關(guān)于團(tuán)隊(duì)管稅的邏輯起點(diǎn)與實(shí)踐探索

洪江(南安市地方稅務(wù)局，福建泉州362300)

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關(guān)于團(tuán)隊(duì)管稅的邏輯起點(diǎn)與實(shí)踐探索

洪江
(南安市地方稅務(wù)局，福建泉州362300)

摘要:新中國(guó)成立至今，我國(guó)的團(tuán)隊(duì)管稅制度先后經(jīng)歷了萌芽、萎縮和過(guò)渡時(shí)期。從管理邏輯來(lái)看，目標(biāo)導(dǎo)向、分工協(xié)同、團(tuán)隊(duì)整合、激勵(lì)設(shè)計(jì)是團(tuán)隊(duì)管稅必不可少的核心因子。目前，我國(guó)正以稅源專業(yè)化管理改革為主要推動(dòng)力探索實(shí)踐團(tuán)隊(duì)管稅，試點(diǎn)實(shí)踐基本與團(tuán)隊(duì)管理邏輯相吻合。但團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)行之初產(chǎn)生了放大效應(yīng)或過(guò)度效應(yīng)，隨后受體制、機(jī)制、思想等因素制約而被鉗制。這需要統(tǒng)籌兼顧，從實(shí)際出發(fā)，制定切實(shí)有效的政策措施。

關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì)管稅;目標(biāo)定位;分工協(xié)同

2010年，國(guó)家稅務(wù)總局頒布《關(guān)于開(kāi)展稅源專業(yè)化管理試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》。受此推動(dòng)，各地稅源專業(yè)化管理試點(diǎn)開(kāi)展得如火如荼，團(tuán)隊(duì)管稅制度開(kāi)始初步形成。泉州市國(guó)稅局、無(wú)錫市地稅局是第一批公開(kāi)取消稅務(wù)管理員制度的地市級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)，江蘇省地稅局則是第一個(gè)公開(kāi)取消稅務(wù)管理員制度的省級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)。其他大多數(shù)試點(diǎn)地區(qū)都沒(méi)有明確宣布取消稅務(wù)管理員制度，但其做法仍是典型的團(tuán)隊(duì)管稅。比如，安徽國(guó)稅局“將管理職責(zé)重新劃分為事務(wù)性、監(jiān)控性、查處性三類”，實(shí)行“分類管事、多人共管”;浙江國(guó)稅局“打破基層一線稅收管理員‘劃片分戶到人，全崗各事統(tǒng)管’管理辦法，根據(jù)稅源分類和稅收管理員實(shí)際合理調(diào)整稅源管理崗位職責(zé)，實(shí)施稅源崗位專業(yè)化管理”等。［1］總體而言，稅務(wù)管理員制度體現(xiàn)的是“一人統(tǒng)管”式的集權(quán)管理和全程管理，而團(tuán)隊(duì)管稅正好相反，它側(cè)重的是分工協(xié)作式的分權(quán)管理和環(huán)節(jié)管理。因此，與稅務(wù)專管員制度相比，作為先進(jìn)管理方式的團(tuán)隊(duì)管稅制度對(duì)組織管理方式和人員激勵(lì)手段的運(yùn)用要求更高。如何充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理優(yōu)勢(shì)、提高稅務(wù)管理效率，是團(tuán)隊(duì)管稅的核心和目的，也是本文研究的主旨所在。

一、邏輯起點(diǎn)

將團(tuán)隊(duì)理念引入稅務(wù)管理實(shí)踐，并非一項(xiàng)創(chuàng)新型工作。人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注最早可以追溯到20世紀(jì)60—70年代日本經(jīng)濟(jì)的崛起，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)管理作為一種企業(yè)管理方式，極大地提高了日本企業(yè)的組織績(jī)效。20世紀(jì)80年代西方以“政府再造”為主要內(nèi)容的行政改革浪潮帶來(lái)團(tuán)隊(duì)管理的又一次新生，政府團(tuán)隊(duì)管理研究和實(shí)踐也開(kāi)始取得長(zhǎng)足發(fā)展。從這個(gè)意義上來(lái)講，團(tuán)隊(duì)管稅是一個(gè)“舶來(lái)品”，它的邏輯思路與企業(yè)和政府團(tuán)隊(duì)管理理念是一脈相承的。

