煤炭企業(yè)在資金集中管理監(jiān)控中的問題

□文/王晨軒

（西安石油大學經(jīng)濟管理學院 陜西·西安）

一、什么叫資金集中管理

所謂企業(yè)集團資金集中管理是集團母公司出于維護自身資金權(quán)益的考慮，在集團戰(zhàn)略目標的指引下，依靠資本紐帶、產(chǎn)業(yè)紐帶或經(jīng)營契約，通過控制或參與成員企業(yè)的資金經(jīng)營和決策過程，達到聚集資金資源，實現(xiàn)資金安全與資金增值目標的管理方法。主要分為統(tǒng)收統(tǒng)支、現(xiàn)金池、結(jié)算中心、財務(wù)中心和財務(wù)公司五種模式。我國現(xiàn)階段主要采用的是結(jié)算中心和財務(wù)中心的模式。

二、我國煤炭行業(yè)資金管理現(xiàn)狀

當前，我國煤炭行業(yè)正逐漸步入衰退階段。在此階段，企業(yè)開采范圍儲量逐年減少，產(chǎn)量逐年衰退，趨向枯竭。由于礦產(chǎn)開采條件惡化，開采成本高，企業(yè)管理和組織費用居高不下，經(jīng)濟效益呈遞減趨勢。此階段煤炭企業(yè)效益下滑，資產(chǎn)負債率偏高，凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢。同時，煤炭行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型與新生，這就對煤炭企業(yè)的資金管理提出了更為嚴苛的要求。

三、我國焦煤企業(yè)資金集中管理中所面臨的問題——以山西焦煤集團為例

（一）焦煤集團的資金管理模式。由于焦煤集團賬戶資金量大、覆蓋面廣，資金管理難度和風險都很大。因此，焦煤集團采取的是借助財務(wù)公司進行資金集中管理的模式。即集團通過處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，借助商業(yè)銀行、網(wǎng)上銀行的功能，和其他信息技術(shù)手段，將分散在各成員單位的資金集中到一起進行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。建立了賬戶管理、資金規(guī)劃、資金頭寸的管理制度。設(shè)立了包括集團財務(wù)部、子公司財務(wù)部和財務(wù)公司的相關(guān)機構(gòu)。

（二）以監(jiān)控和考核為手段的資金監(jiān)控模式。在集團資金管理的過程中，資金控制是以監(jiān)控和考核為主要手段實施的。一方面資金監(jiān)控和考核要能夠為資金預算的貫徹實施提供保障；另一方面對投融資和運營資金的監(jiān)控和考核要有利于提高資金的利用效率。資金管理考核上，焦煤集團的資金監(jiān)管考核機構(gòu)是財務(wù)公司資金計劃部下設(shè)的資金監(jiān)管考核領(lǐng)導組；考核結(jié)束后，財務(wù)公司財務(wù)會計部按照考核結(jié)果發(fā)放獎勵，也就是說集團將資金監(jiān)控考核的任務(wù)全部交給財務(wù)公司來執(zhí)行。

在風險防范方面，財務(wù)公司采取以下措施：財務(wù)公司會定期檢測成員單位的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況；同時，財務(wù)公司還要按照2.5%的比例計提風險準備金或者將貸款出售來分散風險。

（三）焦煤集團資金管控中的問題——控制不到位

1、缺乏對非直聯(lián)賬戶、小資金與“三流”的全面管理。在銀行賬戶管理上，很多子公司未經(jīng)審批私自在非直聯(lián)銀行開戶，集團往往事后很久才發(fā)現(xiàn)。由于集團自公司眾多，分布全國各地，集團很難充分掌握這些信息，自然也無法對這部分資金進行有效監(jiān)管。由于控制程度遠遠不夠，子公司非直聯(lián)賬戶資金大量存在，極大地降低整個集團實際的資金歸集度，影響集團資金的利用效率，造成較大的財務(wù)風險隱患。

在對小額資金的管理上，焦煤集團雖然制定了較完善的監(jiān)控機制。但該機制是按照資金額度大小來圈定監(jiān)控對象，過于絕對。有些資金雖然金額較小，但發(fā)生次數(shù)較多，累積起來的重要性水平依然很高。焦煤集團目前缺乏對這種小額資金的監(jiān)控，存在潛在資金風險。

在對物流、業(yè)務(wù)流和資金流的監(jiān)管上。集團無法真正了解子公司資金用途，不明確子公司資金的流出具體是用于哪項業(yè)務(wù)，無法檢測子公司的資金進出是否嚴格按照月度資金收支計劃項目實施。無法通過對物流和業(yè)務(wù)流的輔助監(jiān)控實現(xiàn)對資金的全面管理，沒有實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流、資金流、物流的統(tǒng)一監(jiān)控，影響資金監(jiān)控的效果。

