集團(tuán)管控視閾下集團(tuán)公司渠道管理研究

付宜強(qiáng)

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250100;山東大學(xué)(威海)商學(xué)院，山東威海 264209)

集團(tuán)管控視閾下集團(tuán)公司渠道管理研究

付宜強(qiáng)

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250100;山東大學(xué)(威海)商學(xué)院，山東威海 264209)

企業(yè)集團(tuán)作為一種重要的組織創(chuàng)新形式，集團(tuán)公司管理日益受到業(yè)界的關(guān)注和重視。作為集團(tuán)管控的一種重要手段，集團(tuán)公司渠道管理有別于一般的單體企業(yè)的管理。集團(tuán)公司渠道管理是集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體營銷目標(biāo)而對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有渠道系統(tǒng)進(jìn)行管理的過程，以實(shí)現(xiàn)渠道成員間的相互協(xié)調(diào)和通力合作。有效的集團(tuán)公司渠道管理能夠增強(qiáng)集團(tuán)公司的市場競爭力。流程管理能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司渠道管理活動(dòng)的執(zhí)行過程清晰地表達(dá)出來，并能夠有效地提升集團(tuán)公司渠道管理的可操作性和實(shí)用性。

集團(tuán)公司;管控模式;渠道管理;控制點(diǎn);協(xié)同點(diǎn)

一、研究背景與問題

企業(yè)集團(tuán)作為一種重要的組織創(chuàng)新形式，在我國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)及國際經(jīng)濟(jì)地位的提升等方面發(fā)揮著顯著的引領(lǐng)作用。①呂源、姚俊、藍(lán)海林:《企業(yè)集團(tuán)的理論綜述與探討》，《南開管理評(píng)論》2005年第4期。我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷史較短，但發(fā)展速度較快，相關(guān)理論研究更是滯后于集團(tuán)公司管理實(shí)踐的要求。

集團(tuán)公司在企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用。集團(tuán)公司管理就是母公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，遵循“權(quán)變管理，協(xié)同運(yùn)作”的思想，完善并通過子公司治理，對(duì)子公司實(shí)施不同模式的有效管理。②陳志軍、魏文忠:《集團(tuán)公司管理的框架體系探討》，《山東大學(xué)學(xué)報(bào)(哲社版)》2014年第3期。集團(tuán)公司管理模式也稱集團(tuán)公司管控模式或母子公司管控模式，是集團(tuán)公司對(duì)子公司管理的具體形式和方式，反映了集團(tuán)公司決策權(quán)力的集中或分散狀況，即對(duì)子公司管理的廣度與深度。盡管研究者們從不同的視角對(duì)集團(tuán)公司管控模式進(jìn)行分類與界定，但大致上可歸納為集權(quán)型、分權(quán)型和集分權(quán)結(jié)合型等三個(gè)類型。陳志軍(2006)認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理是通過子公司治理實(shí)現(xiàn)的，集團(tuán)公司管控模式的劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于子公司治理功能的實(shí)現(xiàn)程度，從子公司治理角度將管控模式分為基于子公司治理不作為的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的自主管理型模式等三種類型，可分別簡稱為行政型、治理型和管理型。

集團(tuán)公司不論采用何種管控模式，都需要借助具體的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理。集團(tuán)公司一般采取戰(zhàn)略、文化、人力資源、財(cái)務(wù)、營銷等管理手段對(duì)子公司實(shí)施具體管理。巴澤爾、蓋爾(2000)、③巴澤爾、蓋爾:《戰(zhàn)略與績效——PIMS原則》，吳冠之等/譯，華夏出版社2000年版，第236-237頁。Kay(1987)等的研究表明，集團(tuán)公司在母子公司及子公司間協(xié)同開展廣告、促銷和銷售等活動(dòng)，可以獲得比價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)更大的協(xié)同效應(yīng)。渠道管理作為集團(tuán)公司營銷管理的一項(xiàng)重要職能，是集團(tuán)管控的一種重要手段。關(guān)于渠道管理的研究，目前主要是以產(chǎn)品渠道或單體企業(yè)渠道為對(duì)象，而有關(guān)集團(tuán)公司渠道管理的研究則相對(duì)匱乏。鑒于此，本研究將在分析集團(tuán)公司渠道管理的內(nèi)涵、特點(diǎn)與功能的基礎(chǔ)上，基于行政型、治理型和管理型等三種管控模式，對(duì)集團(tuán)公司的渠道系統(tǒng)選擇、渠道管理的職責(zé)劃分、渠道管理的控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)、以及渠道管理的基本流程等問題進(jìn)行研究，以期對(duì)集團(tuán)公司渠道管理的理論與實(shí)踐提供有意義的理論指導(dǎo)。

