石化總承包項目合同費控管理的策劃準備

代義華(四川天一科技股份有限公司，四川 成都 610225)

石油化工EPC總承包項目具有時間跨度長、風險較大、對EPC總承包單位管理能力要求高的特點，要做好該類EPC總承包項目的合同費控管理，需要項目主管及管理團隊盡早做好項目合同費控管理的前期準備策劃工作，為項目實施階段的過程有效控制、竣工收尾階段的順利及時結算，以及項目回款及利潤目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。

在項目成立初期，應以項目經(jīng)理為主要負責人和協(xié)調組織者，項目合同費控管理人員為主要執(zhí)行者，項目設計、采購、施工、質量、安全、物流、材料控制、財務等各專業(yè)管理人員積極配合，做好以下幾個關鍵環(huán)節(jié)的工作：

1 EPC總承包合同的宣貫

EPC總承包合同是總承包單位與建設單位（俗稱業(yè)主）所簽署的項目設計、采購、施工總承包合同，是項目執(zhí)行的根本依據(jù)。EPC總承包合同的主要合同起草人員和談判人員應在合同正式簽署后，向項目所有人員進行合同宣貫，主要內容有：

1.1 項目背景介紹，如項目資金來源、項目管理模式、項目地址及場地現(xiàn)狀、外圍配套等；

1.2 合同主要條款重點講解，如有關工期、質量、安全、設計、采購、施工及對權利義務方面的說明、違約責任、合同計價模式、進度款及結算辦法，等；

1.3 合同履行過程中的潛在風險及防范措施。

2 施工招標及合同計價模式的策劃

EPC總承包單位需要根據(jù)項目規(guī)模大小、項目工期要求等，做好施工招標及合同計價模式的策劃，主要包括：

2.1 施工標段的劃分

做好施工招標標段的劃分，主要考慮的因素包括項目的裝置規(guī)模大小、總圖分布特點、工期要求、施工專業(yè)性要求及管理協(xié)調成本等。施工標段劃分應能覆蓋全部項目施工區(qū)域及施工工序，并能對施工界面進行清晰定義；標段劃分不宜過多過細，否則施工界面太多后容易造成施工界限不清、現(xiàn)場協(xié)調困難，同時也會增加管理成本和施工總成本。因此，標段劃分應盡量在實現(xiàn)項目施工工期目標和質量安全目標的基礎上，使項目管理成本、施工總成本最經(jīng)濟。

2.2 擬邀請投標的候選單位選擇

石油化工建設工程的施工招標一般采用邀請招標的方式，可從單位已有的合同承包商名錄中，挑選具備相應資質能力、有類似裝置施工承包經(jīng)驗、人員動遷相對容易或者有以往合作經(jīng)驗的施工單位作為候選投標單位，并向對方發(fā)送正式邀請函，在確認對方是否參與投標后形成招標短名單，報單位主管部門審批后執(zhí)行；

2.3 確定施工合同的計價模式

根據(jù)項目規(guī)模大小、EPC總承包合同的計價模式、施工標段特點等，選擇與各標段相匹配的施工合同計價模式，如總價包干、費率降點、成本加酬金、工程量清單計價或固定單價合同等，為施工招標文件及合同文本的編制做準備。

3 施工招標文件的編制澄清及合同談判簽署

施工招標應嚴格按照招投標法及招標單位的管理制度規(guī)定執(zhí)行，應積極做好招標文件(含合同文本)的編制和澄清工作，安排投標單位進行現(xiàn)場踏勘，在招標過程中堅持公平公正公開的原則，使每個投標單位都能充分地了解招標的范圍及投標的各項要求，保證投標文件的真實有效性，這樣可以使得評標定標的工作能夠更加順利地開展，合同談判也會更加順暢，避免不必要的爭議。

招標文件的編制主要應注意以下內容的完善，并做好澄清工作：

3.1 文字描述應規(guī)范、清晰，避免歧義；

3.2 對招標范圍進行詳細說明，與其他標段的施工界面應清楚地進行描述；

3.3 對項目工期要求、項目主要施工方案要求、項目質量安全方面的要求等進行說明，尤其要突出對招標工程提出的特殊性要求；

3.4 對項目的現(xiàn)場條件描述應盡可能完善，如項目建設廠址及交通狀況，現(xiàn)場地貌及三通一平情況，建設單位的入廠要求，施工用水電的配套情況，可供施工單位使用的施工場地及住地情況，等；

3.5 報價相關表格應設計合理，給出報價的金額單位，明確報價的各項要求，重點說明對報價完整完備性的要求，避免報價不完整或模糊的情況，明確報價小數(shù)點出錯或加減合計出錯的處理辦法，以及可要求投標單位提供原始電子版報價數(shù)據(jù)資料等；

3.6 針對招標文件的附件合同文本，應重點對以下內容進行約定并詳細說明：

3.6.1 合同范圍及工作內容應詳細描述，包括施工承包單位負責的采購范圍、施工工作內容和施工界面、現(xiàn)場施工期間配合其他單位的工作內容、現(xiàn)場竣工驗收后配合業(yè)主聯(lián)動試車和投料試車的工作內容，以及對缺陷責任期時限的約定和缺陷修復責任、保修期責任的說明等；

3.6.2 合同價款的費用組成項應完整地進行描述，進度款支付辦法、支付時間、應提交的發(fā)票、進度款資料要求等應明確說明，結算的計量計價依據(jù)及結算辦法應清楚無歧義；