2、信息溝通不暢，增加控制難度。隨著焦煤集團的不斷發(fā)展，集團原有的信息化水平無法滿足集團資金管理的需要。使得信息化這一現(xiàn)代化管理手段并未在焦煤集團的資金監(jiān)控上發(fā)揮重要作用。

目前，焦煤集團只有旗下的兩家上市公司實現(xiàn)了一定程度的信息化管理。各子公司之間雖然建立了局域網(wǎng)，但由于從總體上沒有統(tǒng)一的信息化規(guī)劃，都是自行開發(fā)，使得業(yè)務(wù)處理不能統(tǒng)一、管理和控制信息無法融合、綜合信息無法得到共享。焦煤集團整體信息化水平低，信息溝通和共享不暢，無法充分利用信息化手段對各個子公司實行監(jiān)控，依然依靠原始的層層上報形式進行人工控制。這些問題都制約了集團對子公司的監(jiān)管。

3、缺乏定性考核指標，指標權(quán)重不合理

（1）集團對資金考核的重視程度不夠。焦煤集團將資金考核的任務(wù)全部交給財務(wù)公司執(zhí)行，對財務(wù)公司給予了過于充分的信任，而并沒有從集團的高度參與評價，集團對資金考核的重視程度不夠。一方面財務(wù)公司雖然充當了集團資金評價的“代理人”，但作為集團的子公司，其與其他子公司屬于平級，并沒有充分體現(xiàn)集團的重視程度；另一方面對于“考核結(jié)束后由財務(wù)公司按照考核結(jié)果發(fā)放獎勵，獎勵資金由財務(wù)公司負責”的規(guī)定，也沒有充分體現(xiàn)集團公司對考核結(jié)果的重視程度。

（2）考核指標過于片面。焦煤集團的考核指標只有四個：資金歸集比例、賬戶清理完成率、資金預算完成率和內(nèi)部賬戶對賬率。反映內(nèi)容不夠全面，缺乏對資金運用效果的考核；指標性單一，均為定量指標，缺乏定性指標；其考核的核心主要是資金的歸集，強調(diào)資金的集中度，并沒有對資金運用的效果進行考核。

（3）考核指標權(quán)重設(shè)計不夠合理。焦煤集團四個考核指標的權(quán)重分別為：資金歸集比例50%、賬戶清理完成率20%、資金預算完成率20%、內(nèi)部賬戶對賬率10%。從四個權(quán)重來看沒資金歸集比率和賬戶清理完成率所占比例過高。

過于強調(diào)資金歸集度，忽視資金利用效率并不合理。在焦煤集團銀企直聯(lián)系統(tǒng)建立過程時，集團已經(jīng)清理了大部分銀行賬戶。隨著賬戶清理進程的繼續(xù)，賬戶清理完成率會持續(xù)保持一定的水平，無法再有突破進展，20%的權(quán)重以不能適應(yīng)形勢，而焦煤集團并沒有對此作出調(diào)整。資金預算是對集團整體資金活動的一系列量化安排，有利于開源節(jié)流和加強對資金流動的控制，能夠提高集團資金的利用效率，20%的權(quán)重未免偏低。內(nèi)部賬戶對賬率體現(xiàn)了子公司日常對資金的管理。屬于事中控制，是資金管理的基礎(chǔ)工作，不應(yīng)局限于10%的權(quán)重。

四、對煤炭企業(yè)資金集中管理中監(jiān)管問題的建議

（一）建立統(tǒng)一的銷售部門，從源頭集中管理資金。企業(yè)集團可建立直接由集團總部領(lǐng)導的，統(tǒng)一的銷售部門。集團銷售事項統(tǒng)一劃歸銷售部門處理，生產(chǎn)部門只負責生產(chǎn)，運輸部門只負責運輸，其費用由集團總部以專項資金和日常開銷的方式下?lián)堋?/p>

集團建立由總部直接控制的銷售部門則可以從源頭控制各分子公司的資金來源，銷售部門的資金管理由財務(wù)公司直接負責。一方面解決了分子公司私自開設(shè)賬戶的問題，各分子公司無權(quán)單獨對外銷售，也就沒有銷售收入，失去了私自開設(shè)賬戶的緣由；另一方面各分子公司的費用由集團總部以專項資金和日常開銷的形式下?lián)?，有效地解決了各分子公司借由小額資金躲避監(jiān)管的情況。

（二）實施覆蓋整個集團的ERP系統(tǒng)，與財務(wù)公司資金管理平臺對接。針對集團企業(yè)信息化建設(shè)滯后的局面，首先應(yīng)做好內(nèi)部局域網(wǎng)搭建工作，其次引進一套覆蓋整個企業(yè)的ERP 系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一各公司口徑，在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)物流、資金流和信息流的共享。最后，完善原有資金管理系統(tǒng)，拓展新的業(yè)務(wù)模塊，更新軟硬件，并將建立的ERP 系統(tǒng)與完善后的資金管理系統(tǒng)有效對接，整合信息資源，實現(xiàn)覆蓋整個集團的信息化，從而更好地對各個子公司的資金進行有效監(jiān)管。