二、集團(tuán)公司渠道管理的內(nèi)涵、特點(diǎn)與功能

作為一種重要的營銷管理職能，渠道管理是指企業(yè)通過計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)與整合分銷渠道中所有參與者的工作，與渠道成員合作，以有效實(shí)現(xiàn)分銷目標(biāo)的管理活動(dòng)。①莊貴軍、周筱蓮、王桂林:《營銷渠道管理》，北京大學(xué)出版社2004年版，第10頁。這一概念的要點(diǎn):一是渠道管理的目的是使整個(gè)渠道的運(yùn)行過程更加富有成效;二是渠道管理的對(duì)象是分銷渠道中的所有參與者，既有可能是企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或員工，也可能是其他企業(yè)或個(gè)人;三是渠道管理的內(nèi)容是選擇渠道成員、激勵(lì)渠道、評(píng)估渠道、調(diào)整(或再造)渠道、退出渠道等。集團(tuán)公司渠道管理，就是對(duì)集團(tuán)渠道系統(tǒng)中的實(shí)物流、信息流、所有權(quán)流、促銷流、談判流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的“管理過程”，并通過協(xié)調(diào)和整合分銷渠道中所有參與者的經(jīng)營行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本、提供最好的顧客服務(wù)、為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值的目標(biāo)。簡言之，集團(tuán)公司渠道管理是指集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體營銷目標(biāo)而對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有渠道系統(tǒng)進(jìn)行管理的過程，以實(shí)現(xiàn)渠道成員間的相互協(xié)調(diào)和通力合作。

與單體企業(yè)不同，企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)結(jié)構(gòu)特征決定了集團(tuán)公司渠道管理是對(duì)母子公司的渠道組合和渠道系統(tǒng)的綜合控制與協(xié)調(diào)，有其自身的特點(diǎn):一是渠道控制層級(jí)增加。集團(tuán)公司作為法人實(shí)體對(duì)具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)營實(shí)體(子公司)的渠道系統(tǒng)進(jìn)行管理，這對(duì)于經(jīng)營實(shí)體而言，其組織內(nèi)的渠道管理活動(dòng)的管理控制主體不僅局限在本公司管理當(dāng)局，同時(shí)也要受控于經(jīng)營實(shí)體的控股公司(集團(tuán)公司)管理當(dāng)局的監(jiān)管，這對(duì)渠道管理活動(dòng)本身而言實(shí)施監(jiān)管與控制的主體的層級(jí)增加了。二是跨組織管理難度加大。集團(tuán)公司渠道管理屬于復(fù)雜的跨組織管理，大多數(shù)情況下除集團(tuán)所屬的專賣店和分支機(jī)構(gòu)外，涉及的渠道成員不屬于同一利益主體的組織，渠道成員間不是管轄的主從關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系，渠道管理與控制的難度相應(yīng)加大。因此，集團(tuán)公司渠道管理較少依靠渠道權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制約束，較多依靠合同或規(guī)范進(jìn)行利益協(xié)調(diào)。

有效的集團(tuán)公司渠道管理能夠增強(qiáng)集團(tuán)公司的市場競爭力。集團(tuán)公司渠道管理的功能主要表現(xiàn)在:首先是保障集團(tuán)市場目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn);其次是縮短產(chǎn)品流轉(zhuǎn)周期，快速響應(yīng)消費(fèi)需求;再次是鞏固渠道關(guān)系，增強(qiáng)渠道忠誠;最后是形成渠道協(xié)同，提升集團(tuán)績效。

