基于可持續(xù)發(fā)展視角的民辦高校財務風險管理研究

（韶關學院經濟管理學院 廣東韶關512005）

一、引言

在我國經濟迅猛發(fā)展和有關政策的鼓勵和支持下，民辦高校從無到有，由全國高校體系的補充部分發(fā)展到今天高校體系不可或缺的組成部分。然而，伴隨著民辦高校迅速發(fā)展，財務風險越來越成為各高校不得不面臨的重大難題，日益突出的財務風險難題大大影響了民辦高校的可持續(xù)發(fā)展能力。眾多龐大的民辦高校集團的破產清算，正是忽略財務風險管理重要性的必然結果。此時，一大批民辦高校紛紛尋求一種有別于企業(yè)風險管理的新型管理方法，能夠有效突破傳統(tǒng)風險管理的約束，以嶄新的視野和高效的運行模式為民辦高校提供更好的財務風險指導。民辦高校財務風險管理就是在這種環(huán)境下應運而生的。民辦高校風險管理大大延伸和發(fā)展了傳統(tǒng)風險管理的理論和方法，針對民辦高校這一特殊領域，提出一系列防范和預測財務風險的方法和策略。

民辦高校財務風險管理提供了更加高效合理的管理模式，著力于解決各高校實務中所面臨的可持續(xù)發(fā)展能力不足的難題，提高學校決策制定過程的科學性和有效性。加強民辦高校財務風險管理有利于形成各高校行之有效的財務分析體系，合理地開源和節(jié)流，強化內部管理和內部控制，延續(xù)和強化資金鏈，防止高校的破產解體。如果可以深入研究和完善該管理模式并大力推廣，將對我國市場經濟環(huán)境下的民辦高校更好地提升核心競爭力有重要意義。

二、可持續(xù)發(fā)展視角下的民辦高校財務風險管理的內涵及演化

（一）可持續(xù)發(fā)展的含義。可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在謀求自身經營和不斷壯大的道路上，不僅要遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和增強企業(yè)市場影響力，而且要使企業(yè)在占優(yōu)業(yè)務范疇保持既有的甚至更強的獲利能力，確保企業(yè)能在未來可預見的會計期間內正常運行，保持旺盛的利潤增長勢頭。民辦高校作為自負盈虧的企業(yè)事業(yè)單位，資金供應能力的大小往往決定其可持續(xù)發(fā)展能力的強弱。實際上，相應成本難以壓縮和可用資金緊缺的相向擠壓大大削弱了高校的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）民辦高校財務風險管理的內涵及演化。財務管理是以公司理財為主體，以金融市場為背景，研究公司資本取得與使用的管理方法。后來，隨著民辦高校的誕生與發(fā)展，民辦高校財務風險理論也逐步豐富和發(fā)展起來。民辦高校財務風險管理是企業(yè)事業(yè)組織日常管理的重要組成部分，是企業(yè)實施內部控制制度不可或缺的有機構成。最初，民辦高等院校的財務管理可以分為財務核算和財務監(jiān)督、籌集經費和組織財務活動三大部分工作，分別從會計的反映、監(jiān)督、預測和決策等職能來界定其含義。然而，隨著經濟環(huán)境的快速發(fā)展，關于民辦高校財務管理的內涵得到了極大的豐富和擴充。

民辦高校財務風險可以通俗地理解為資金供給鏈的斷裂，即各民辦高校為了保證自己在社會發(fā)展中的競爭力優(yōu)勢和增強自身的不可替代性，吸引更多的生源，各高校主動或被動地投入巨額資本改善學校的基礎設施和教學環(huán)境，進而導致資金鏈出現(xiàn)缺口的現(xiàn)象。同時，民辦高校財務風險使得高校財務治理功能弱化，效用異化，財務風險經過形成、擴散、爆發(fā)等階段最終表現(xiàn)為外部負債、投資不靈、內控紊亂和效益不高。近期，學者提出民辦高校財務管理是指高校在一定的財務戰(zhàn)略的指導下，通過對資產進行購置、融通、運營和分配管理，使高校能夠在經營環(huán)境中保持高效的資金運作，以達到規(guī)避財務風險的目的。