(一)目標(biāo)導(dǎo)向

目標(biāo)導(dǎo)向是構(gòu)成和維持團(tuán)隊(duì)的基本條件，這一點(diǎn)斯蒂芬·P·羅賓斯在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行定義時(shí)有特別強(qiáng)調(diào)。在如何確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)建設(shè)的問(wèn)題上，目前理論和實(shí)務(wù)界沒(méi)有大的分歧?？偟乃悸肥?首先要確立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共享目標(biāo)(或稱作總目標(biāo))，這個(gè)目標(biāo)的設(shè)計(jì)可能需要滿足SMART原則［2］;其次是沿時(shí)間和空間兩個(gè)緯度對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，空間上主要是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層將共享目標(biāo)具體分解到各個(gè)流程環(huán)節(jié)和團(tuán)隊(duì)成員，時(shí)間上則是將中長(zhǎng)期目標(biāo)逐步分解為各個(gè)階段的分目標(biāo);最后是平衡各個(gè)具體目標(biāo)，綜合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)具體目標(biāo)建議的反饋，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層再對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正和改進(jìn)，以確保各時(shí)段的目標(biāo)任務(wù)能夠有機(jī)銜接，以及各下屬分擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)能保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。

(二)分工協(xié)同

按照劍橋大學(xué)貝爾賓博士的觀點(diǎn)，每一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)都必須具備9種角色［3］。有效的團(tuán)隊(duì)管理需要確保進(jìn)行合理的分工，并囊括所有這些角色。值得注意的是，角色與成員數(shù)量之間并沒(méi)有直接的對(duì)應(yīng)關(guān)系，一人多角或多人一角的現(xiàn)象都是能夠容忍存在的。真正的困難是如何合理分工，平衡角色分配的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)著名學(xué)者王重鳴認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)角色合理分配是一個(gè)自然的過(guò)程，開(kāi)始時(shí)團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)或不自覺(jué)地都在扮演某種角色，等到團(tuán)隊(duì)成員的角色逐步明確并得到相應(yīng)的自然優(yōu)化組合，團(tuán)隊(duì)活力和績(jī)效將得到很大的提升。

(三)團(tuán)隊(duì)整合

在整合團(tuán)隊(duì)之前，有必要先理清團(tuán)隊(duì)沖突的來(lái)源究竟是關(guān)系沖突還是任務(wù)沖突。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，關(guān)系沖突基本上無(wú)可避免，團(tuán)隊(duì)整合的重點(diǎn)并非消除關(guān)系沖突，而是防止不信任感在成員間的持續(xù)傳染形成克雷默所稱的“集體妄想”［4］。減少這種負(fù)面影響最直接有效的方法就是搭建信息溝通和交流平臺(tái)。平臺(tái)形式可以是多種多樣的，比如，輪崗或交叉分組，確保成員間的交流機(jī)會(huì)平等;共同學(xué)習(xí)，逐步縮小成員間特質(zhì)的差異等。相對(duì)于關(guān)系沖突，任務(wù)沖突的影響更加頻繁一些，關(guān)系沖突有時(shí)通過(guò)任務(wù)沖突疊加表現(xiàn)出來(lái)，因此它對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的破壞會(huì)更大一些。按照任務(wù)的依賴程度，團(tuán)隊(duì)任務(wù)可以分為互依性任務(wù)和獨(dú)立性任務(wù)，真正會(huì)產(chǎn)生任務(wù)沖突的基本上是互依性任務(wù)。比如當(dāng)團(tuán)員發(fā)現(xiàn)同伴的工作能力或努力程度比自己相差太多，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，自己表現(xiàn)太過(guò)優(yōu)秀可能會(huì)承擔(dān)更多的任務(wù)壓力時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，故意隱瞞自身能力。緩解任務(wù)沖突最有效的辦法，除了建立嚴(yán)明的組織秩序，更重要的是加強(qiáng)集體主義文化建設(shè)，形成互依性目標(biāo)，以形成良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。

(四)激勵(lì)設(shè)計(jì)

