農(nóng)業(yè)企業(yè)成本戰(zhàn)略研究

王延偉

摘 要：農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展和壯大是農(nóng)業(yè)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)順利發(fā)展的重要保證，然而農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)卻處于高成本高風(fēng)險(xiǎn)階段，阻礙了農(nóng)業(yè)企業(yè)特別是中小型企業(yè)的發(fā)展。為解決此問(wèn)題，通過(guò)分析農(nóng)業(yè)企業(yè)生命周期發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)特征，研究與各個(gè)生命周期相匹配的成本戰(zhàn)略，搭建基于生命周期視角的風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略，為加快發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，進(jìn)一步增強(qiáng)農(nóng)村發(fā)展活力提供指導(dǎo)意見(jiàn)。

關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)類(lèi)企業(yè)；成本戰(zhàn)略；生命周期；風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）03005702

0 引言

通過(guò)對(duì)當(dāng)前我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本未能得以科學(xué)管理。首先，農(nóng)業(yè)企業(yè)起步較晚，資源匱乏，環(huán)境較差，不但承受與其他企業(yè)相同的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，還得面對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)特有的自然風(fēng)險(xiǎn)，訂單風(fēng)險(xiǎn)等，然而大多數(shù)農(nóng)業(yè)類(lèi)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理未給予重視，且風(fēng)險(xiǎn)管理能力較弱，這也導(dǎo)致農(nóng)業(yè)企業(yè)由于無(wú)法抵抗風(fēng)險(xiǎn)而生命得以終結(jié)。其次，農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)投入要素的價(jià)格逐年上漲不可避免地帶動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品成本的持續(xù)走高。在國(guó)際化貿(mào)易市場(chǎng)中，中國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)的高成本農(nóng)產(chǎn)品在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中處于逆勢(shì)。在企業(yè)生命周期各階段（新生期、發(fā)展期、成熟期和衰退期），采取不同風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)引起成本（農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、設(shè)計(jì)成本、顧客成本、環(huán)境成本等）戰(zhàn)略的相應(yīng)調(diào)整。成本管理是指對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行全面管理，從戰(zhàn)略的角度，著眼于整體成本的降低。所以，農(nóng)業(yè)類(lèi)企業(yè)的發(fā)展需要把控風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略，它們才能順利渡過(guò)衰退期而呈現(xiàn)螺旋上升趨勢(shì)，企業(yè)的生命周期才能延長(zhǎng)。

1 新生期風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略

（1）建立健全財(cái)務(wù)控制制度，合理確定融資規(guī)模，權(quán)衡多種籌資方案的成本與風(fēng)險(xiǎn)，以最低的綜合資本成本籌集價(jià)值最大的金額。充分利用國(guó)家農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼、貸款貼息、農(nóng)機(jī)購(gòu)買(mǎi)補(bǔ)貼等優(yōu)惠政策；采取融資租賃或者補(bǔ)償貿(mào)易等方式進(jìn)行大型設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)，進(jìn)而降低籌資成本及風(fēng)險(xiǎn)成本。

（2）結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，降低整體運(yùn)營(yíng)成本。針對(duì)某一特定消費(fèi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，可采用產(chǎn)品差異集中化戰(zhàn)略。著力發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，資源配置應(yīng)具有傾向性，為創(chuàng)建品牌扎實(shí)基礎(chǔ)。以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，圍繞優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為核心，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，增加能為企業(yè)創(chuàng)造綜合價(jià)值的作業(yè)，比如建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系和財(cái)務(wù)控制體系等；消除不增值作業(yè)，從整體上降低成本，包括生產(chǎn)成本、融資成本及風(fēng)險(xiǎn)成本。

