合的產(chǎn)物?；旌纤兄平?jīng)濟改變了投資主體單一化的局面，呈現(xiàn)出投資主體多元化的格局，形成混合所有的股份制經(jīng)濟。表面上看，混合所有制涉及的是公有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟資本融合的問題，但投資主體多元化的企業(yè)經(jīng)營模式能否取得成功則取決于深層次的企業(yè)文化融合問題。有學者明確指出，“如果雙方的企業(yè)文化沒有相融的可能，如果合作的文化理念完全不同，控股也不一定搞得好”。①梁春武:《控股之辯——全國政協(xié)特邀常委視察團熱議混合所有制改革》，《人民政協(xié)報》2014-05-13/A1。

判斷企業(yè)并購成功與否的重要標志是看并購企業(yè)和目標企業(yè)之間是否能夠通過資源整合取得協(xié)同效應，并由此提升企業(yè)核心能力。企業(yè)文化具有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性的特征，是企業(yè)的一種核心能力?；旌纤兄平?jīng)濟在帶來企業(yè)資本主體多元化的同時，同樣面臨企業(yè)的整合問題。這不僅是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財務、組織與制度等方面的整合，更為重要的是企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化整合是在充分把握企業(yè)文化差異和特點的基礎上，經(jīng)過碰撞與融合逐步確立起來的，并為各方廣為接受的“新生”企業(yè)文化。然而，“新生”企業(yè)文化既不是簡單的否定，也不是某一種既定的企業(yè)文化，而是在保持各方原有文化的合理因素，吸收彼此優(yōu)點后“新生”的企業(yè)文化。這一“新生”的企業(yè)文化能夠為企業(yè)注入“新生”的活力，為企業(yè)的長盛不衰提供“精神”方面的保障。

二、企業(yè)文化理論綜述

20世紀70年代之前，美國企業(yè)的管理方法和管理制度被世界各國企業(yè)所仿效，但隨著日本經(jīng)濟的迅速崛起，日本企業(yè)的管理模式開始廣受關注。帕斯卡爾(1982)的研究發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)不同于美國企業(yè)強調(diào)剛性的管理方法和制度，而是更加注重能夠與企業(yè)長期共存的員工集體信念以及管理的軟性精神因素，企業(yè)文化理論因此應運而生。威廉·大內(nèi)(1981)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，首次從“Z型組織”的全新視角研究了企業(yè)文化和組織結構及其績效之間的關系。此后，西方對于企業(yè)文化的意義、重要性、功能和作用等都進行了深入的研究，并建立了一套定性與定量相結合的研究體系。

近二十年來，我國學者結合我國企業(yè)發(fā)展的實際情況，針對中國文化特征，在中國企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)文化與人的關系、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展等方面，提出了自己的獨到見解。陳維政(2004)認為，企業(yè)文化與領導風格存在協(xié)同效應;趙曙明(2005)認為，企業(yè)并購過程中文化差異是最需要整合的關鍵因素;吉繼寶(2008)對企業(yè)文化激勵與員工工作滿意度的關系進行了深入研究;曲慶(2013)基于內(nèi)容分析法研究了中國企業(yè)文化建設中的載體應用。企業(yè)文化是在特殊的社會經(jīng)濟條件下，社會文化與組織管理理念碰撞和交融的產(chǎn)物，具有綜合包容的特性，它不是單一的變量，而是一個多變量的集成，這些變量相互之間經(jīng)常發(fā)生碰撞，是一種對企業(yè)生存狀態(tài)產(chǎn)生作用的力量。管理、組織和技術等是企業(yè)的外核，內(nèi)核是企業(yè)文化。企業(yè)文化內(nèi)隱(hidden)于企業(yè)本質(zhì)的觀點在學術界已成為一種共識。①聶清凱、趙慶:《企業(yè)文化力內(nèi)涵、生成與功能體系研究綜述及其展望》，《外國經(jīng)濟與管理》2008年第11期。同樣，適應于混合所有制經(jīng)濟的企業(yè)文化整合理論也需要有新的內(nèi)容、新的闡釋。