三、民辦高校財務風險管理的現(xiàn)狀

在國家有關政策的鼓勵和支持下，我國民辦高校在近年來呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，為我國教育事業(yè)注入了新鮮的血液。隨著民辦高校經營業(yè)務的擴散和經營實質的縱深發(fā)展，過去簡單的會計核算已無法滿足現(xiàn)階段的要求。此外，由于存在各種歷史原因，許多民辦高校存在著不可忽視的內部和外部的財務風險，在風險的影響下，高校的可持續(xù)發(fā)展能力受到破壞，輕則資金周轉不靈，重則破產清算。國內的高校財務風險管理水平參差不齊，整體實施效果欠佳。

四、影響民辦高校可持續(xù)發(fā)展的財務風險

（一）治理結構不合理。內部治理結構不合理是民辦高校財務風險居高不下的一大原因。在實際操作中，主要表現(xiàn)為董事會成員權責不明確，監(jiān)事會成為花瓶擺設，缺少業(yè)績考核的指標和動機，內部矛盾時有發(fā)生，內部監(jiān)督不到位。

治理結構，是指民辦高校作為獨立于公立學校的法律主體，在股東、執(zhí)教者、管理決策者之間建立的相互制衡的組織結構，并在此組織結構的基礎上建立完善利益分配和權責制衡等運行機制。首先，在民辦高校的治理體系中，多數(shù)董事會形同虛設，其管理職能落實不到位，董事會成員之間權利與責任不夠明確，遇事相互踢皮球，董事會內部矛盾難以消除。其次，在企業(yè)中，一般以股東權益最大化或公司財富最大化作為工作業(yè)績的考核標準和評價準則。但與企業(yè)不同的是，民辦高校不以利潤為經營目標，在這個以社會利益最大化為運營目標的民辦高校中，難免會出現(xiàn)缺乏考核工作業(yè)績指標的窘境。究竟員工努力工作到何種程度才算是盡職盡責，或是業(yè)績突出，是招生人數(shù)達標還是把經營風險最小化，至今在學術界仍然沒有統(tǒng)一的說法。因此，員工在缺乏量化指標的治理結構下工作，不可避免地會出現(xiàn)工作熱情不高、工作效率低下等不良現(xiàn)象。

內部監(jiān)督的多處漏洞極大影響了民辦高校的長足發(fā)展能力，主要表現(xiàn)在：基建招標環(huán)節(jié)不透明公開、基建質量不合格、豆腐渣工程時有出現(xiàn)；招生和獎評過程收受賄賂、暗箱操作；實物資產管理不善、被盜及破壞情況嚴重。此外，與公辦學校不同，民辦高校在享受自主管理的同時，不得不面臨決定其生存發(fā)展的生命線——資金鏈。然而，資金管理是各高校綜合管理中極其薄弱的環(huán)節(jié)，資金在學校和公司之間的劃撥毫無限制，當投資者出于投資動機急需資金時，便可擅自挪用學校資本，隨意劃撥專用基金，造成學校資金短缺乃至資金鏈斷裂。而資金鏈供應不足則是導致民辦高校不得不破產清算的重要因素。

（二）財務管理力度不夠。民辦高校經營業(yè)務范圍的不斷拓展和運行程序的不斷復雜，對財務管理工作提出了越來越高的要求。一個執(zhí)行有力、運行有序的財務管理體系是提高高校整體風險抗壓能力和提升其可持續(xù)發(fā)展能力的重要保證。然而，一些財會部門管理力度不強的現(xiàn)象時有發(fā)生。

在崗位設置上，一些高校財務人員難以滿足整體業(yè)務量的需求，人手緊張，導致出現(xiàn)類似于出納兼任資產核算等現(xiàn)象，違反了內部控制準則中不相容職務相分離的原則，這勢必會滋生經濟犯罪的土壤，不利于民辦高校的長遠發(fā)展。

