中國家族企業(yè)人力資源管理研究

□文/陳 娜

（渤海大學(xué)管理學(xué)院 遼寧·錦州）

一、概述

家族企業(yè)由來已久，當前我國大約90%的民營私營企業(yè)是家族企業(yè)，改革開放的政策給家族企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間和肥沃的土壤。家族企業(yè)對促進社會的穩(wěn)定，發(fā)展經(jīng)濟發(fā)揮了一定的積極作用，它不單單推動了經(jīng)濟的發(fā)展，還解決了一些社會就業(yè)問題，緩解就業(yè)壓力，但是隨著我國家族企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，家族企業(yè)開始暴露出一系列的問題，在存在的眾多問題中，人力資源管理問題最為凸顯，是我國家族企業(yè)面臨的首要問題，也是最緊要解決的問題。本文將從人力資源的角度研究我國家族企業(yè)中存在的問題及產(chǎn)生的原因，并且在此基礎(chǔ)上進一步為我國的家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究最佳路徑。

二、文獻綜述

對于家族企業(yè)的一些含義特征，國內(nèi)外不同學(xué)者有不同的見解與論述。國內(nèi)學(xué)者李夢珍和李暢在《合作經(jīng)濟與科技》中提到了關(guān)于家族企業(yè)的一些研究，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點，家族企業(yè)應(yīng)該是至少有兩代人參與同一家公司的經(jīng)營與管理，以及至少兩代參與的結(jié)果使得這家公司的政策和家族利益、目標等有相互的影響。這種簡單明了的定義指出了家族企業(yè)的經(jīng)濟特征，表明了家族企業(yè)的社會特征，也就是所謂的家族自身的發(fā)展與家族企業(yè)之間的相互影響著的關(guān)系。這種定義是比較全面的對于家族企業(yè)的定義。同時，在文獻中指出家族企業(yè)的一些基本核心，如家族成員控制著企業(yè)全部或部分資產(chǎn)，存在產(chǎn)權(quán)不清晰的弊端；其次企業(yè)的運行和家族的生活之間有著聯(lián)系。國內(nèi)學(xué)者王改英在文獻中指出我國家族企業(yè)在人力資源管理方面的一些特點，首先是領(lǐng)導(dǎo)方式是家長式、集權(quán)式的，家族企業(yè)的很多決策有時候是所有的決策都是老板根據(jù)下屬提供的一些資料基礎(chǔ)上做出的，甚至一些老板會在資料不充分的前提下做出不科學(xué)合理的決策，同時還要求其下屬要無條件服從；其次，在家族企業(yè)中，重要的職位如總經(jīng)理、副總經(jīng)理甚至總監(jiān)很多都是家族者的親屬，其他一些重要部門的管理者也多是來自家族者的親戚朋友或者親戚朋友介紹的，總之，家族企業(yè)幾乎是靠血緣關(guān)系等來管理運行的。

國外學(xué)者Chua、Sharma 認為要通過一些行為來考慮家族企業(yè)的本質(zhì)，在家族企業(yè)中有一定的家族行為底線，比如家族成員聯(lián)合占優(yōu)的控制。通過美國經(jīng)濟學(xué)家錢德勒的觀點，則認為企業(yè)的創(chuàng)始人及其合作伙伴不單控制著企業(yè)的大部分股份，還保留著高層管理的重要決策權(quán)，尤其是財務(wù)政策方面、資源整合方面等。這種定義下的家族企業(yè)是一種全新的企業(yè)，不再只是指那些由家族成員全權(quán)控制所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的，而是指那些掌握一部分或者基本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織形式。同時，另一位國外學(xué)者賈斯丁認為，家族企業(yè)是在相同的家族中有兩個或兩個以上的家庭成員參與企業(yè)經(jīng)營的，這本身也是家族企業(yè)的一種特征，這種家族成員參與的性質(zhì)和程度有很大的變化，比如在一些家族企業(yè)里有些家族成員只是在做兼職工作。

三、中國家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及原因

1、產(chǎn)權(quán)不清晰。在家族企業(yè)中，很多決策決定都是老板的個人意見，下屬要絕對服從，這都是因為其他管理人員沒有物質(zhì)股權(quán)，使得他們沒法參與董事會或者高層決策，而作為人力資本所有者的家族成員也會因產(chǎn)權(quán)不清晰導(dǎo)致一些人力資本價值不符，尤其是家族內(nèi)部成員，不能使他們的收益與付出成正比，有些家族成員為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，但因其在家族中的地位原因，不能得到相應(yīng)的收益，長此以往會影響企業(yè)內(nèi)部的不和諧。