三、集團(tuán)公司渠道系統(tǒng)的選擇

隨著市場競爭的加劇，渠道成員越來越意識(shí)到它們是一個(gè)利益共同體，是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，因此他們加強(qiáng)彼此間的合作，并相應(yīng)的催生出許多新型的渠道系統(tǒng)。②Kotler P．，Armstrong G．，Principles of Marketing(第12版)，清華大學(xué)出版社2009年版，第316-320頁。集團(tuán)公司應(yīng)綜合考慮集團(tuán)戰(zhàn)略、規(guī)模實(shí)力、業(yè)務(wù)組合等因素，選擇適合自身發(fā)展的渠道系統(tǒng)。

(一)垂直分銷渠道系統(tǒng)

垂直分銷渠道系統(tǒng)是指通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)、特約代理或加盟合作方式建立的一種由制造商和分銷商所組成的聯(lián)合體。這種聯(lián)合體可以由制造商領(lǐng)導(dǎo)，也可以由批發(fā)商或零售商領(lǐng)導(dǎo)。垂直分銷渠道系統(tǒng)是實(shí)行專業(yè)化管理和集中執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)組織，有利于控制整個(gè)渠道行動(dòng)，消除渠道成員之間因追求各自利益而產(chǎn)生的沖突。具體又可分為以下幾種類型:

1．公司式垂直系統(tǒng)。該渠道系統(tǒng)是指一家公司擁有和統(tǒng)一管理相關(guān)的制造商和分銷商，即由同一個(gè)所有者名下的成員組織構(gòu)成的分銷系統(tǒng)。例如，西爾斯公司(Sears)是一家大型零售商，它就從它全部和部分擁有產(chǎn)權(quán)的公司中采購超過50%的商品。在國內(nèi)，像海信、海爾、金猴等科工貿(mào)一體化的大型企業(yè)集團(tuán)，也都有集生產(chǎn)、銷售為一體的公司式垂直渠道系統(tǒng)。如，海信集團(tuán)旗下設(shè)有多個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)品子公司和負(fù)責(zé)集團(tuán)銷售的營銷子公司，在零售環(huán)節(jié)線下有海信專賣店、線上有海信網(wǎng)上商城和品牌網(wǎng)店等。這種公司式垂直系統(tǒng)，有利于集團(tuán)分銷策略得到有效貫徹執(zhí)行，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)可以統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一宣傳，有利于樹立和提升企業(yè)集團(tuán)的品牌形象。

2．管理式垂直系統(tǒng)。該渠道系統(tǒng)是指由一家有實(shí)力的成員企業(yè)來協(xié)調(diào)、控制整個(gè)產(chǎn)銷通路的分銷系統(tǒng)。它不是通過所有權(quán)或合同契約方式來實(shí)現(xiàn)，而是由一個(gè)在規(guī)模和實(shí)力上在渠道中占支配地位的成員來承擔(dān)。頂級(jí)品牌制造商往往有能力從渠道的下游獲得強(qiáng)有力的貿(mào)易合作與支持。例如，通用電氣、寶潔、蒙牛等企業(yè)集團(tuán)都能夠從其銷售者那里獲得有關(guān)商品展示、貨架空間、促銷活動(dòng)和定價(jià)政策等方面的特別合作。