在人員聘任上，財會人員年齡呈現(xiàn)V型的態(tài)勢，即年輕新手較多，資深中高層會計師較少。高質量人才是保證高質量工作的基礎，高質量財會人才的缺乏直接導致了高校財會工作管理水平低下的后果。財會工作就很容易停留在“大出納”的歷史認識上，僅僅利用其核算反映職能——簡單的記賬、算賬、報賬，難以向財務分析、財務預測等方向發(fā)展。長此以往，財會部門為財務風險控制所做的貢獻只能是少之又少。

預算管理不善是造成民辦高校財務風險偏高的一大因素，主要表現(xiàn)為民辦高校對預算管理的重視程度不高，預算所囊括的資金范圍不全面和預算執(zhí)行的力度不夠強硬。在實際的預算工作中，一些高校對財務預算重視不夠，忽略了財務預算在財務風險管理中的戰(zhàn)略意義，沒有組織相應部門的參與，預算人員更多的是在紙上談兵，使得預算與實際情況相去甚遠。高校財務部門僅僅對申報的科研經費進行相應的審批和核算，而缺少對經費支出范圍、內容和標準的監(jiān)督，預算所囊括的資金范圍沒有以文件的形式確定下來，以至于預算工作帶有很大的主觀因素。此外，在預算執(zhí)行過程中，預算人員根據實際工作隨意調整預算指標，使得預算與實際的差距始終保持在合理、可接受的范圍內，由此，預算丟失了其原有的效果，變成了預算人員主觀因素的附屬品。

（三）政策法規(guī)不健全。為了進一步支持和鼓勵民辦教育的繼續(xù)向前發(fā)展，國家先后頒布了《中華人民共和國民辦教育促進法》《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》《民間非營利組織會計制度》等多部法律法規(guī)，使得民辦高校的運作有法可依。但是，目前存在的一些問題諸如高校產權不明晰、投資者合理回報難以界定等極大影響了民辦高校的健康快速發(fā)展，給各高?；I集資金造成不少阻力。并且，后勤管理部門究竟應該社會化還是內部化仍沒有統(tǒng)一的規(guī)定，后勤部門給民辦高校所提供的財力支持也是微乎其微。

（四）造血能力不足。自身造血能力不足是導致民辦高校財務風險系數(shù)偏高的不可忽視的影響因素。所謂造血能力，可以理解為籌資能力，“錢”是高校開展招生教學活動、保證管理部門有效運行和后勤部門及時供給最重要的資源，籌資能力的大小直接決定了各高校的資金來源的多少，進而決定其發(fā)展前景和可持續(xù)發(fā)展能力。

眾所周知，民辦高校的籌資渠道主要分為五部分：學費收入、股東投資、捐資收入、銀行貸款、政府補助。其中，捐資收入和政府補助微乎其微，幾乎可以忽略不計；學費收入占民辦高校經費收入的絕大部分，學費收入實際上成為了高校“財源”的晴雨表，當招生人數(shù)不達標而陰云密布時，其財務風險的雷雨便接踵而至。如此使得經費收入不得不隨著生源數(shù)量同方向變動，這也是造成財務風險居高不下的一個重要原因。

（五）投資風險大。高校只有充分利用好“來之不易”的經費收入并把它用在“刀刃”上，才能把財務風險降低至可控范圍內。然而，實際情況卻不如人意。國內高校為了增強“晴雨表”能力，普遍存在重招生，輕投入的現(xiàn)象。他們不惜在招生方面一擲千金，承諾給予豐厚的招生中介費用和可觀的新生入學獎學金，卻很少把錢花在教師隊伍建設、教職工福利津貼和教學設備升級上。長此以往，高校的辦學質量跟不上時代的發(fā)展態(tài)勢，高校的產成品——畢業(yè)生滯銷，如此惡性循環(huán)，投資風險的陰影便揮之不去。因此，解決高校的投資問題對降低財務管理風險有著莫大的幫助。