三、不同投資主體的企業(yè)文化差異

由于社會文化背景、企業(yè)性質(zhì)以及領導者風格的不同，不同投資主體在企業(yè)文化方面具有各自不同的特質(zhì)，這些特質(zhì)導致了企業(yè)文化的差異。不同投資主體的企業(yè)文化差異可以歸結為四個方面。首先，文化價值取向的差異。公有經(jīng)濟主體的企業(yè)價值取向更加強調(diào)社會價值和職能，尤其是國有企業(yè)承擔著大量的社會責任，在宏觀經(jīng)濟結構和運行中充當著調(diào)節(jié)器的作用;非公經(jīng)濟主體更傾向于追求和獲取經(jīng)濟利益，對企業(yè)員工自我價值實現(xiàn)和應當肩負的社會責任關注不夠。其次，制度文化的差異。公有經(jīng)濟主體盡管在制度文化方面比較健全，但企業(yè)領導者和管理層通常存在“向上負責”和“過度集權”的問題，管理者責權利不完全對等，企業(yè)績效責任機制并不完善;相比之下，一些非公經(jīng)濟主體制度文化并不健全，普遍缺乏科學民主的決策機制和人才選拔制度，看重個人績效，但在用人上難免存在隨意性。再次，行為文化的差異。公有經(jīng)濟主體更多的表現(xiàn)出“行政化”和“求穩(wěn)定”的傾向，企業(yè)管理者和員工通常對企業(yè)有較高的“忠誠度”;非公經(jīng)濟主體的行為文化有“公事私人化”的特點，領導者決策對企業(yè)行為有很大的影響。最后，物質(zhì)文化的差別。相較于公有經(jīng)濟主體，非公經(jīng)濟主體更注重如廣告、企業(yè)形象等物質(zhì)文化的建設。

文化差異本身也存在程度上的差別，文化差異度小的投資主體的結合比較容易達成協(xié)同效應，企業(yè)文化整合難度較小。判斷文化差異度主要從四個方面進行:其一，同屬性差異?；旌纤兄聘魍顿Y主體在同一省份的，在地域上具有同屬性，企業(yè)文化差異度相對較小;反之，則不具有地域文化同屬性，企業(yè)文化差異度較大。其二，同一控制差異。同一控制下的投資主體比較容易構成關聯(lián)交易，尤其是上市公司對母公司或母公司下屬其他子公司的股權收購，或是集團公司為整體上市和借殼上市而主導的集團內(nèi)部股權并購。這種同一控制的投資主體之間的企業(yè)文化差異度較小，而非同一控制的投資主體之間則有較大的文化差異度。其三，同行業(yè)差異。不同經(jīng)營領域的投資主體必然存在企業(yè)文化差異，同行業(yè)的投資主體盡管有所有制形式的不同，但同行業(yè)的知識和信息共享程度高，文化理念趨同，企業(yè)文化差異度較小，而跨行業(yè)的投資主體，其經(jīng)營理念和經(jīng)營模式相差較大，企業(yè)文化差異度大，企業(yè)文化整合的成本預期較高。其四，同性質(zhì)差異。企業(yè)的經(jīng)營領域與成長軌跡造成企業(yè)性質(zhì)的差異，比如投資主體同為上市公司，企業(yè)性質(zhì)相似，企業(yè)行為準則和價值判斷相近，文化差異度較小;如果各主體之間的企業(yè)性質(zhì)相差較大，則企業(yè)文化差異度較大。因此，混合所有制企業(yè)應該盡量選擇文化差異度小的投資主體進行資本融合。

對于實現(xiàn)了混合所有制的企業(yè)，文化差異是重要而復雜的變量。不同的企業(yè)文化相遇，必然會帶來經(jīng)營理念、價值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突，在某個時期內(nèi)，可能存在對立的、有不同文化價值取向的利益群體，甚至出現(xiàn)激烈的利益沖突，而產(chǎn)生這些沖突的根源就是企業(yè)文化的差異，特別是對跨所有制形式的投資主體，企業(yè)文化差異會更加明顯。