3．契約式垂直系統(tǒng)。該渠道系統(tǒng)是指處于不同流通層次的獨(dú)立制造商、批發(fā)商、零售商以契約的形式自愿結(jié)合起來的分銷系統(tǒng)，從而獲得單獨(dú)經(jīng)營所不能達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效果。例如，娃哈哈集團(tuán)的“聯(lián)銷體”模式就是典型的契約式垂直分銷系統(tǒng)。①杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司:《娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”》，《企業(yè)管理》2012年第7期。由于渠道成員是以契約而不是產(chǎn)權(quán)或物質(zhì)為紐帶進(jìn)行聯(lián)結(jié)，因此渠道的組建成本較其他模式要低得多。而且，在契約期限內(nèi)，渠道成員會(huì)努力履行職責(zé)，渠道效率較高。但是，契約式垂直系統(tǒng)成員之間是通過銷售利潤分割聯(lián)系在一起的，渠道系統(tǒng)內(nèi)部關(guān)系是高度市場化的，因此，契約式垂直系統(tǒng)比上述兩種垂直系統(tǒng)的可控性要低。

(二)水平分銷渠道系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷售和在競爭中謀求發(fā)展，不僅要建立垂直分銷渠道系統(tǒng)，而且要與同一層次內(nèi)的其他企業(yè)建立各種橫向合作關(guān)系。水平分銷渠道系統(tǒng)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，通過合資或合作的方式聯(lián)合起來，共同開發(fā)新的營銷機(jī)會(huì)的分銷系統(tǒng)，通過橫向聯(lián)合以獲取更大的協(xié)同效應(yīng)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。例如，飛利浦(一家在全球生產(chǎn)家用電器的廠商)同TCL(一家中國的電器制造商)交換股份，以利用TCL在全中國的2000家分銷門店。又如，可口可樂公司和雀巢公司組成合資企業(yè)在全球開發(fā)咖啡和茶飲料的潛在市場，可口可樂公司提供其在全球的飲料營銷和分銷經(jīng)驗(yàn)，而雀巢公司則提供兩個(gè)成功的品牌——雀巢咖啡(Nescafe)和雀巢冰爽茶(Nestea)。②Kotler P．，Armstrong G．，Principles of Marketing(第12版)，清華大學(xué)出版社2009年版，第319頁。

(三)多渠道分銷系統(tǒng)

多渠道分銷系統(tǒng)是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)建立兩條以上的分銷渠道以到達(dá)更多細(xì)分市場。近年來，越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)采用了多渠道分銷系統(tǒng)或復(fù)合渠道分銷系統(tǒng)。如，海信集團(tuán)既使用線下的直營渠道和中間商渠道，也使用線上的各種新興渠道，通過多渠道分銷系統(tǒng)為其多個(gè)細(xì)分市場服務(wù)，客戶遍及各類企業(yè)和個(gè)人，從大的集團(tuán)到小型企業(yè)，再到家庭和個(gè)人。多渠道分銷系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn):一是可以增加市場覆蓋面，使產(chǎn)品到達(dá)更廣闊的市場;二是可以降低分銷成本;三是可以為顧客定制化銷售，以更好地滿足顧客要求。

綜上，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，沒有最好的渠道系統(tǒng)，只有最適合的渠道系統(tǒng)。集團(tuán)公司選擇何種渠道系統(tǒng)或組合，應(yīng)綜合考慮多種因素的影響。一般來說，越善于集權(quán)式管理的集團(tuán)公司，越傾向于選擇垂直分銷渠道系統(tǒng)，而公司式、管理式和契約式垂直分銷系統(tǒng)的可控性依次降低。此外，集團(tuán)的規(guī)模、實(shí)力和業(yè)務(wù)組合也對(duì)集團(tuán)公司渠道系統(tǒng)選擇產(chǎn)生一定的影響。對(duì)于規(guī)模小、實(shí)力弱的單一業(yè)務(wù)型企業(yè)集團(tuán)，更傾向于選擇單一渠道系統(tǒng);而對(duì)于規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的多元業(yè)務(wù)型企業(yè)集團(tuán)，則更傾向于復(fù)合渠道分銷系統(tǒng)。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史、產(chǎn)業(yè)類型、市場結(jié)構(gòu)等也會(huì)影響集團(tuán)公司渠道系統(tǒng)的選擇。

四、不同管控模式下母子公司渠道管理的職責(zé)