（3）從戰(zhàn)略角度權(quán)衡各類(lèi)技術(shù)投入方案，在相等條件下選擇投資收益較高的技術(shù)投入方案。將技術(shù)租賃與技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，積極促進(jìn)外來(lái)技術(shù)的內(nèi)生化，在支付技術(shù)使用租金的同時(shí)投入技術(shù)研發(fā)費(fèi)用。在研發(fā)階段，著眼于整體成本戰(zhàn)略的考慮，在產(chǎn)品中注入“安全、低碳、環(huán)保”元素。農(nóng)產(chǎn)品屬于生活必需品，與人們生命、健康息息相關(guān)，因此應(yīng)提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和安全性，從而減少銷(xiāo)售成本與風(fēng)險(xiǎn)成本。農(nóng)業(yè)技術(shù)的引入與創(chuàng)新需與農(nóng)產(chǎn)品生命周期成本相結(jié)合，不但考慮品種的研究開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本，還得考慮顧客成本。減少顧客成本、增加顧客價(jià)值，是降低企業(yè)整體成本的有效途徑。

（4）采用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本控制。以市場(chǎng)顧客需求為導(dǎo)向，即以顧客認(rèn)可的價(jià)格、性能和需求量等因素為出發(fā)點(diǎn)來(lái)確定產(chǎn)品成本。當(dāng)前，大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)量主要是依據(jù)上一期農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格。以種植業(yè)為例，由于農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程一般較長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的應(yīng)變能力較差，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)較大損失。農(nóng)業(yè)類(lèi)企業(yè)可將上期農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格作為參考并結(jié)合顧客實(shí)際效用，科學(xué)預(yù)計(jì)市場(chǎng)需求量及供應(yīng)量，確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和均衡價(jià)格，進(jìn)而有效控制產(chǎn)品成本。加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作與聯(lián)系，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少因農(nóng)資價(jià)格變動(dòng)而帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，還需采取實(shí)時(shí)存貨制度，降低的銷(xiāo)售成本及儲(chǔ)存成本。

2 發(fā)展期風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略

（1）權(quán)衡財(cái)務(wù)資源使用的成本與效益，以達(dá)到運(yùn)行成本最小化，資源效益的最大化。整合各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源，調(diào)整企業(yè)流程結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)價(jià)值鏈的應(yīng)用，

并把握好組織調(diào)整與系統(tǒng)設(shè)置的“度”，這個(gè)度需建立在邊際成本=邊際收益這個(gè)點(diǎn)上?？茖W(xué)處理資產(chǎn)與負(fù)債的關(guān)系，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。流動(dòng)資產(chǎn)的購(gòu)置一般是流動(dòng)負(fù)債籌集，購(gòu)建固定資產(chǎn)的資金，一般由自由資金和長(zhǎng)期負(fù)債籌集。以最低的債務(wù)成本獲得最大的收益。正確估算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度，衡量基金的機(jī)會(huì)成本、資金占用成本以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的沖擊所帶來(lái)的損失，確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基金的計(jì)提最優(yōu)規(guī)模，以最小成本減緩財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）協(xié)調(diào)企業(yè)各類(lèi)產(chǎn)業(yè)關(guān)系，從整體上控制多元化經(jīng)營(yíng)成本。投資的項(xiàng)目關(guān)系又可分為相輔關(guān)系、相競(jìng)關(guān)系。利用項(xiàng)目之間相輔相成關(guān)系，提高生產(chǎn)投入要素的使用效益，減少資源投入量，降低項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本。針對(duì)相競(jìng)關(guān)系的項(xiàng)目，企業(yè)需因地制宜，利用比較收益和機(jī)會(huì)成本原則，妥善處理項(xiàng)目之間對(duì)土地、勞力、肥料、器械、資金的爭(zhēng)奪矛盾，使得項(xiàng)目間資源利用邊際替代率相等，在取得產(chǎn)量最大的同時(shí)，資源利用最充分，機(jī)會(huì)成本也就最小。在同心多元化的情況下，依據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，有針對(duì)性地調(diào)整適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)，減少相應(yīng)的成本。在權(quán)衡管理成本與效益關(guān)系基礎(chǔ)上，加大對(duì)高級(jí)管理人員素質(zhì)提高投資，減少由于分權(quán)而帶來(lái)的代理成本。利用現(xiàn)代通信技術(shù)、信息處理技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等加大信息收集力度，建立暢通的信息渠道，建立信息資源共享平臺(tái)，進(jìn)而減少因多元化水平提高所帶來(lái)的信息不足和經(jīng)營(yíng)成本的上升。