2、人才選擇方面的缺陷。首先，在家族企業(yè)人才選擇上具有片面性；企業(yè)在人員管理方面不重視與員工之間的溝通，不能對員工賦予一些與其能力職務(wù)相對應(yīng)的基本權(quán)限，甚至有些企業(yè)不允許家族成員外的人員參與到管理方面，不能使外部員工人盡其能，壯志難酬。家族企業(yè)在招聘人員時范圍不夠廣泛，企業(yè)需要人員時第一個想到的就是家族內(nèi)部人員或者是內(nèi)部人員介紹的熟人，很多時候這些被介紹進來的人員并不一定掌握企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的其他能力。

3、人力資源管理觀念淡薄。管理方面的缺陷：家族企業(yè)的人力資源在使用和管理上具有壓抑性。家族企業(yè)的管理模式都是結(jié)構(gòu)化水平很低，在家族企業(yè)中，企業(yè)主就是整個企業(yè)管理的核心層，其后的管理者的管理范圍和權(quán)限隨著與企業(yè)主關(guān)系的遠近來遞減。在人力管理資源上，員工的錄用、晉升、辭退等都是老板說了算，員工職位都是因人設(shè)職，這些方式都很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部隊伍不和諧，員工在企業(yè)中不能找到安全感和歸屬感，抑制其才能的發(fā)揮，時間久了就會出現(xiàn)“當一天和尚撞一天鐘”的狀況。同時，人力資源管理觀念淡?。寒斍暗暮芏嗉易迤髽I(yè)都不愿有額外支出，如出資培養(yǎng)員工，在人力資源開發(fā)與培訓(xùn)方面都不愿承擔(dān)人才兩空的風(fēng)險，所以都在極力挖其他企業(yè)的墻腳，更有甚者是，等到部門人員青黃不接時才著急招聘，不能保證招聘的質(zhì)量。

4、家族企業(yè)人力資源激勵機制不成熟，優(yōu)秀人才易流失。一個企業(yè)要想得到健康持續(xù)發(fā)展，主要是引進并保留適合企業(yè)的人才，但是如何吸引并留住這些企業(yè)所需的人才是考驗企業(yè)激勵方式的試金石。

激勵機制一般有兩種方式：物質(zhì)激勵和精神激勵。當前，很多企業(yè)都習(xí)慣采用物質(zhì)激勵來吸引人才，但是根據(jù)馬斯洛的需求理論分析，生理需求、安全需求、社交需求可用貨幣滿足，但尊重需求只能用精神激勵才有效，所以當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，如果繼續(xù)用貨幣手段激勵的話，效果會呈下降趨勢，甚至是反向效果。在當前企業(yè)中很少能做到公平公正的對待每位員工以及員工的付出，就算有些家族企業(yè)想采取激勵措施，手法一般也很老套，很多都是模仿甚至是照搬別家企業(yè)的方式，盲目跟從，不從企業(yè)自身實際狀況考慮，不能從員工的實際需求方面考慮。我們都知道的一個道理：當一個人饑腸轆轆的時候，給他一個面包和一百塊錢是有區(qū)別的。企業(yè)主對員工進行激勵時，忽視激勵的層次性和多樣性，甚至傾向于負激勵，對外招人員盡可能多的索取，這些行為很容易造成人員流失，影響經(jīng)營水平。

5、企業(yè)文化建設(shè)水平低。企業(yè)文化是家族企業(yè)的一部分，是企業(yè)持有的一種文化現(xiàn)象，也是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的特有管理思想方式和企業(yè)精神。但是由于家族企業(yè)一些特殊的缺點，很多利益都是從企業(yè)主的方面考慮，很少考慮員工的需求，在這樣的出發(fā)點下，讓企業(yè)文化顯得刻板做作，不能得到員工認可。當前，我國很多家族企業(yè)只是一味地模仿別家企業(yè)的文化，只追求表層文化樣板，只看文化特征本身，不從企業(yè)的各個方面考慮，導(dǎo)致文化內(nèi)容空洞，付諸難度系數(shù)加大。

6、忽視員工培訓(xùn)，人力資源管理戰(zhàn)略不科學(xué)。人力資源是企業(yè)最具投資價值的資源，但是企業(yè)主的單方面利益使得員工培訓(xùn)機制不健全，同時又有很多企業(yè)急功近利，想達到“立竿見影”的效果，又不愿花費很多人力、財力，于是開始挖別家企業(yè)的墻腳，但是這種做法不是自身一步步培訓(xùn)成長而來的員工缺乏忠誠度，易受外界環(huán)境的影響而存在健康發(fā)展的危機，適當科學(xué)的培訓(xùn)對提高企業(yè)的生產(chǎn)效率有事半功倍的效果。相對來說，家族企業(yè)資源有限，很難從人才市場招聘到高素質(zhì)人才，要提高企業(yè)自身的競爭力和戰(zhàn)斗力，適當培訓(xùn)是不二選擇。