根據(jù)集團(tuán)公司整體管控模式的選擇和營銷決策的集分權(quán)情況，在不同的管控模式下母子公司承擔(dān)著不同的渠道管理職責(zé)。

(一)行政管理型模式

行政管理型模式通常采用集團(tuán)公司垂直管理方式，即集團(tuán)公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有單位的渠道決策工作，下屬子公司只負(fù)責(zé)配合集團(tuán)公司做好相關(guān)的執(zhí)行工作，并在實(shí)施過程中及時(shí)向集團(tuán)公司反饋執(zhí)行情況。

(二)治理型模式

治理型模式下，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)渠道管理中重大事項(xiàng)的決策，如渠道整體目標(biāo)、渠道發(fā)展規(guī)劃、渠道基本政策、渠道重大調(diào)整、年度計(jì)劃和重要活動(dòng)等，并對(duì)子公司渠道規(guī)劃提供指導(dǎo)和建議。所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司渠道管理的重大事項(xiàng)決策，并負(fù)責(zé)所在單位日常渠道管理事項(xiàng)的決策和實(shí)施工作。

(三)自主管理型模式

自主管理型模式下，子公司具有渠道管理自主權(quán)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境做出渠道規(guī)劃，并報(bào)集團(tuán)公司審核、備案。集團(tuán)公司基本不干涉子公司具體的渠道管理工作，主要負(fù)責(zé)對(duì)子公司渠道執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督與考核。子公司在渠道策略實(shí)施過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化自行調(diào)整渠道。

五、集團(tuán)公司渠道管理的控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)

集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行管理控制的過程中，需要特別注意那些具有關(guān)鍵意義的要素或環(huán)節(jié)，即控制點(diǎn)和協(xié)同點(diǎn)。良好的管理控制來源于控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)的正確選擇，因而這種控制點(diǎn)與協(xié)同點(diǎn)的選擇或決策能力就成為判斷管理者管理工作水平的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

(一)控制點(diǎn)

集團(tuán)公司渠道管理作為一種交叉于組織內(nèi)部管理的跨組織管理活動(dòng)，其管理過程包括渠道計(jì)劃、渠道組織、渠道激勵(lì)和渠道控制等環(huán)節(jié)，這些都是渠道管理的重要因素。①莊貴軍:《中國企業(yè)的營銷渠道行為研究》，北京大學(xué)出版社2007年版，第10-16頁。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司渠道管理的控制點(diǎn)有這樣幾個(gè):

1．渠道目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)的渠道目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)集團(tuán)所屬企業(yè)通過渠道管理活動(dòng)，所期望實(shí)現(xiàn)的總體結(jié)果。確定渠道目標(biāo)，既明確了集團(tuán)所屬母子公司渠道管理活動(dòng)的方向和目標(biāo)，也確定了渠道績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。具體包括銷售額、市場占有率等定量指標(biāo)和渠道滿意度、渠道合作水平等定性指標(biāo)。

2．渠道組織。集團(tuán)渠道組織是指為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)渠道目標(biāo)所進(jìn)行的渠道構(gòu)建活動(dòng)。集團(tuán)渠道組織具體分為集團(tuán)內(nèi)部的渠道組織和跨集團(tuán)組織的渠道組織兩個(gè)層面。集團(tuán)內(nèi)部的渠道組織，主要涉及集團(tuán)所屬母子公司渠道主管部門、管理人員和銷售人員的設(shè)置、分工以及責(zé)、權(quán)、利的確定等工作，以確保企業(yè)的渠道策略順利實(shí)施;跨集團(tuán)組織的渠道組織，主要涉及每一條中間商渠道的成員選擇、渠道功能安排以及每一條渠道中各成員的責(zé)、權(quán)、利的協(xié)商和確定，以促使渠道中的參與者在自愿的原則上有效分工協(xié)作。