（3）建立價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)管理成本。將價(jià)值鏈延伸到上游供應(yīng)商如種子公司、肥料公司等和下游銷(xiāo)售商及顧客如農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商等，即從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，分別從縱向和橫向建立價(jià)值鏈聯(lián)盟?？v向是從企業(yè)供應(yīng)商到顧客，橫向與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)如農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、其他類(lèi)似企業(yè)等建立價(jià)值鏈聯(lián)盟關(guān)系。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，以最大化企業(yè)價(jià)值為原則，建立自主創(chuàng)新機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制等增值鏈條，消除對(duì)企業(yè)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理有負(fù)面影響的非增值鏈條。從研發(fā)層次上分析，價(jià)值鏈條由企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，企業(yè)內(nèi)部推行自主研發(fā)，外部借助研究機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)研發(fā)水平較高的供應(yīng)商的技術(shù)支持，搭建內(nèi)外部研發(fā)價(jià)值鏈，實(shí)行研發(fā)資源共享與互助。通過(guò)協(xié)同預(yù)測(cè)需求、共同開(kāi)發(fā)及引入技術(shù)基礎(chǔ)上融入農(nóng)業(yè)企業(yè)自身特征技術(shù)元素自主開(kāi)發(fā)等途徑，提高企業(yè)研發(fā)內(nèi)外價(jià)值鏈接口效率，進(jìn)而在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，降低研發(fā)成本。

3 成熟期風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略

（1）為降低組織風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)分析企業(yè)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)創(chuàng)新，降低交易成本及代理成本；整合企業(yè)成本管理資源，對(duì)成本管理進(jìn)行調(diào)整與突破，建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略成本管理網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的組織創(chuàng)新勢(shì)必引起企業(yè)成本戰(zhàn)略的調(diào)整，分別從縱向和橫向進(jìn)行調(diào)整?？v向調(diào)整是按照決策層、管理層、實(shí)施層的組織創(chuàng)新來(lái)進(jìn)行成本戰(zhàn)略調(diào)整。也即將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)合起來(lái)，整合企業(yè)內(nèi)部管理與基于價(jià)值鏈優(yōu)化的組織再造。面對(duì)成熟期瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)需以戰(zhàn)略思維從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，為戰(zhàn)略管理的每一關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性信息。運(yùn)用平衡計(jì)分卡等業(yè)績(jī)考核工具將戰(zhàn)略成本目標(biāo)分解到管理層及實(shí)施層。從財(cái)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面評(píng)價(jià)成本管理是否與戰(zhàn)略目標(biāo)相符合。通過(guò)作業(yè)為主導(dǎo)的價(jià)值鏈管理與目標(biāo)成本管理體系將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)施層。橫向整合是按照事前控制、事中控制、事后控制，通過(guò)組織創(chuàng)新，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，再造組織流程，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及顧客服務(wù)等方面進(jìn)行控制，進(jìn)而降低成本。

（2）將產(chǎn)品質(zhì)量與成本管理相結(jié)合，進(jìn)行全面質(zhì)量管理，是適應(yīng)品牌風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略。以滿(mǎn)足與實(shí)現(xiàn)顧客需求為目的，包括企業(yè)內(nèi)部顧客與企業(yè)外部顧客的需求，以國(guó)際質(zhì)量管理體系為標(biāo)準(zhǔn)，以人力資源建設(shè)為途徑，選擇合適的改進(jìn)工具，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量全面管理，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)行全員參加、全過(guò)程監(jiān)控、全面的質(zhì)量管理。質(zhì)量管理工作落實(shí)到企業(yè)每個(gè)員工；落實(shí)到市場(chǎng)調(diào)研、良種研發(fā)、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、加工制造、銷(xiāo)售、配送等每個(gè)環(huán)節(jié)；運(yùn)用科學(xué)管理方法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)等方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量管理。從質(zhì)量上保證產(chǎn)品的品質(zhì)，降低因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而帶來(lái)的品牌風(fēng)險(xiǎn)成本和生產(chǎn)成本。