五、可持續(xù)發(fā)展視角下的民辦高校財務風險管理的對策及建議

（一）踐行利益相關者理論。所謂利益相關者理論，就是任何一個企業(yè)的發(fā)展壯大跟利益相關者諸如股東、債權人、債務人、政府的關注和投入密切相關，企業(yè)追求整體利益時應該綜合考慮各方利益相關者，而不僅僅考慮股東的利益。不同于企業(yè)，民辦高校作為非盈利性的事業(yè)組織，是利益相關者的多重集合體，承載了資源供應者和相關投資者的諸多利益訴求。本文按照利益訴求力度的強弱把民辦高校利益相關者劃分為兩大梯隊，分別為核心利益相關者和重要利益相關者。分別對不同梯隊的利益相關者采取不同的策略，以降低高校財務風險的整體水平，提高其可持續(xù)發(fā)展能力。

核心利益相關者主要包括學生、家長、教職工和管理團隊。事實上，學費收入占民辦高校經費收入的絕大部分，學費收入與生源數(shù)量呈正比例關系，學費收入實際上成為了高?！柏斣础钡那缬瓯?。因此，高校必須辦好人民教育事業(yè)，著力提高教學質量，提升核心競爭軟實力，以高于公立學校的標準要求自己，以此來吸引更多“衣食父母”的關注。此外，教職工和管理團隊是民辦高校實施主營業(yè)務的根本所在，是保證高校運行有序、執(zhí)行有力的不可缺少的核心資源。并且，教職工和管理團隊的工作成果在很大程度上塑造了學生的綜合能力。因此，各高校應切實保障教職工和管理團隊的基本利益，完善工資福利績效核算體系，增大績效考核在工資薪酬中所占的比重，形成“以績效說話，服務學生至上”的民辦高校運行體制。

重要利益相關者主要包括股東和校友?；谖覈褶k高校運行秩序在很大程度上受到股東干預的現(xiàn)狀，各高校在保障股東合理利益訴求和取得合理回報權利的情況下，盡可能地調動股東的積極性，健全董事會、監(jiān)事會制度，減少因股東主觀判斷而導致的決策失誤事件的發(fā)生，強化股東與高校重大投資決策的利益相關性，從而合理有效地實現(xiàn)資源配置。與此同時，校友是高校重要的籌資來源，理應凸顯校友的重要性和相關性。在西方民辦高校中，校友捐資占學校資金來源的30%以上，鼓勵校友捐資成為了西方高校籌措資金的重要手段。我國可以汲取西方辦學的成功經驗，不定期舉辦校友聯(lián)誼會，增強校友與學校的聯(lián)系、互動，以及校友的歸屬感、榮譽感，使校友逐步形成有義務向母校捐資的思想，設立專職管理機構，建立并穩(wěn)定捐資主體，充分挖掘校友經濟。

（二）建立風險預警機制。各民辦高校理應建立科學有效的風險評價指標體系，吸收和運用企業(yè)財務管理的有效經驗，力爭化被動管理為主動管理，加強高校財務風險管控能力。具體來說，高校可結合自身實際情況建立由償債能力、營運能力、收益能力和發(fā)展能力四個模塊構成的財務風險預警指標體系。

第一，償債能力涉及資金供應鏈的問題，理應做重點分析，可用資產負債率、帶息銀行負債比率來衡量其償還到期短期債務和長期債務的承受能力或保證程度。第二，營運能力指高校保證日常教學活動和科研事業(yè)的能力，可用應收學費周轉率和不良資產比率來加以衡量，前者主要測量高校學費欠收情況，根據具體情況制定相應的催款制度；后者可動態(tài)監(jiān)控高校固定資產、三年以上的應收款項的資產使用質量，揭示其資產管理及使用上的問題，并加以補充修正。第三，收益能力是高校獲取資產使用報酬，實現(xiàn)資產保值增值的能力，可選擇總資產報酬率、成本費用利潤率加以表示。前者揭露高校運用整體資產所產生的增值部分，有利于高校調整投資方向，使得資源效益最大化；后者便于其嚴格控制各項支出，減少不必要的經費花銷。第四，發(fā)展能力主要測量民辦高?？沙掷m(xù)發(fā)展能力，其中，可用總資產增長率反映高校一定時期內資產經營規(guī)模擴張的速度，有利于保證合理的資產增長規(guī)模，同時防范盲目擴張、大興土木，使資產在健康的氛圍中“成長”。