激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題，主要目的是解決團(tuán)隊(duì)合作的道德風(fēng)險(xiǎn)和“搭便車”難題［5］。需求激勵(lì)可以視作是利用團(tuán)隊(duì)成員需求的多層性激發(fā)他們的合作熱情。在實(shí)際操作中，應(yīng)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員需求差異的層次性，采取不同的激勵(lì)手段，以最大限度地提高激勵(lì)效果。對(duì)于成員低層次大眾化的需求，如合作勞動(dòng)的獎(jiǎng)金發(fā)放等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該更多地傾向于“平均主義”，保障大部分成員的利益;而對(duì)于像個(gè)人榮譽(yù)等成員的高層次需求，采用拉大差距、區(qū)別對(duì)待的激勵(lì)辦法。無(wú)論是顯性的物質(zhì)激勵(lì)還是隱形的精神激勵(lì)，都必須實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)均等，確保激勵(lì)的程度與被激勵(lì)者的功過(guò)相一致。也就是說(shuō)賞與功相匹配，罰與罪相對(duì)應(yīng)，既不能小功重獎(jiǎng)，也不能大過(guò)輕罰，這是公正有效的激勵(lì)設(shè)計(jì)機(jī)制最起碼的要求。

二、運(yùn)行障礙

2010年以來(lái)，我國(guó)團(tuán)隊(duì)管稅實(shí)踐因適應(yīng)稅源專業(yè)化管理改革試點(diǎn)的不斷擴(kuò)大和深入而開(kāi)始邁入新的階段。僅以稅源專業(yè)化管理改革為主要推動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)管稅實(shí)踐，在對(duì)稅收征管體制和人事管理制度進(jìn)行大規(guī)模改良時(shí)，其運(yùn)行可能會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)或過(guò)度擴(kuò)張效應(yīng):其一，試點(diǎn)的疊加效應(yīng)。目前的團(tuán)隊(duì)管稅活動(dòng)本質(zhì)上是稅源專業(yè)化管理改革的衍生品，而稅源專業(yè)化管理目前仍然處在試點(diǎn)階段，國(guó)家稅務(wù)總局除于2010年以總綱的形式頒布了《指導(dǎo)意見(jiàn)》之外，并未對(duì)改革的方式、形式做進(jìn)一步的細(xì)化和整合。這樣一來(lái)，各地的團(tuán)隊(duì)管稅實(shí)踐活動(dòng)都具有一定的相對(duì)獨(dú)立性。為確保本地的探索實(shí)踐能得到上級(jí)的認(rèn)可，試點(diǎn)地區(qū)在考察和借鑒其他地區(qū)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)，會(huì)盡力地修正創(chuàng)新和“添料加水”，從而可能形成“面多加水、水多加面”的滾動(dòng)擴(kuò)張。其二，目標(biāo)的過(guò)度解讀。在當(dāng)前試點(diǎn)需求旺盛的情形下，團(tuán)隊(duì)管稅的實(shí)際需求顯然被過(guò)度夸大。部分地區(qū)在并不具備團(tuán)隊(duì)管稅所需的客觀條件下，貿(mào)然推行團(tuán)隊(duì)管稅，其動(dòng)力根源顯然不是實(shí)際需求，而是介于預(yù)期需求和實(shí)際需求之間的人為的投機(jī)需求。投機(jī)需求的推波助瀾，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管稅改革盲目過(guò)度擴(kuò)張，背離其終極目標(biāo)，從而呈現(xiàn)出一種“欲速則不達(dá)”的負(fù)面且尷尬的狀態(tài)。