（3）以控制風(fēng)險(xiǎn)和降低交易成本為目標(biāo)，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以改變與農(nóng)戶(hù)、專(zhuān)業(yè)合作社的合作方式，以土地入股、人力入股等方式降低土地流轉(zhuǎn)成本和人工成本。以經(jīng)濟(jì)距離、區(qū)域資源為依據(jù)，設(shè)置分銷(xiāo)渠道，利用微博、商貿(mào)網(wǎng)站、電子商務(wù)等途徑創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，適當(dāng)縮小產(chǎn)品范圍，建立以品牌支撐的低成本商業(yè)模式。針對(duì)品牌宣傳，可以通過(guò)從功能、質(zhì)量、概念等方面差異化產(chǎn)品品質(zhì)，用產(chǎn)品作宣傳；對(duì)消費(fèi)者意見(jiàn)領(lǐng)袖實(shí)施個(gè)性化服務(wù)，采取口碑宣傳；與政府、媒體等建立良好合作關(guān)系，通過(guò)典型宣傳、利用體育賽事等事件進(jìn)行品牌等低成本品牌宣傳方式，提升企業(yè)整體品牌形象。

4 衰落期風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略

（1）以提升顧客價(jià)值為核心，進(jìn)行成本戰(zhàn)略調(diào)整。這里的顧客可以包括企業(yè)內(nèi)部顧客和外部顧客。面對(duì)衰退期的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)充分挖掘顧客價(jià)值，努力降低成本，以提升顧客價(jià)值為導(dǎo)向，重構(gòu)經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程和成本戰(zhàn)略。對(duì)于農(nóng)業(yè)企業(yè)來(lái)講，應(yīng)從良種培育、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析。通過(guò)行業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析，了解行業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)所處地位，制定措施利用行業(yè)上下游價(jià)值鏈降低外部成本。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析，相互對(duì)比，確定策略，降低成本。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，改進(jìn)增值作業(yè)，消除非增值作業(yè)，使得資源得以最大利用，增值作業(yè)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的前提下，減少資源耗費(fèi)水平，以降低成本。

（2）選擇退出戰(zhàn)略，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)進(jìn)入衰退期后，銷(xiāo)量減少，產(chǎn)量降低，單位產(chǎn)品的固定成本增加。產(chǎn)品積壓過(guò)多，賒銷(xiāo)比過(guò)大，導(dǎo)致資金占用成本較高。采用退出戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和生產(chǎn)規(guī)模，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，降低流動(dòng)資產(chǎn)和資金的占用成本。剝離非增值業(yè)務(wù)進(jìn)行，出售閑置資產(chǎn)，將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到新的核心業(yè)務(wù)上來(lái)，集中精力經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)。

（3）再造業(yè)務(wù)流程和重構(gòu)作業(yè)鏈。應(yīng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理進(jìn)行改革，建立與新組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程；權(quán)衡成本與效益，適當(dāng)增減作業(yè)數(shù)量及其活動(dòng)內(nèi)容；監(jiān)控對(duì)作業(yè)成本影響較大的動(dòng)因，減少對(duì)資源的耗費(fèi)。

當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)的高成本高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，使得風(fēng)

險(xiǎn)管理和成本戰(zhàn)略進(jìn)行有效結(jié)合成為必然，文章考慮

農(nóng)業(yè)企業(yè)生命周期各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)特征，分析其風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容，并且在風(fēng)險(xiǎn)管理的框架下進(jìn)一步分析了企業(yè)的成本戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的角度，將成本管理與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行有效結(jié)合，制定基于風(fēng)險(xiǎn)管理的成本戰(zhàn)略，提升農(nóng)業(yè)企業(yè)整體管理水平。

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