關(guān)于控股子公司營銷價格管理探討

浙江億利達風(fēng)機股份有限公司 陸遠

根據(jù)上市公司協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2013年中國上市公司平均每家發(fā)生1.5次兼并重組案例；縱觀國際化的大公司成長史，無一例外的均存在兼并重組的現(xiàn)象。許多成功上市后，在資本市場得到各投資基金的青睞，為實現(xiàn)公司集團化、國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，許多公司在鞏固原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，均不約而同的提出了兼并重組的發(fā)展方向；但許多集團公司（母公司）在對控股公司（特指合資控股公司，非全資控股公司）的產(chǎn)品營銷價格管控方面要么管的過死，引起機關(guān)公司（母公司）和控股子公司關(guān)系緊張，要么不管不問，任由控股子公司“自生自滅”；本文對集團公司（母公司）收購的控股子公司產(chǎn)品客戶群與集團公司（母公司）出現(xiàn)重疊的情況下，嘗試對控股子公司營銷價格管控方面提出探討。

一、集團公司（母公司）的戰(zhàn)略定位

集團公司（母公司）收購控股一些子公司，通過這種模式整合了社會資源，集團公司（母公司）需要全力支持控股子公司，做大整個集團的業(yè)績；集團公司（母公司）在對控股子公司的投資計劃、對外擔(dān)保、大額資金支付等方面需要進行控制，而在業(yè)務(wù)管理方面一般建議采取充分放權(quán)的模式。

二、控股子公司關(guān)心的核心問題

控股子公司比誰都要關(guān)心控股子公司的生存和盈利情況；控股子公司總經(jīng)理（通常是小股東方擔(dān)任）是靠持有的小部分股權(quán)生存；如果經(jīng)營不善，控股子公司總經(jīng)理將面臨生死問題。即使是控股子公司和集團公司（母公司）的內(nèi)部交易價格，也需要充分溝通，遵循雙方認可的原則。作為擁有控股權(quán)的集團公司（母公司），扶持和做大控股子公司，也等于是做大集團公司（母公司）。

三、全資子公司的特點

全資子公司大部分業(yè)務(wù)都與集團公司（母公司）對接，依靠集團公司（母公司）的訂單組織生產(chǎn)，再依靠集團公司（母公司）的營銷系統(tǒng)把貨物銷售出去，一般全資子公司不需要擔(dān)心生存問題。集團公司（母公司）對于全資子公司業(yè)務(wù)方面的管理可收可放，一般根據(jù)管理需要，例如根據(jù)產(chǎn)品、客戶等劃定事業(yè)部制的情況下也會給予子公司（事業(yè)部）充分的業(yè)務(wù)管理權(quán)限。

四、控股子公司和事業(yè)部制管理對比

控股子公司類似于一個天然的事業(yè)部制，他擁有獨立性較高的業(yè)務(wù)體系，它關(guān)心著企業(yè)的采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及各類成本費用的支出；它經(jīng)營的好，控股子公司總經(jīng)理才能獲取收益。而營銷價格作為企業(yè)的龍頭命脈，控股子公司總經(jīng)理關(guān)注甚至要求擁有完全自主的定價權(quán)是正常的?？毓勺庸驹跔幦I銷價格控制權(quán)和相關(guān)利益方面我們建議給予充分理解和一定支持。

五、集團公司事業(yè)部制下的營銷價格管理

美的的各個事業(yè)部非常獨立，相互之間結(jié)算價格完全由市場決定。美的、海爾各個事業(yè)部之間相互采購商品，也向外部供應(yīng)商采購商品，甚至外部供應(yīng)商供貨比例大于集團內(nèi)部供應(yīng)；如果我們想掌握價格主動權(quán)，內(nèi)部結(jié)算價格應(yīng)以市場價格為參考標(biāo)準(zhǔn)，參考控股子公司競爭對手的價格；我們也可以向控股子公司的競爭對手采購商品。這樣我們可以抑制控股子公司的“無理的內(nèi)部結(jié)算價格需求”；如果事態(tài)朝著必須向控股子公司的競爭對手采購商品，這種情況可能不太適合億利達進行資源整合的初期，因為我們失去了扶持控股子公司的機會，同時喪失了我們在控股子公司的潛在利益。

六、控股子公司營銷價格管理的建議

我們可能會覺得，經(jīng)億利達集團公司（母公司）銷售和結(jié)算的控股子公司產(chǎn)品，logo使用億利達，這種銷售與子公司是沒有關(guān)系的，因此集團公司（母公司）需要在這方面掌握價格主動權(quán)。這是把控股子公司完全放在與集團公司（母公司）毫無關(guān)系的假設(shè)條件上。關(guān)鍵問題是經(jīng)過集團公司（母公司）代銷的控股子公司產(chǎn)品客戶，與控股子公司的銷售客戶可能會發(fā)生重疊沖突；控股子公司認為這可能會將影響到他們的市場?；谶@個原因，我們提出些關(guān)于控股子公司營銷價格管理措施進行探討。

我們建議給予控股子公司較高的營銷價格管理權(quán)限。集團公司（母公司）基于想掌握營銷價格主動權(quán)的同時，必須同時考慮到控股子公司的一些合理訴求；如果集團公司（母公司）堅持控股子公司的產(chǎn)品價格決定權(quán)，特別是通過億利達營銷組織銷售和結(jié)算的控股子公司產(chǎn)品價格決定權(quán)，我們必須制定內(nèi)部交易價格；這個交易價格不建議使用控股子公司的成本作為基礎(chǔ)來議價，因為各個產(chǎn)品的盈利水平是不一致的，針對不同客戶不同批次的價格也是不同的；強制定價容易引起沖突，尊重控股子公司的前提下展開的雙方談判，控股子公司未必會給集團公司（母公司）一個“理想價位”；當(dāng)然我們也可以做一下嘗試，但后期在這方面的產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價格爭議和溝通協(xié)調(diào)工作可能會比較多。

七、集團公司（母公司）營銷管控模式的建立

基于以上分析，目前階段我們建議控股子公司派駐(指定)營銷人員在集團公司（母公司）營銷組織中，組建“集團公司（母公司）營銷聯(lián)合團隊”，在集團公司（母公司）銷售控股子公司產(chǎn)品時，價格流程由控股子公司營銷人員負責(zé)向控股子公司總經(jīng)理溝通和報批價格?？毓勺庸九神v（指定）人員在營銷業(yè)務(wù)接受集團公司（母公司）的統(tǒng)一規(guī)范化管理，其工資由控股子公司發(fā)放；集團公司（母公司）營銷組織擁有對派駐（指定）人員30%的業(yè)績考核建議權(quán)。如果控股子公司不派駐不指定，集團公司（母公司）銷售控股子公司產(chǎn)品的價格也應(yīng)報控股子公司總經(jīng)理審批。經(jīng)由集團公司（母公司）結(jié)算的控股子公司產(chǎn)品，留存一定比例的營銷費用。