3．渠道激勵(lì)。為了高效率地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)渠道目標(biāo)，有必要進(jìn)行有效的渠道激勵(lì)。集團(tuán)渠道激勵(lì)也可分為集團(tuán)內(nèi)部的渠道激勵(lì)和跨集團(tuán)組織的渠道激勵(lì)兩個(gè)層面。集團(tuán)內(nèi)部的渠道激勵(lì)，主要是通過集團(tuán)內(nèi)部的各種渠道政策和管理者領(lǐng)導(dǎo)行為，激勵(lì)集團(tuán)內(nèi)部的渠道管理者和銷售人員，使其為企業(yè)努力工作;跨集團(tuán)組織的渠道激勵(lì)，則主要是通過集團(tuán)的相關(guān)渠道政策和渠道管理人員的行為，對(duì)渠道合作伙伴進(jìn)行影響和激勵(lì)，協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，避免大的渠道沖突或矛盾的發(fā)生。②李先國、王小洋:《渠道關(guān)系理論研究綜述及發(fā)展趨勢》，《經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)》2011年第5期。

4．渠道績效評(píng)估。集團(tuán)渠道績效評(píng)估是指集團(tuán)公司通過系統(tǒng)化的手段或措施對(duì)集團(tuán)渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀考核評(píng)價(jià)的活動(dòng)過程。在渠道績效評(píng)估內(nèi)容上，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)渠道管理組織、渠道運(yùn)行狀況、渠道服務(wù)質(zhì)量和渠道經(jīng)濟(jì)效果的評(píng)估。

(二)協(xié)同點(diǎn)

協(xié)同點(diǎn)是集團(tuán)公司管理中能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的要素或環(huán)節(jié)。依據(jù)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的大小，協(xié)同點(diǎn)可分為關(guān)鍵協(xié)同點(diǎn)、重要協(xié)同點(diǎn)和一般協(xié)同點(diǎn)。集團(tuán)公司渠道管理的協(xié)同點(diǎn)主要有:

1．渠道基礎(chǔ)設(shè)施。集團(tuán)成員企業(yè)通過共用辦公地點(diǎn)和銷售網(wǎng)點(diǎn)可獲得重要的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)各子公司在各地的辦事處和銷售網(wǎng)點(diǎn)，如果獨(dú)立建設(shè)或租賃辦公場所及辦公設(shè)施會(huì)產(chǎn)生一定的資源浪費(fèi)，而共享基礎(chǔ)設(shè)施則能有效地節(jié)省成本、提高資源利用效率。但是，共同辦公也會(huì)面臨不同部門的協(xié)調(diào)問題。統(tǒng)一銷售也常因產(chǎn)品差異而面臨困難，銷售人員的時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)和精力就可能不足以向客戶提供各類產(chǎn)品的充分信息，而且基礎(chǔ)設(shè)施的集中使用還會(huì)降低營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域覆蓋率。相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化集團(tuán)公司都可以采用此方式，前提是各產(chǎn)品的目標(biāo)顧客要有同質(zhì)性。③陳志軍、孟執(zhí)芳:《基于多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司銷售協(xié)同探討》，《中國流通經(jīng)濟(jì)》2007年第11期。

2．銷售團(tuán)隊(duì)和人員。共享銷售團(tuán)隊(duì)和人員不僅可以降低銷售隊(duì)伍的建設(shè)維護(hù)成本，而且對(duì)獲得組織能力方面的協(xié)同具有重要意義。當(dāng)集團(tuán)成員企業(yè)的產(chǎn)品具有明顯的替代性時(shí)，成員企業(yè)共用銷售隊(duì)伍會(huì)增加客戶的產(chǎn)品選擇余地;當(dāng)產(chǎn)品具有互補(bǔ)性時(shí)，共用銷售隊(duì)伍則可以獲得更大的協(xié)同收益，交叉銷售可以降低銷售成本，通過向顧客提供產(chǎn)品組合方案還可以增加銷售收入。因此，成員企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)客戶群具有高度一致性時(shí)，可以考慮采用銷售隊(duì)伍協(xié)同。④魏文忠、陳志軍:《企業(yè)集團(tuán)營銷協(xié)同點(diǎn)識(shí)別研究》，《山東社會(huì)科學(xué)》2014年第8期。

