如何從追隨者成為引領(lǐng)者

讓追隨者成為引領(lǐng)者，我個人的理解是，我們每個人可能曾經(jīng)都是追隨者，今天作為校長，可能我們身后也有追隨者，那么如何讓這些追隨者能夠成為引領(lǐng)者，就是我們需要面對的問題。

夢想的引領(lǐng)

每個人都應(yīng)該有夢想，心有多寬，舞臺就有多大。當(dāng)年我從東北師范大學(xué)畢業(yè)的時候，是優(yōu)秀畢業(yè)生，可以自己選擇去向，我放棄了在高校、團省委工作的所有機會，選擇了基礎(chǔ)教育，這是夢想的力量。我的成長得到了很多前輩的提攜，還有很多同行的幫助，所以我自己感受到的引領(lǐng)無處不在，能夠得到正確的引領(lǐng)，是人生之幸。

2002 年春天，我被調(diào)派到深圳籌建一所民辦學(xué)?！钲谇迦A實驗學(xué)校。從2002 年春天到今天，已經(jīng)將近13 年的時間，我到這所學(xué)校當(dāng)校長，從公辦到民辦遇到了很多坎，我自己能做的就是理解。理解清華大學(xué)到深圳辦學(xué)的意圖，除了真心實意辦教育，別無其他；理解許多家長對孩子教育的無奈和對學(xué)校寄予的厚望；理解青年教師群體，盡可能給他們提供更好的福利待遇、事業(yè)舞臺和成長空間。只有理解了才能有愛，才能熱愛和關(guān)懷這些和我們一起并肩戰(zhàn)斗的老師們，才能設(shè)身處地換位思考，才能不斷調(diào)整政策，平衡各方權(quán)益。

作為一個校長，有樸素的情感固然可貴，但是理性的思考在我看來更為重要。我們學(xué)校現(xiàn)在是七千六百多名學(xué)生，七百多名教職員工。這樣一個學(xué)校不是校長一個人在戰(zhàn)斗，校長的責(zé)任是引領(lǐng)這七百多名教職員工，讓他們成為星星之火，可以燎原，讓他們成為播種者。接下來，我向各位介紹一下我們是怎么做、怎么引領(lǐng)的。

心智的引領(lǐng)

我們曾經(jīng)做了一個統(tǒng)計，統(tǒng)計顯示，我們的老師來自五湖四海，七百多名教職員工中，除了西藏和臺灣地區(qū)，全國各省市都有教師在這里任教，思想觀念碰撞、風(fēng)俗習(xí)慣摩擦幾乎天天在學(xué)校里發(fā)生。我們的做法是確立“在清華懷抱中健康成長”的主題，以清華精神整合各種思想，使教師聚集在清華旗幟下，融入到清華團隊當(dāng)中，陶醉在清華氛圍里，目的是使教師把重心集中到系統(tǒng)學(xué)習(xí)清華文化上，避免觀念摩擦、習(xí)慣摩擦等“內(nèi)耗”，使教師人際間的摩擦系數(shù)更小，群體當(dāng)中的親和力更強，社會當(dāng)中的認可度更高。

一部分教師有倦怠思想產(chǎn)生，使命感、歸屬感缺乏。這時我們接觸到了美國卓越績效系統(tǒng)，也就是深圳市目前在教育系統(tǒng)全面推進的卓越績效模式。我們開始用使命、愿景、價值觀這樣一些重新整合過的教育理念來開啟教師們的新的心智模式，目的是使教師在自己的工作崗位上去思考自己和學(xué)校的關(guān)系，增加使命感和歸屬感。

做事的引領(lǐng)

建校初期，我們從全國各地招聘來的教師、管理干部，一個共同的特點就是做事粗放、隨意，滿足于大致差不多，過得去就行。在2004 年，學(xué)生人數(shù)逐漸從一兩千漲到四五千，我們看到許多問題逐漸呈現(xiàn)出來，于是我們引進精細化管理、重心下移、人人負責(zé)、精在事前、細在過程，降低所有問題發(fā)生概率。實現(xiàn)精細化后，作為管理團隊怎么評價這種細？教師有沒有一個評價的標準？這又成為我們新的思考。所以我們導(dǎo)入卓越績效模式的時候，除了心智的改變，更重要的是我們引進了戰(zhàn)略和流程來開啟新的行為模式。目的是讓教師員工所有的行為都有一個清晰的標準，讓管理干部向上規(guī)劃學(xué)校、學(xué)部部門的發(fā)展目標，向下對達成目標的各個行為進行精確測量。大家也許感覺這有些像企業(yè)的做法。我們分析績效、改進績效、提高管理成熟度，這是戰(zhàn)略的作用機制。

戰(zhàn)略確定以后，如何讓老師知道每一個戰(zhàn)略目標怎樣實現(xiàn)？我們有一個行動指南。比如說有效課堂教學(xué)。這里面各方面的完成情況都有分解，非常清晰地描述給老師們，同樣清晰的還有行動計劃、工作內(nèi)容和實施途徑由誰負責(zé)。這意味著戰(zhàn)略不僅僅是掛在學(xué)校網(wǎng)站上，而是跟每個老師這個學(xué)期的工作計劃密切相關(guān)，所以戰(zhàn)略是能夠落實的。這同時也是過程監(jiān)控，全體教職員工做什么，管理團隊做什么，校長做什么，大家都非常清晰，自下而上，全員參與。