這種過(guò)度擴(kuò)張，隨后會(huì)遇到以下幾種因素的制約。

(一)行政體制制約

當(dāng)前我國(guó)稅務(wù)機(jī)關(guān)采用的主要是官僚體制，實(shí)行的是“一級(jí)決策，四級(jí)執(zhí)行”的組織結(jié)構(gòu)框架。首先，這種體制框架是按照嚴(yán)格的權(quán)力等級(jí)組織起來(lái)的，每一級(jí)稅務(wù)機(jī)關(guān)的權(quán)限都處在更高層級(jí)機(jī)關(guān)的支配之下，信息的上傳下達(dá)必須在組織框架內(nèi)層層進(jìn)行，這不僅影響和制約信息傳遞速度，導(dǎo)致信息誤傳、失真和滯后，而且還會(huì)人為割裂上下級(jí)之間的決策和執(zhí)行，導(dǎo)致上下級(jí)之間信息不對(duì)稱現(xiàn)象的加劇。稅務(wù)部門要求所有成員必須嚴(yán)格按照法律法規(guī)和規(guī)章制度的要求按部就班地執(zhí)行上級(jí)決策，自行根據(jù)環(huán)境變化變通執(zhí)行的彈性十分小，更不用說(shuō)依據(jù)特定思想特立獨(dú)行地開(kāi)展創(chuàng)新。這與團(tuán)隊(duì)運(yùn)行需要根據(jù)外部環(huán)境的變化作出迅速有效的變化，并允許反對(duì)意見(jiàn)或建議的出現(xiàn)以鼓勵(lì)成員創(chuàng)新和參與形成鮮明的反差［6］。其次，稅務(wù)部門的組織分工是一種人為的行政分工，各個(gè)成員的角色分配完全由上級(jí)決定。人為的行政分工是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員角色分配的一種機(jī)械切割，斬?cái)嗔藞F(tuán)隊(duì)管理所需的自然分工過(guò)程;受制于信息的不對(duì)稱性，上級(jí)在對(duì)下級(jí)進(jìn)行行政分工和角色分配的過(guò)程中，根本無(wú)法確保大多數(shù)成員真正地各司其職和各得其所，團(tuán)隊(duì)建設(shè)很可能演變?yōu)橐环N低效行為，很難形成高效的組織合力。

(二)權(quán)責(zé)體系制約

要保證團(tuán)隊(duì)決策的適宜性、自主性和靈活性，領(lǐng)導(dǎo)層必須對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行適度的授權(quán)，以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)自我管理水平的提升。拋開(kāi)少部分領(lǐng)導(dǎo)層習(xí)慣于獨(dú)攬大權(quán)的主觀意愿不談，單從現(xiàn)行行政機(jī)關(guān)權(quán)責(zé)的運(yùn)行機(jī)制來(lái)看，充分且適度的授權(quán)就很難進(jìn)行。我們知道，現(xiàn)行行政機(jī)關(guān)權(quán)責(zé)運(yùn)行的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制［7］，稅務(wù)部門作為行政機(jī)關(guān)的重要組成部分，部門領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)授權(quán)的同時(shí)，很難自主同步授責(zé)。除非領(lǐng)導(dǎo)層能對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)的信息充分監(jiān)控和掌握，否則，團(tuán)隊(duì)的破壞性行為必然會(huì)超出領(lǐng)導(dǎo)層的掌控。這樣一來(lái)，稅務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)選擇集權(quán)而不是授權(quán)。另一方面，由于在傳統(tǒng)的作業(yè)方式中，大部分干部職工承擔(dān)的角色大體相同(比如都是稅管員)，主體責(zé)任也大體可比，所以他們只要按照組織規(guī)定的要求去做，不用花費(fèi)太多時(shí)間和精力去考慮責(zé)任是否均衡。團(tuán)隊(duì)管稅改變了這一均衡，它對(duì)傳統(tǒng)崗位進(jìn)行了橫向和縱向的分工制約，需要每個(gè)成員擔(dān)當(dāng)不同的角色，并承擔(dān)起相應(yīng)的主體責(zé)任。這樣一來(lái)，不同角色之間的責(zé)任對(duì)比就顯得十分的艱難，加上短期內(nèi)很難形成權(quán)責(zé)相匹配的考核機(jī)制，基于承擔(dān)角色工作量越多，失責(zé)追責(zé)的可能性越大的考量，大多數(shù)成員可能逐漸會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)管稅作業(yè)方式產(chǎn)生抵觸心理，寧愿選擇少干事或不干事，以降低失責(zé)和追責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)激勵(lì)設(shè)計(jì)制約