四、混合所有制企業(yè)文化整合

成功的企業(yè)文化整合，直接關系到企業(yè)產(chǎn)權結構重組的成敗，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接的起因于新企業(yè)文化整合的失敗。②張玉英:《企業(yè)并購整合中的員工抵制:動因分析與對策選擇》，《山東社會科學》2011年第7期。只有排除文化差異造成的文化沖突，保留并發(fā)揚優(yōu)秀的企業(yè)文化基因，作為一種非正式制度因素，發(fā)揮企業(yè)文化的激勵功能，對員工行為起到柔性的約束作用，才能使混合所有制企業(yè)產(chǎn)生“新生”的企業(yè)文化和發(fā)展活力。

(一)企業(yè)文化整合模式

企業(yè)文化整合的程度和投資主體的企業(yè)文化改變程度決定著混合所有制企業(yè)文化的變化程度。據(jù)此，我們組合出吸收型(新加入投資主體服從于原企業(yè)文化——文化同化)、融合型(各投資主體都找到新的經(jīng)營方式——文化轉化)、保留型(各投資主體保留其獨立性——文化多元化)和被同化型(原企業(yè)服從于新加入投資主體——文化同化)等四種企業(yè)文化整合模式，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)文化的寬容度、依賴性、戰(zhàn)略相關度等因素來考慮選擇這四種模式中的一種或幾種進行整合。

從我國企業(yè)文化建設的實際情況看，真正具有優(yōu)勢和強勢文化的企業(yè)不多，多數(shù)企業(yè)文化建設還處在奠基與完善階段。因此，混合所有制企業(yè)對于文化整合比較合理的做法是以“尊重”為前提，充分考慮投資主體各方的選擇意愿，選擇適當?shù)奈幕夏Ｊ?，或將多種文化整合模式結合使用。其中，吸收型和被同化型是由強勢文化整合弱勢文化，最終被強勢文化同化。同化并不是采取公開的文化征服，而是更多地通過制度文化建設來實現(xiàn)潛移默化。如果投資主體各方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至相互對立和排斥，在文化整合的難度和代價較大的情況下，保持各自的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)發(fā)展。在大多數(shù)情況下，參與文化整合的各方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，通過交流和相互學習來吸收對方文化的優(yōu)點，使不同的文化最終融合成為一種更優(yōu)秀的新企業(yè)文化，是比較明智的選擇。

(二)企業(yè)文化整合原則

在混合所有制企業(yè)文化整合過程中，除了根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適當?shù)恼夏Ｊ揭酝?，還應該突出“整合”的功能，將企業(yè)的全部資源根據(jù)完整性、系統(tǒng)性與有序協(xié)調(diào)的原則進行整理，以達到最優(yōu)化的整體效果。因此，需要遵循以下原則。

1．整體原則。在不同所有制形式的經(jīng)濟主體之間進行文化整合，必須具有整體思維的理念，兼顧各方的利益，尋求獲得共贏和整體利益最大化的文化整合模式，使企業(yè)文化發(fā)揮對經(jīng)濟效益的良性帶動作用。

2．平穩(wěn)原則。新的投資主體介入會對原有企業(yè)文化帶來觀念的轉變和行為方式的調(diào)整，有時會引起較大的震動，甚至在不同文化群體之間產(chǎn)生抵觸情緒。為此，在文化整合過程中，要輔以輿論導向來降低文化融合所造成的震動幅度，避免文化沖突，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

3．深度溝通原則。充分、全面而有效的深度溝通，是混合所有制企業(yè)文化整合必不可少的環(huán)節(jié)，通過各利益相關群體的溝通，將企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織變動等重要信息傳遞給員工，獲得其精神和行動上的支持，建立一種管理層之間、管理層與員工之間以及員工之間的相互信任關系，使各方能夠協(xié)調(diào)配合，共同努力來推動企業(yè)發(fā)展。

4．專人負責原則。企業(yè)文化整合要在盡可能短的時間內(nèi)統(tǒng)一價值觀，使企業(yè)各層面能夠理解和認同基本價值觀、信念、目標和行為方式，使組織結構、管理制度與員工之間達成長期而有效的協(xié)同。對此，企業(yè)需要明確專人負責文化整合，從系統(tǒng)的角度進行分工協(xié)作。

5．高層領導參與原則。企業(yè)高層領導在企業(yè)文化的形成與改變過程中具有關鍵性的作用。因此，企業(yè)文化整合需要企業(yè)高層領導積極推動、以身作則、倡導企業(yè)文化。