大家可能會質(zhì)疑：教育本來是強調(diào)個性化的，你引入一個企業(yè)管理流程，是一個標準化的東西，怎么處理這個標準化和個性化之間的關(guān)系和矛盾？我們是這樣處理的：在程序方面，學(xué)校層面我們要求堅持標準化。我曾經(jīng)給全體教職員工寫過一封信，要求他們認識流程之美、發(fā)現(xiàn)流程之美。老師會有這樣的疑慮，流程的標準化是一種行為在目前條件、資源配置和行為結(jié)果最優(yōu)化，優(yōu)化后形成固化程序，態(tài)度上應(yīng)該尊重。對于我們學(xué)校，教師流動性還是有的，對于沒有行業(yè)經(jīng)驗的教師，對于新入職對辦學(xué)理念不熟悉的教師，對于有職業(yè)倦怠的教師，實施流程管理至少可以做到保證最低的質(zhì)量標準，確保教育公平。但是在內(nèi)涵層面、教師層面，我們又追求個性化。教育個性化在于必須依據(jù)學(xué)生個性特點、教學(xué)活動的實際，一定要有學(xué)情分析，必須根據(jù)學(xué)生的個性化條件進行個性化設(shè)計。你的備課流程是統(tǒng)一的，但是編寫出來的教案一定是不一樣的，因為學(xué)情不一樣。如果教學(xué)按照教案進行，教學(xué)也一定是個性化的。流程是一個開放、動態(tài)、彈性系統(tǒng)，我們鼓勵教師在尊重流程標準化基礎(chǔ)上不斷改造、完善。同一個流程不同老師使用當(dāng)中，要求不斷簡化、優(yōu)化，最終形成教師個人風(fēng)格個性化流程。我們制定這個流程用了五年時間，現(xiàn)在流程在每個老師用的時候已經(jīng)大大不一樣了，有些學(xué)科帶頭人已經(jīng)把該簡化的部分都簡化。

流程的價值，是使各方心智和行為發(fā)生變化，做事會有一個思考，不再憑經(jīng)驗做事。青年教師能夠迅速適應(yīng)崗位要求，并獲得更好更快的成長。應(yīng)該說這是流程帶來的變化。流程使學(xué)校戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)量化管理，提高了學(xué)校管理成熟度，改善了管理績效。

專業(yè)的引領(lǐng)

以前我們很多老師都不會用電腦，更不要說用現(xiàn)代的教育技術(shù)手段。所以一只粉筆打天下，對現(xiàn)代理念知之甚少。我們的做法是開辦大規(guī)模不間斷的專家講座，國內(nèi)交流培訓(xùn)，從2002 年到現(xiàn)在，有近百名全國知名專家走進我們學(xué)校培訓(xùn)大講堂。我們的目的是讓教師迅速接受現(xiàn)代教育理念，形成新的人才觀、質(zhì)量觀、課堂觀，迅速掌握現(xiàn)代教育工具。

教師流動的問題依然很嚴峻，我們的做法是在導(dǎo)入卓越績效模式后，將教師發(fā)展深入到個體層面，不再是簡單的大講堂層面上的培訓(xùn)，我們開始關(guān)注到職業(yè)生涯全程規(guī)劃。我們淺層目的是留下骨干和名師，深層目的是使教師超越專業(yè)發(fā)展層面，進入職業(yè)發(fā)展，在更大視野上理解教育和自己的職業(yè)人生。比如我們對教師進行了職業(yè)生命周期的七級劃分，而且劃分之后我們對每一級都作了一個詳細的規(guī)劃，就是說每一層級的教師我們該如何關(guān)注他，我們對教師每一個崗位作了崗位說明。為什么要做崗位說明？過去我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一位教師課上好了，我們要把一些管理干部、特級教師放到管理干部崗位上，我們發(fā)現(xiàn)他干得很痛苦。老師對他很尊重，而學(xué)校對他管理很不滿意，這出了什么問題？每個崗位說明書說明了這個崗位需要的要求和素質(zhì)是什么，所以我們要先對崗位進行說明，對人要進行評價，二者合一，才是最適合的崗位，才能讓老師輕松愉快成長。

引領(lǐng)無處不在，得到正確引領(lǐng)是人生之幸，我做教師的時候是這樣，做校長的時候也是這樣。在深圳做校長13 年時間，很慶幸身邊有一大批追隨者，他們認同學(xué)校理念、步伐，發(fā)揮了播種機、宣傳隊的作用，也成為廣大教師的引領(lǐng)者。我深信未來教育家根植于教師之中，未來教育家深藏在教師之中。一個民族教育大計就像一個長長的接力跑，作為校長，我們是承前啟后必不可少的節(jié)點，但凡有責(zé)任感、使命感就不得不在乎領(lǐng)跑的氣度、智慧。領(lǐng)跑是這場接力跑當(dāng)中最有價值的力量，使大多數(shù)教師夢想成長，也使其中的佼佼者脫穎而出，成為未來教育家和下一個領(lǐng)跑者。