3．倉儲(chǔ)與物流系統(tǒng)。集團(tuán)成員企業(yè)使用分散的倉儲(chǔ)與物流系統(tǒng)，獨(dú)立地進(jìn)行訂貨、存貨及配送，一般會(huì)推升集團(tuán)整體的庫存和物流成本。而集團(tuán)公司統(tǒng)一籌建倉儲(chǔ)和物流中心，對(duì)外統(tǒng)一承接訂單，對(duì)內(nèi)共享訂單信息和配送渠道，就能極大地降低庫存、提高物流效率，并能有效地提升物流過程的精細(xì)化水平。但也應(yīng)看到，完善的倉儲(chǔ)與物流系統(tǒng)建設(shè)面臨著資金和集團(tuán)成員企業(yè)間的溝通協(xié)調(diào)問題。因此，共享倉儲(chǔ)與物流系統(tǒng)適用于實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大，且市場區(qū)域、產(chǎn)品類型同質(zhì)性高的相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)。

4．銷售服務(wù)中心。共享“銷售服務(wù)中心”或“客服中心”，是指集團(tuán)公司利用電話、手機(jī)、傳真、WEB等多種信息接入方式，以人工、自動(dòng)語音、WEB等多種方式為客戶提供各類售前、售中、售后服務(wù)的集團(tuán)與客戶溝通的組織平臺(tái)。銷售服務(wù)中心能讓直接面對(duì)客戶的集團(tuán)各部門業(yè)務(wù)人員在日常工作中共享客戶資源，減少信息流動(dòng)滯留點(diǎn)，從而力爭把集團(tuán)變成單一的“虛擬個(gè)人”，讓客戶在感覺上集團(tuán)是一個(gè)整體，并不會(huì)因?yàn)楹筒煌镜牟块T或人員打交道而感到有交流上的不同感受，能有效提升集團(tuán)協(xié)同效率和客戶滿意度。

5．銷售子公司。集團(tuán)通過設(shè)立獨(dú)立的銷售子公司，將集團(tuán)所屬公司的原有渠道資源(人、財(cái)、物)進(jìn)行整合，承管各公司銷售職能，統(tǒng)一銷售集團(tuán)產(chǎn)品。共享銷售子公司，便于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，能提高銷售服務(wù)水平，傳遞集團(tuán)統(tǒng)一形象。但其組建往往面臨公司各方面的利益協(xié)調(diào)、復(fù)合型銷售人才短缺、響應(yīng)市場需求的靈活性降低、上市公司關(guān)聯(lián)交易的法律限制等諸多復(fù)雜問題。因此，共享銷售子公司對(duì)集團(tuán)管理水平有較高的要求，是高層次的協(xié)同方式，適用于產(chǎn)品種類多且相關(guān)性高的多元化企業(yè)集團(tuán)。

六、不同管控模式下集團(tuán)公司渠道管理的流程

集團(tuán)公司對(duì)子公司各種模式的管理還要體現(xiàn)在相應(yīng)職能的業(yè)務(wù)流程制定和管理上，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化將母子公司權(quán)責(zé)分工固化下來，成為一種工作慣例或標(biāo)準(zhǔn)。流程管理能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司渠道管理活動(dòng)的執(zhí)行過程清晰地表達(dá)出來，并能夠有效地提升集團(tuán)公司渠道管理的可操作性和實(shí)用性。

(一)行政管理型模式

在行政管理型模式下，集團(tuán)公司層面渠道管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有單位的渠道決策工作，子公司主要負(fù)責(zé)配合集團(tuán)公司做好相關(guān)執(zhí)行工作。因此，在行政管理型模式下，集團(tuán)公司渠道管理的流程表現(xiàn)為:集團(tuán)公司董事會(huì)/經(jīng)理層在環(huán)境分析基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，進(jìn)而提出集團(tuán)渠道總體發(fā)展目標(biāo)和要求，以此作為對(duì)渠道主管部門考核的基礎(chǔ);集團(tuán)公司渠道主管部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和集團(tuán)渠道發(fā)展目標(biāo)，形成具體的渠道發(fā)展規(guī)劃，并報(bào)董事會(huì)/經(jīng)理層審批;審批通過后，集團(tuán)公司渠道主管部門制定具體的渠道實(shí)施方案，并與子公司共同執(zhí)行該方案;集團(tuán)公司渠道主管部門定期監(jiān)督、評(píng)估渠道執(zhí)行情況，并上報(bào)董事會(huì)/經(jīng)理層審核，而后根據(jù)渠道評(píng)估結(jié)果適時(shí)進(jìn)行渠道調(diào)整。