6．兼顧企業(yè)內(nèi)部亞文化原則。在企業(yè)內(nèi)部，由于員工崗位、教育背景、所處地域、性別、經(jīng)濟等方面的差異，存在不同的亞文化。這些不同的亞文化又在不同程度上影響著文化群體的行為方式和企業(yè)整體運行。因此，企業(yè)文化整合應該處理好各種亞文化之間的關系，在企業(yè)文化的形成過程中收到協(xié)同效應。

(三)企業(yè)文化整合內(nèi)容

企業(yè)文化整合的內(nèi)容包括精神文化、行為文化和形象文化三個層次，精神文化整合針對的是企業(yè)文化的核心層，應該成為“新生”企業(yè)文化的精神動力和價值判斷標準;行為文化是圍繞精神文化進行的一系列制度建設，目的是形成企業(yè)內(nèi)部行為的規(guī)范性約束機制，是企業(yè)文化整合的中間層;形象文化是企業(yè)文化整合的外顯層，產(chǎn)生統(tǒng)一的、有較高辨識度的企業(yè)整體形象標識系統(tǒng)。

1．企業(yè)精神文化整合。精神文化是企業(yè)文化的核心層，是企業(yè)形成凝聚力的關鍵要素，決定著企業(yè)的基本特性和發(fā)展方向，以此作為價值判斷的基礎，可以對企業(yè)員工行為起到導向和規(guī)范作用。因此，混合所有制企業(yè)文化整合的首要任務就是企業(yè)精神文化整合。

盡管不同所有制形式的經(jīng)濟主體存在文化差異，但中國傳統(tǒng)文化是企業(yè)文化發(fā)育的土壤，對企業(yè)的影響具有普遍意義，是企業(yè)共性文化的基礎，對企業(yè)和員工的影響極為深遠。中國企業(yè)應該從中國傳統(tǒng)文化中找尋文化基因，形成企業(yè)文化的精神內(nèi)核。中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理密切相關的是出發(fā)點和理論依據(jù)幾乎完全相反的兩種學說——儒家和法家。儒家學說的理論依據(jù)是性善論，主張德治，重視倫理道德的作用，強調(diào)人的自律意識;法家思想學說的理論依據(jù)是性惡論，認為人不是道德的人，而是天性好利，無法做到自律，應該著眼于用制度約束人。按照儒家學說，企業(yè)精神文化應該保持柔性，對員工的意識和行為構成“軟”約束，深層次地激發(fā)員工的主動控制力，實現(xiàn)員工的自律和自控;法家學說的核心思想則要求企業(yè)依靠剛性的制度來進行管理。西方企業(yè)管理主張建立嚴格的規(guī)章制度和程序規(guī)則來維持組織的高效運行，這與法家學說的觀點有相近之處。但是，在中國的文化體系中，法家思想并非主流，占據(jù)中國傳統(tǒng)文化主導地位的是儒家學說。因此，過于剛性、強調(diào)管束的企業(yè)精神文化很難在中國企業(yè)得到廣泛認同，只有實施柔性的人本管理才能有效地服務于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

企業(yè)是由成年人組成的特殊群體，用文化來激勵和約束員工就必須使員工對企業(yè)精神文化具有價值認同，同時要進行精神文化的強化，通過各種文化活動及儀式，甚至企業(yè)的正式制度來不斷強化企業(yè)的價值觀，使企業(yè)價值觀根植于每個員工的心靈深處，最終形成員工的思維方式，達到影響員工行為的目的。

2．企業(yè)行為文化整合。企業(yè)行為文化是企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關系中產(chǎn)生的活動文化，是體現(xiàn)人的行為形態(tài)的企業(yè)文化。企業(yè)行為文化主要包括企業(yè)道德規(guī)范、員工行為規(guī)范、服務行為規(guī)范、激勵獎罰規(guī)范、教育培訓規(guī)范、管理者修養(yǎng)規(guī)范和人事管理規(guī)范。整合企業(yè)行為文化的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，促進管理科學化，提高企業(yè)績效。