7、不合理的績效管理制度。大多數(shù)家族企業(yè)由于缺乏一套行之有效的員工考核機制，甚至沒有健康的規(guī)章制度，很多評價標準都是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的感情深淺程度，不科學(xué)合理的績效考核標準極易引起員工的逆反心理，長此以往不僅能打擊員工的積極性，甚至有可能引起員工負面心理，以致辭職。

8、家族企業(yè)主的修養(yǎng)不夠。很多家族企業(yè)到第二代開始往后的每一代，隨著企業(yè)主出生、生長的環(huán)境不同，家二代、家三代等往后的企業(yè)主已沒有第一代打江山時的拼勁和心境等方面的素質(zhì)了，有很多企業(yè)主開始出現(xiàn)文化知識理論水平較高，但實用經(jīng)驗缺乏，不能勝任公司負責(zé)人職責(zé)。家二代等的自我優(yōu)越感容易出現(xiàn)自私心理，只單方面考慮企業(yè)方面利益，不能為員工考慮，達不到企業(yè)與員工利益最大化。

四、解決對策

1、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的制度，使家族企業(yè)人力資源部管理有制度保障。對現(xiàn)代企業(yè)的家族企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)是否明晰是企業(yè)的首要問題，在企業(yè)中，財產(chǎn)的最終所有權(quán)應(yīng)該屬于誰、財產(chǎn)的法定所有權(quán)又該屬于誰、企業(yè)的所有權(quán)代表者又是誰等這些問題要在企業(yè)中明確各自的職責(zé)、權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，將這些飽含現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢的制度與家族企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢結(jié)合起來，則會為家族企業(yè)的進一步發(fā)展起到推波助瀾的作用。

家族式企業(yè)的規(guī)模壯大后，管理的幅度也會隨之增多，管理難度也相應(yīng)增加，所以引進現(xiàn)代企業(yè)管理模式是必不可少的。

2、拓寬招聘范圍，公開公平招聘，采用科學(xué)的用人機制。對企業(yè)來講，企業(yè)要想發(fā)展，人才是必不可少的，所以如何招聘、去哪兒招聘，也將影響企業(yè)的進一步發(fā)展。在家族企業(yè)中，招聘與用人方面范圍較狹窄，針對這一點，家族企業(yè)應(yīng)科學(xué)的面向社會招聘，拓寬自身招聘范圍，同時也要科學(xué)分配人員，家族企業(yè)在招聘時要擇優(yōu)錄取，考核嚴格，從全局發(fā)展方面考慮，尊重人才，善于啟用優(yōu)秀人才，進一步轉(zhuǎn)變管理模式，樹立現(xiàn)代化培養(yǎng)管理人員的意識，給適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人員提供平等發(fā)展的機會，這樣依靠公平公正的招聘方式和用人機制，才能吸引人才，留住人才，使非家族人員在企業(yè)中減少壓抑感，從而激發(fā)他們的熱情和能力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自我。

3、讓職業(yè)管理者走進家族企業(yè)。我國家族企業(yè)的弊端之一就是幾乎所有的管理者都是家族內(nèi)部人員，權(quán)柄不外交的首要原因是信任問題，所以首先建立企業(yè)的信用制度，尤其是經(jīng)理的信用制度建設(shè)，同時負責(zé)從事信用制度建設(shè)的機構(gòu)本身的信用要絕對值得社會信任；其次，引進職業(yè)經(jīng)理。家族企業(yè)要想步入現(xiàn)代企業(yè)的軌道，獲得更高層次發(fā)展空間，企業(yè)產(chǎn)權(quán)要明晰是首要，而只有企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后才能實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰，那么如何分離該二權(quán)就是企業(yè)考慮的第一步。將企業(yè)經(jīng)營權(quán)外交，外交給職業(yè)經(jīng)理。在引進職業(yè)經(jīng)理時，不能盲目跟從，也不能毫無章法。由于我國現(xiàn)階段的職業(yè)經(jīng)理階層還不夠成熟，使得合格的職業(yè)經(jīng)理比較匱乏，所以家族企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理時要多加重視，科學(xué)合理。

4、建立科學(xué)的激勵制度。在很多企業(yè)中，提到激勵想到最多的就是物質(zhì)激勵，但是物質(zhì)激勵不一定適合每一個該獎勵的員工，科學(xué)合理的激勵機制能激發(fā)員工的激情，調(diào)動和發(fā)掘員工的深層潛能，也能提高員工的士氣和忠誠度。