(二)治理型模式

在治理型模式下，集團(tuán)公司層面的渠道管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)渠道管理中重大事項(xiàng)的決策，并對(duì)子公司渠道規(guī)劃提供指導(dǎo)和建議;子公司除了要執(zhí)行集團(tuán)公司渠道重大事項(xiàng)決策外，還要負(fù)責(zé)所在單位日常渠道管理事項(xiàng)的決策和實(shí)施工作。因此，在治理型模式下，集團(tuán)公司渠道管理的流程表現(xiàn)為:集團(tuán)公司董事會(huì)/經(jīng)理層在環(huán)境分析基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，進(jìn)而提出集團(tuán)渠道總體發(fā)展目標(biāo)和要求，以此作為對(duì)母子公司渠道主管部門考核的基礎(chǔ);集團(tuán)公司渠道主管部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和集團(tuán)渠道發(fā)展目標(biāo)，形成具體的集團(tuán)渠道發(fā)展規(guī)劃;子公司在集團(tuán)公司指導(dǎo)與幫助下制定本公司渠道規(guī)劃，并報(bào)集團(tuán)公司主管部門審批;審批通過后，子公司形成具體的渠道實(shí)施方案并執(zhí)行方案;集團(tuán)公司渠道主管部門定期監(jiān)督、評(píng)估子公司渠道執(zhí)行情況;而后，子公司在集團(tuán)公司協(xié)助下根據(jù)渠道評(píng)估結(jié)果適時(shí)進(jìn)行渠道調(diào)整。

(三)自主管理型模式

在自主管理型模式下，集團(tuán)公司層面的渠道管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)渠道發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃的制定，以及對(duì)子公司渠道管理情況的監(jiān)督與審核;子公司全權(quán)負(fù)責(zé)所在單位日常渠道管理事項(xiàng)的所有決策和實(shí)施工作。因此，在自主管理型模式下，集團(tuán)公司渠道管理的流程表現(xiàn)為:集團(tuán)公司渠道管理部門在環(huán)境分析基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略要求，制定集團(tuán)渠道總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，以此作為對(duì)母子公司渠道管理部門考核的基礎(chǔ);子公司渠道主管部門在環(huán)境分析基礎(chǔ)上，依據(jù)集團(tuán)渠道發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，獨(dú)立制定本公司的渠道規(guī)劃并報(bào)本公司董事會(huì)/經(jīng)理層審批，審批通過后向集團(tuán)公司主管部門備案;而后，子公司形成具體的渠道實(shí)施方案并執(zhí)行渠道方案;集團(tuán)公司渠道主管部門定期監(jiān)督、審核子公司渠道執(zhí)行情況，并給予及時(shí)反饋與指導(dǎo);子公司渠道主管部門根據(jù)環(huán)境變化和渠道評(píng)估結(jié)果，適時(shí)調(diào)整渠道策略。

(責(zé)任編輯:欒曉平)

F276

A

1003-4145［2015］01-0155-05

2014-10-17

付宜強(qiáng)，男，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。

本文系國家社科基金項(xiàng)目“基于產(chǎn)業(yè)模塊化的產(chǎn)業(yè)融合機(jī)制、測度及效應(yīng)研究”(編號(hào):13BJY003)、山東省社科規(guī)劃項(xiàng)目“集團(tuán)公司管理研究——以山東集團(tuán)公司為例”(編號(hào):13BGLJ06)的階段性成果。