企業(yè)行為規(guī)范的設計是以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性為目的，針對員工的行為方式做出相應的約束，其設計要充分體現(xiàn)“以人為本”的管理理念。如果只考慮企業(yè)的需要，而沒有將員工當作具有內(nèi)驅力的“人”來看待，就違背了企業(yè)文化整合的本義。企業(yè)文化不是單純的文化理念，而是可以轉化為實用價值的文化理念。也就是說，它要適應企業(yè)的實際需要，在企業(yè)實踐中發(fā)揮作用。規(guī)范企業(yè)行為文化，必須符合中國國情和企業(yè)實際，不能簡單模仿甚至照搬西方國家的企業(yè)制度規(guī)范，應該適應中國“人”的特點，滿足企業(yè)在中國工作的需要。在設計各項行為規(guī)范的具體內(nèi)容時，應該與企業(yè)員工的整體素質(zhì)相契合，符合企業(yè)員工的價值觀念、受教育程度、技術和工作能力，方便他們的理解、接受和執(zhí)行，使企業(yè)行為規(guī)范成為員工自覺的、內(nèi)在的約束機制。

3．企業(yè)形象文化整合。企業(yè)形象文化整合包括兩個方面:一是視覺基本要素的整合，如企業(yè)名稱、企業(yè)標志、品牌名稱、商品標志、企業(yè)標準字、商品標準字、企業(yè)標準色、企業(yè)專用印刷字體、企業(yè)象征物、企業(yè)專用圖案等;二是視覺應用設計項目的整合，包括辦公用品、招牌、旗幟標識牌、員工制服、贈品、交通工具、環(huán)境設計、產(chǎn)品設計、包裝用品、廣告用品、展示陳列等項目。企業(yè)形象文化整合的目的是形成統(tǒng)一的、便于識別和記憶的企業(yè)對外形象標識系統(tǒng)，讓企業(yè)文化在員工思想意識中進一步內(nèi)化為實際形象。

企業(yè)形象文化整合要體現(xiàn)本企業(yè)的理念和個性化特色，要能清晰的區(qū)別于其他企業(yè)和社會組織，起到樹立企業(yè)形象、增強市場競爭力的作用。利用視覺傳播媒體，能有效地產(chǎn)生“讓公眾引起注意——產(chǎn)生興趣——產(chǎn)生欲望——強迫記憶——采取行動”的效果，向企業(yè)外部和企業(yè)員工傳達企業(yè)理念，提升企業(yè)文化認同感。企業(yè)形象文化整合和企業(yè)文化精神層和行為文化層緊密連接且內(nèi)涵一致，能夠彰顯企業(yè)文化的核心價值觀念。企業(yè)形象文化一旦設計確定，應具有長期使用的價值，不能輕易改變，要在各種場合反復使用，經(jīng)常出現(xiàn)在企業(yè)的各類廣告、產(chǎn)品、包裝以及其他大眾傳媒中，形成長期穩(wěn)定的企業(yè)形象。

(四)建構企業(yè)文化管理系統(tǒng)

“新生”的企業(yè)文化要在企業(yè)中“落地”“生根”，需要借助系統(tǒng)的傳導作用將企業(yè)文化整合內(nèi)容與要素融入到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)營銷、財務管理等環(huán)節(jié)中。企業(yè)文化管理系統(tǒng)的建構，要在企業(yè)物質(zhì)、能量、信息的流通與交換過程中，以文化為引領，形成一套相互影響、相互依賴、相互作用，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益、文化效益協(xié)同發(fā)展為目的的管理系統(tǒng)。企業(yè)文化管理系統(tǒng)由企業(yè)文化管理支持系統(tǒng)、制約系統(tǒng)、運作系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和目標系統(tǒng)等五個子系統(tǒng)構成，企業(yè)精神文化是企業(yè)文化管理系統(tǒng)的重要支持，企業(yè)行為文化與形象文化是建構企業(yè)文化管理系統(tǒng)的主要目的，其運行的重要動力和最終結果是“新生”的企業(yè)文化。

(責任編輯:欒曉平)

F276．4

A

1003-4145［2015］01-0160-04

2014-10-09

蘇立嶺，男，勝利油田辦公室主任、高級經(jīng)濟師。