3.6.3 對于在項目執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生爭議、容易遺漏、不易單獨計量計價或者施工界面不清的事項進行事先約定，簡化處理辦法。例如，甲供的設備材料委托乙方現(xiàn)場卸車并保管所產(chǎn)生的費用可事先約定采用包干價的形式，該部分費用在報價中單獨列明；對于需安裝單位配合第三方無損檢測單位搭設腳手架的，應事先在安裝合同中予以明確提出這部分配合工作內容，并對配合費用如何計取明確說明，一般可在合同條款中要求其不再單獨計取這部分配合費用，由施工單位在報價中綜合考慮；對于現(xiàn)場的零星補漆工作，由于實際工作內容不易計量和計價，可在合同中明確約定不再單獨計取補漆費用，由施工單位在報價中綜合考慮，避免了由于實際工作內容不好計量計價、費用不好確定而互相扯皮的情況。

在招標工作完成后，招標單位應盡快著手開始與中標單位進行合同談判。此時的合同談判基礎應是原招標合同文本，合同雙方不能違背中標的承諾及合同已有約定。在合同談判時，應確定談判的原則和底線，如果涉及重大合同爭議的，應根據(jù)招投標法和合同原則確定解決爭議的辦法。在雙方達成統(tǒng)一意見后，將修改的合同文本報審確定后，完成合同的簽署工作。

4 建立項目費控文件體系

為了使費控過程管理更專業(yè)化、規(guī)范化和制度化，在項目初期應建立項目的費控文件體系，主要包括以下文件的編制：

4.1 項目合同費控管理規(guī)定文件，如項目分包合同管理規(guī)定、項目施工進度款支付管理規(guī)定、項目變更簽證管理規(guī)定、項目施工預結算管理規(guī)定、項目實施過程風險管理規(guī)定等；

4.2 年度、季度及月度項目收入計劃、項目收付款現(xiàn)金流計劃模板，由項目費控或財務人員負責編制，采購、施工、進度控制人員配合提供相關數(shù)據(jù)；

4.3 項目合同費控月報模板，主要內容包括項目收付款現(xiàn)金流數(shù)據(jù)、最新成本費用預計及與控制預算的對比、風險分析，合同執(zhí)行過程中的爭議、合同風險及解決辦法，等；

4.4 進度款支付、結算書格式及相關表格模板，依據(jù)所簽署的施工合同編制，發(fā)放給施工承包單位統(tǒng)一執(zhí)行；

4.5 編制與費用發(fā)生有關的工程聯(lián)絡單、現(xiàn)場簽證的文件模板及管理規(guī)定，明確對現(xiàn)場簽證事實的發(fā)生、責任歸屬、工程量的核實及費用情況進行簽署確認的責任人，對工程聯(lián)絡單、現(xiàn)場簽證的附件資料如現(xiàn)場見證資料或現(xiàn)場照片等提出具體要求。

通過項目費控文件體系的建立和在項目執(zhí)行過程中對費控管理過程文件的嚴格執(zhí)行，使項目每一筆費用的發(fā)生在初期就納入監(jiān)控之中，從而實現(xiàn)對費用風險的提前預警，對于不合理的費用在發(fā)生前就盡量提前知曉，根據(jù)情況做出風險判斷和決策，加強過程監(jiān)控管理，避免了費用發(fā)生的隨意性和僅僅事后來處理的情況。

5 編制項目初始控制預算

項目成立初始，項目部應著手開始編制項目初始控制預算，以確定項目預計采購施工成本、管理費用、稅金和預期利潤等，并作為項目費用控制目標和公司考核的依據(jù)。編制項目初始控制預算應注意以下幾點：

5.1 項目經(jīng)理負責協(xié)調組織各專業(yè)提供相關數(shù)據(jù)資料，擬定項目人員需求計劃，對控制預算進行審核；設計人員提供設計資料及工程量數(shù)據(jù)，采購管理人員提供主要設備價格資料、引進情況及稅費預計、超限設備運輸方案及其費用預計等，施工管理人員提供主要施工方案如設備吊裝方案等；

5.2 費控人員為項目控制預算的主要編制人員，負責匯總各專業(yè)所提供的資料，根據(jù)設計資料做好工程量匯總統(tǒng)計，根據(jù)采購提供價格資料和所掌握的信息價、參考價等做好采購成本的預計，根據(jù)施工合同的情況做好施工費用的預計，根據(jù)項目工期和項目人員需求計劃做好項目管理費用的預計；

5.3 控制預算的工程量數(shù)據(jù)應能完整地覆蓋工程范圍，不漏項，以及考慮適當?shù)暮笃谧兏炞C余量；

5.4 成本費用列項應考慮完整、不漏項；采購的設備材料應注意是否有框架供應商要求，是否需要引進，以及注意引進稅費的減免情況；應充分了解建設當?shù)氐母黜椥姓聵I(yè)性收費規(guī)定，當?shù)靥胤N設備檢驗院關于壓力容器、壓力管道安裝檢驗的收費標準，以及當?shù)氐臓I業(yè)稅費規(guī)定等，做好相關費用的預計；根據(jù)施工合同計價模式和結算辦法，預計最終的施工合同總價及項目施工總費用。

總之，通過做好項目前期的合同費控策劃準備，可以使整個項目的合同費控管理更加制度化、專業(yè)化和流程化，實現(xiàn)對合同風險的及時預警，做到對各項費用的發(fā)生能事前知曉、提前判斷和決策，項目合同費用風險可控，最終實現(xiàn)項目的利潤目標。

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