建立的ERP 系統(tǒng)應(yīng)涵蓋以下幾個模塊：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、物流、生產(chǎn)、核算、財務(wù)及人事。完善原有資金管理系統(tǒng)，推行全面預算管理嚴把資金支出關(guān)，完善資金結(jié)算管理，規(guī)范收付款管理，嚴格資金上繳下?lián)芰鞒蹋瑢崿F(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置和資金管理信息化。

（三）建設(shè)財務(wù)公司、子公司資金雙重考核標準

1、選取合理指標。指標選取應(yīng)采用定性和定量相結(jié)合的方式，充分考慮財務(wù)公司和其他分子公司特點，有針對性地對兩者的資金考核體系進行設(shè)計。對財務(wù)公司資金考核應(yīng)參照銀監(jiān)會《關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)公司風險監(jiān)管指標考核暫行辦法》。分別制定適用于出財務(wù)公司外其他子公司的監(jiān)控指標體系，以及適用于子公司的監(jiān)控指標體系。

對于焦煤集團，針對除財務(wù)公司外子公司的資金管理監(jiān)控指標選取預算考核、投融資考核、運營資金考核三個一級指標，并在此基礎(chǔ)上進一步細化其他輔助考核二級指標。針對財務(wù)公司的考核，選取服務(wù)水平、風險監(jiān)控和經(jīng)營狀況三個一級指標體系，以及在此基礎(chǔ)上的其他二級指標。

2、設(shè)定合理權(quán)重。為了使考核更加客觀公正，必須賦予各個考核指標合適的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定標準可以重要程度來參考：重要性高的賦予較高權(quán)重，重要性低的賦予較低權(quán)重，如果兩者重要性相同或相近則可采用平均法賦予相同權(quán)重。

3、指標結(jié)果計算方法。指標的考核均應(yīng)采用百分制，有資金監(jiān)管考核領(lǐng)導組對每個指標進行評分。計算出二級指標后，加權(quán)平均算出一級指標得分，在對一級指標加權(quán)平均算出成員單位最后考核得分。

4、獎懲機制。為更好地調(diào)動各個分子公司價錢資金管理，提高資金的運作效率，根據(jù)考評結(jié)果對其進行獎懲至關(guān)重要。

考核結(jié)果可直接與各成員單位經(jīng)營管理者的薪酬相掛鉤，以調(diào)動各成員單位對資金管理的積極性，確保實現(xiàn)最好的資金管理效果。獎懲資金應(yīng)由集團公司總部負擔。獎懲對象明確為成員單位資金集中管理的相關(guān)責任人。

五、由焦煤集團對我國煤炭行業(yè)資金集中管理監(jiān)管的啟示

焦煤集團是由國有獨資企業(yè)發(fā)展而來的大型國有控股煤炭集團，又是國內(nèi)煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)和煉焦煤市場的主供應(yīng)商，對于具有經(jīng)營管理共性的其他企業(yè)集團而言，它在資金集中管理監(jiān)控中存在的問題在一定程度上具有典型性和代表性。

焦煤集團所面臨的問題與現(xiàn)階段我國煤炭企業(yè)資金管理監(jiān)控問題上說面臨的問題具有相通性：集團規(guī)模大，成員企業(yè)多，原有行政手段已無法對整個企業(yè)的資金進行有效監(jiān)控，資金監(jiān)管考核體系不健全，造成資金管理的真空地帶。

本文從設(shè)立統(tǒng)一銷售部門，建立完善ERP 系統(tǒng)和設(shè)定合理考核指標三個方面對同類型企業(yè)所面臨的問題給出建議，具有一定的借鑒意義。

隨著當今世界經(jīng)濟形勢的變革，煤炭企業(yè)國際化步伐加快，國際業(yè)務(wù)往來頻繁。為迎合市場發(fā)展的需要，我國煤炭企業(yè)更應(yīng)完善本企業(yè)在資金管理監(jiān)控中暴露出來的問題，在新的形勢下，新的問題還將不斷涌現(xiàn)，實現(xiàn)資金集中管理及其監(jiān)控的國際化任重而道遠。

［1］李明，張影.煤炭企業(yè)資金管理存在的問題與改進策略研究［J］.煤炭經(jīng)濟研究，2014.3.

［2］徐瑋.供應(yīng)鏈營運資金管理的評價指標體系研究——以煤炭行業(yè)為例［J］.統(tǒng)計與信息論壇，2013.5.

［3］徐思.財務(wù)公司型資金集中管理模式在中石化集團的應(yīng)用研究［D］.西南財經(jīng)大學，2011.