家族企業(yè)在實行激勵制度時，要采用多種激勵方式；首先，可采用常用的薪資激勵方式，在制定薪資激勵方案時，要能使該方案下的薪酬水平具有高于本企業(yè)及其社會的競爭力，這樣才能起到有效作用；其次，要采用精神方面的激勵方式，如授權(quán)激勵。授權(quán)激勵是核心就是信任。在家族企業(yè)中，很多利益都是從企業(yè)主方面考慮的，所以很少有企業(yè)主能信任下屬，尤其是外招的下屬。所以，當員工被授權(quán)時，第一感覺是上司對自己的信賴，結(jié)果是激發(fā)了員工的工作創(chuàng)造性和主動性，最終士氣高漲，斗志高昂，提高工作績效，從而增加企業(yè)的利潤，為家族企業(yè)的進一步發(fā)展提供更大的空間；第三，還有工作激勵。工作激勵就是通過工作豐富化，減少員工在工作時的單調(diào)性，讓員工對工作充滿期待，使工作自身成為一種激勵因素。當這種物質(zhì)跟精神相結(jié)合的激勵方式并存時，員工得到雙重滿足，最大限度地提高他們的忠誠度，從而使他們更甘心為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)造就可觀的利益。

5、樹立“以人為本”的管理理念。“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的核心，同樣在管理中也可采用這一思想實現(xiàn)“人本管理”。在家族企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變管理觀念，把從企業(yè)主單個的“人”方面提升到整個企業(yè)的“每個人”，打破傳統(tǒng)的人事管理觀念，要求管理者尊重員工的需要，尊重每個員工的想法，重視員工參與企業(yè)發(fā)展活動的主動性和積極性。在以員工為核心的思想下開發(fā)利用、培養(yǎng)員工，充分尊重和滿足員工的發(fā)展期望和精神需求，在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃藍圖時，要結(jié)合員工的個人發(fā)展期望，以便實現(xiàn)企業(yè)與個人發(fā)展的“雙贏”。

6、建設(shè)有獨特性質(zhì)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是能使企業(yè)員工認同的一種價值觀，它能增強企業(yè)的吸引力和凝聚力，海爾集團的創(chuàng)新文化就是得到了全體員工的支持，使得企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。沒有文化的企業(yè)就像沒有靈魂的人一樣，很難保持生命力和鮮活力。在當前競爭激烈的市場，中國的家族式企業(yè)已發(fā)展到瓶頸，若仍以原來的方式發(fā)展下去，將舉步維艱，所以家族企業(yè)要想進一步發(fā)展壯大，通過自身實際狀況建設(shè)特有色彩的企業(yè)文化就不能缺少，科學(xué)的企業(yè)文化能激發(fā)起員工的工作熱情，也能吸引和留住優(yōu)秀人才。家族企業(yè)的長久發(fā)展不僅靠企業(yè)的硬指標建設(shè)，對“軟件”設(shè)備方面的耕耘也不能忽視，具有“家文化”的企業(yè)文化是企業(yè)的一種追求，這是一種比較理想的企業(yè)文化，這種文化不僅能降低企業(yè)的管理成本，還能極大地提高員工的忠誠度，所以家族企業(yè)用開明、開放、重視為主的大家文化。

7、建立退出機制，妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。隨著企業(yè)的不斷成長，規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)需要的知識、創(chuàng)新力會越來越多，如果企業(yè)的員工不能提供企業(yè)所需，他們就不能發(fā)揮其相應(yīng)的管理職位職責(zé)，同時企業(yè)從外界引進的優(yōu)秀人才也不能發(fā)揮其才能，人力資源得不到合理配置，所以對企業(yè)來說，任何安置后繼乏力的家族成員將是企業(yè)面臨的一個難題，因此家族企業(yè)要建立一套能妥善安置家族成員的推出機制，如對家族成員按貢獻進行股份劃分。

8、建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，為員工提供培訓(xùn)機會。我國家族企業(yè)員工流失率比較高，原因之一就是企業(yè)沒有一套行之有效并適合企業(yè)發(fā)展的員工培訓(xùn)制度，家族企業(yè)要明確員工培訓(xùn)的目的，最首要的就是讓員工了解公司的規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀，以及文化體系，讓員工在培訓(xùn)過程中體會到主人翁的感覺，使其融情于公司文化理念；第二，讓員工的知識面得到擴展，包括對社會的認知，提高員工的綜合素質(zhì)；第三，儲備人才，提供保障。

五、結(jié)束語

由于我國家族企業(yè)的人力資源管理意識還處于萌芽階段，隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟水平的提高，家族企業(yè)面臨著新一輪的機遇，也面臨著不一樣的威脅。在這一關(guān)鍵時期，要建立科學(xué)的人力資源管理理念，要在實際運行中，針對自身的優(yōu)缺點，實事求是，持續(xù)發(fā)展。

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