從顯性激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)看，稅務(wù)部門大都采用垂直管理模式，職務(wù)晉升主要采用內(nèi)部循環(huán)的形式，與外單位的交流很少，職務(wù)流轉(zhuǎn)速度也比較緩慢，因此職務(wù)晉升困難一直是稅務(wù)部門的最大短板。在以往工資福利自行發(fā)放彈性較大的條件下，稅務(wù)部門的顯性激勵(lì)主要依靠外人看來(lái)相對(duì)比較豐厚的津補(bǔ)貼制度，這種天生就缺乏充分法理基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，在“陽(yáng)光工資”改革推出后就迅速趨于弱化。中央“八項(xiàng)規(guī)定”的出臺(tái)及嚴(yán)格實(shí)施，更是讓物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)基本上消失殆盡。從隱形激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)看，集體聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制的效應(yīng)能否得到充分發(fā)揮，取決于其設(shè)計(jì)是否能夠與個(gè)體理性相兼容［8］。因?yàn)榧w聲譽(yù)根本無(wú)法等量地分配到個(gè)人身上，除了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別表現(xiàn)十分優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員相對(duì)能夠從中獲取較大的個(gè)人利益外，其他成員的獲益都很少。如果沒(méi)有一套有效的顯性內(nèi)部分享規(guī)則給予其他成員合理的聲譽(yù)補(bǔ)貼，大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)選擇“搭便車”等逆向選擇行為。上面已經(jīng)論證過(guò)，目前稅務(wù)部門的顯性激勵(lì)機(jī)制是失效的，稅務(wù)部門又無(wú)法在團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有出現(xiàn)極大過(guò)失的情形下，因其爭(zhēng)取集體聲譽(yù)表現(xiàn)不佳而強(qiáng)迫其退出團(tuán)隊(duì)，因此普通團(tuán)隊(duì)成員很難和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別表現(xiàn)十分優(yōu)秀的成員在爭(zhēng)取集體聲譽(yù)時(shí)達(dá)成“合作解”。這樣一來(lái)，集體聲譽(yù)的分配必將處于不對(duì)稱狀態(tài)，從而導(dǎo)致其激勵(lì)失靈。另一方面，如果團(tuán)隊(duì)成員在同伴壓力的推動(dòng)下，全力地釋放了自身能量而為團(tuán)隊(duì)服務(wù)后，發(fā)現(xiàn)自己并未因此而獲得對(duì)稱收益，那么他必然會(huì)逐步將自身能力隱藏起來(lái)，以通過(guò)“搭便車”的方式坐收漁利，畢竟不計(jì)收益而為團(tuán)體無(wú)私奉獻(xiàn)的“活雷鋒”少之又少。

(四)人事管理制約

首先，現(xiàn)行的公務(wù)員管理制度中的招錄制度、工資福利制度、辭職辭退制度、退休制度等，將整個(gè)稅務(wù)隊(duì)伍打造成了一個(gè)巨大的閉環(huán)系統(tǒng)，內(nèi)部成員大都被限定在固定的職位上，崗位轉(zhuǎn)換十分困難，流通渠道很不順暢。團(tuán)隊(duì)組建在這種環(huán)境下進(jìn)行，難免會(huì)陷入備選資源有限、成員搭配受制的窘境。其次，現(xiàn)行的考核制度將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次，并以此作為調(diào)整公務(wù)員職務(wù)、級(jí)別、工資以及對(duì)公務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)。由于考核結(jié)果是量化的，且具有稀缺性和固定性，所以這種資源常常集中在少部分人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層手中，從而出現(xiàn)對(duì)特定個(gè)人激勵(lì)過(guò)度，而對(duì)群體激勵(lì)不足的情況，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)裂痕。即便是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層公正客觀，考核制度對(duì)團(tuán)隊(duì)分裂的影響依然難以避免。由于優(yōu)秀等次具有固定的比例，在優(yōu)秀人才缺乏的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，部分不夠優(yōu)秀的成員肯定會(huì)被推舉去彌補(bǔ)空缺;在優(yōu)秀人才眾多的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，情況正好相反，部分表現(xiàn)出色的成員受指標(biāo)限制無(wú)法邁入優(yōu)秀等次行列。這樣一來(lái)，稅務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成員生生被劃分為三六九等，團(tuán)隊(duì)整合的難度被進(jìn)一步加大。