（三）承接和轉移財務風險。民辦高校出現(xiàn)難以避免的財務風險時，主要的應對措施有兩種：一是該財務風險與高校內部運營緊密聯(lián)系，不可分割，承受風險所付出的代價在可接受范圍內，高校只可選擇承接；二是該財務風險屬于外生可控風險，承接代價極高，與外部環(huán)境聯(lián)系密切，高校理應選擇轉移。

一方面，各高校應結合自身實際情況，制定合理有效的財務風險承接制度，例如，盡快回收應收賬款，根據風險系數(shù)制定松弛有度的催款制度；制定科學合理的招生方案，確保生源的數(shù)量和質量，保證經費收入足夠充裕；根據風險預警機制動態(tài)監(jiān)控資金流向，對整體風險有足夠的了解，減少和防止不良資產的發(fā)生，提高資產使用效率。另一方面，高校應敏銳洞察外部環(huán)境的變化，捕捉有益于風險轉移的有用信息，比如，當商業(yè)貸款期限將至，高校決策層理應制定科學有效的還貸方案，充分衡量資金時間價值和投資收益之間的關系，盡可能用最少的機會成本來換取決策最高價值；深化與商業(yè)銀行之間合作關系，爭取獲得最優(yōu)的貸款項目，向多家商業(yè)銀行借取貸款，避免貸款過于集中而增加財務風險；以高校獨立法人名義向專業(yè)保險公司購買工程保險、信用保險等，把財產風險合理地加以轉移。

（四）加強財會人員管理。在崗位設置上，切實履行不相容職務相分離的原則，使財會人員之間相互牽制、相互制約，減少乃至消除舞弊亂紀行為的發(fā)生。在人員聘任上，制定合理的人員激勵政策，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保障財會人員的福利津貼和各項補貼，加強文化歸屬感，留住中高級財務人員，充分調動他們的工作積極性。在人員管理上，亟需加強會計人員的繼續(xù)教育，使知識儲備跟上會計政策發(fā)展的要求，與時俱進，及時淘汰落后過時的會計思想。同時，時刻教育財務人員要遵紀守法，客觀真實地反映高校的財務狀況，杜絕弄虛作假行為的發(fā)生。此外，加強財務人員風險管理評估教育，強化風險意識，提高他們的綜合分析能力，突破反映、監(jiān)督等“大出納”工作的束縛，更多地轉向會計預測、分析、決策。

六、結語

本文的財務風險管理思路提供了更加高效合理的管理模式，著力于解決各高校實務中所面臨的可持續(xù)發(fā)展能力不足的難題，為高校管理層進行決策預測提供更加有力的證據。各民辦高校應在充分考慮內外部風險諸如治理結構不合理、財會管理力度不大、內部監(jiān)督不到位、政策法規(guī)不健全、造血能力不足、投資風險大的前提下，有針對性地提出符合本校財務風險管理的執(zhí)行方案。在民辦高校財務風險管理的對策及建議中，本文提出了建立動態(tài)風險預警監(jiān)督機制、踐行高校利益相關者理論、承接和轉移財務風險、接受以注冊會計師為主的社會監(jiān)督、加強財會人員的培訓和管理等諸多風險規(guī)避策略。

我們必須立足實際，具體問題具體分析，形成各高校獨具特色、運行有序的財務風險管理體系。此外，各民辦高校理應合理地開源和節(jié)流，延續(xù)和強化資金鏈，強化風險承受能力，為高校的縱深發(fā)展積蓄能量。