(五)“官本位”思想制約

爭(zhēng)相晉升官職本身并沒(méi)有錯(cuò)，至少它在營(yíng)造積極向上的良性競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)關(guān)系方面是有積極作用的。真正對(duì)團(tuán)隊(duì)管稅產(chǎn)生破壞性作用的是因晉升官職而引申出來(lái)的權(quán)威和等級(jí)管理理念。團(tuán)隊(duì)管稅的一個(gè)重要手段是激發(fā)成員的自主參與意識(shí)，由其自我管理和自我控制，而不是完全依靠別人設(shè)計(jì)自己的工作?！肮俦疚弧彼枷胝孟喾矗笙聦俚墓ぷ魍七M(jìn)和安排必須受自己支配，并以自己為中心。在應(yīng)授權(quán)時(shí)緊握權(quán)力不放，不允許團(tuán)隊(duì)成員有自主處理團(tuán)隊(duì)事務(wù)的權(quán)力，更不允許成員挑戰(zhàn)其權(quán)威。這種絕對(duì)的權(quán)威意識(shí)和森嚴(yán)的等級(jí)觀念不可避免地會(huì)削弱成員間的溝通愿望和動(dòng)力，使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍處于嚴(yán)肅、緊張和焦慮的狀態(tài)之下。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部大多數(shù)成員間的關(guān)系，尤其是上下級(jí)之間的關(guān)系是防御性的，很難有效溝通以達(dá)成彼此間的充分信任。而防御性的成員關(guān)系又很容易激化團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系沖突和任務(wù)沖突，加大團(tuán)隊(duì)整合的難度。

三、對(duì)策建議

(一)深化團(tuán)隊(duì)管稅目標(biāo)體系建設(shè)

“34字征管模式”是一個(gè)總綱，對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)建設(shè)而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)建設(shè)并不只是有一個(gè)統(tǒng)一的組織愿景就行，更重要的是考慮實(shí)際需求與組織愿景的差距，以及團(tuán)隊(duì)的可承受度。對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，以形成合理的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)就極為重要。由于各地的試點(diǎn)實(shí)踐進(jìn)度各不相同，所以廣泛聽(tīng)取和吸收?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的建議和反饋，深入實(shí)地開(kāi)展調(diào)研，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)時(shí)修正改革靶向，以確保本地團(tuán)隊(duì)管稅能夠有階段、有節(jié)奏地推進(jìn)，是擺在所有稅務(wù)部門面前的共同課題。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)建設(shè)還應(yīng)構(gòu)建可衡量或可計(jì)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和保障機(jī)制，以對(duì)目標(biāo)體系的推進(jìn)程度和實(shí)施成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出完成目標(biāo)方面的不足和改進(jìn)辦法。

(二)推進(jìn)彈性化組織建設(shè)

第一，在當(dāng)前省直管縣和鄉(xiāng)財(cái)縣管財(cái)政體制不斷深化和完善的背景下，可以考慮借鑒這一模式，適當(dāng)推進(jìn)地市級(jí)稅務(wù)部門逐步向縣市級(jí)放權(quán)，并將鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)稅務(wù)部門逐步改造為縣市級(jí)稅務(wù)部門的子團(tuán)隊(duì)，以推進(jìn)稅務(wù)機(jī)關(guān)組織結(jié)構(gòu)的扁平化建設(shè)，減少層級(jí)過(guò)多所形成的僵化和協(xié)調(diào)困難。第二，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)化信息模塊建設(shè)，克服縱向?qū)蛹?jí)信息模式的資訊易被割據(jù)、通道易被阻塞、傳遞易被延遲等弊端，以網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)重構(gòu)稅務(wù)部門的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，理順團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作關(guān)系，使工作團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)任務(wù)和需求變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)膹椥越M合。

(三)變更領(lǐng)導(dǎo)方式

由于團(tuán)隊(duì)管理特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的自主管理，所以領(lǐng)導(dǎo)層必須改變傳統(tǒng)的威權(quán)管理和強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)觀念，轉(zhuǎn)而激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)行自主領(lǐng)導(dǎo)。這其中，適度且有效的授權(quán)極為重要。毫不夸張地說(shuō)，授權(quán)理念位于團(tuán)隊(duì)管稅工作的核心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)層要勇于授權(quán)，以充分釋放團(tuán)隊(duì)成員的能量，激發(fā)他們的聰明才智和情商，引導(dǎo)他們成為真正的自我領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還要善于授權(quán)，切忌疏于監(jiān)管，應(yīng)時(shí)時(shí)掌控全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以做到放權(quán)而不放任。

(四)優(yōu)化人力資源配置

第一，在招錄環(huán)節(jié)，逐漸改變?cè)瓉?lái)重點(diǎn)從高校招錄新成員的辦法，加大從大型企業(yè)、中介機(jī)構(gòu)等領(lǐng)域招錄專業(yè)性和復(fù)合型人才的力度，優(yōu)化人才的循環(huán)通道。第二，按照征管重心向稅源管理轉(zhuǎn)移的思路，依據(jù)稅源分類管理和能級(jí)評(píng)定結(jié)果，突出重點(diǎn)稅源管理人力保障，優(yōu)化稅源分類管理格局下子團(tuán)隊(duì)建設(shè)和成員配置。第三，拓寬團(tuán)隊(duì)成員的交流輪崗力度，提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人才周轉(zhuǎn)率，加大成員的輪崗掛職力度，暢通機(jī)關(guān)與基層、城區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)、核心部門與邊緣部門的交流輪崗渠道。第四，探索專業(yè)人才外聘和輔助事物外包機(jī)制，解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部高端專業(yè)人才緊缺，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，以及輔助事務(wù)性工作運(yùn)行成本高、占用編制多的問(wèn)題。

(五)健全激勵(lì)機(jī)制

考慮到稅務(wù)崗位的相對(duì)特殊性，可以向上級(jí)爭(zhēng)取適當(dāng)提高基層稅務(wù)部門的津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，并積極向政府部門爭(zhēng)取合理的績(jī)效工資，以逐步提升物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)。全面推行競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，健全干部競(jìng)爭(zhēng)性選拔制度，推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)性選拔工作常態(tài)化、制度化。穩(wěn)步推進(jìn)能級(jí)管理，健全評(píng)價(jià)機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)全員能級(jí)管理。積極樹(shù)立單位品牌形象，充分發(fā)揮集體信譽(yù)的激勵(lì)效應(yīng)。

(六)改進(jìn)績(jī)效考核制度

進(jìn)一步改進(jìn)和完善干部選拔任用制度，在制定科學(xué)合理的考核體系基礎(chǔ)上，將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到職務(wù)晉升領(lǐng)域。同時(shí)，適時(shí)在稅務(wù)部門推行行政執(zhí)法類、專業(yè)技術(shù)類和綜合管理類公務(wù)員分類管理;也可借鑒公安、海關(guān)等部門的成功經(jīng)驗(yàn)，為各類專業(yè)人才發(fā)展開(kāi)辟新路，拓展成員發(fā)展空間。建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效考核指標(biāo)體系是考核工作能否順利進(jìn)行的首要保證。因此，考核指標(biāo)必須遵循定量分析和定性分析相結(jié)合原則，能定量的指標(biāo)盡量制定量化標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不能定量考核的工作和崗位，在進(jìn)行定性指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡量避免空洞的原則性指標(biāo)表述，力求細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化?？己酥笜?biāo)的設(shè)定還應(yīng)充分考慮不同部門、職類、崗位、級(jí)別成員之間的差異，確立不同得分系數(shù)，在各有側(cè)重基礎(chǔ)上，保持整體指標(biāo)均衡，實(shí)現(xiàn)崗能匹配。

(七)加強(qiáng)價(jià)值觀引導(dǎo)

深入開(kāi)展理想信念教育和群眾教育路線實(shí)踐活動(dòng)，幫助干部職工牢固樹(shù)立全心全意為人民服務(wù)的觀念，把引導(dǎo)稅務(wù)干部職工堅(jiān)持依法行政同優(yōu)化納稅服務(wù)，幫助納稅人和社會(huì)群眾解決實(shí)際困難緊密結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步改善和密切征納關(guān)系;積極開(kāi)展誠(chéng)信道德教育，引導(dǎo)廣大稅務(wù)干部職工形成良好的道德情操和道德修養(yǎng)，廣泛開(kāi)展各種形式的道德實(shí)踐活動(dòng)，自覺(jué)遵守道德規(guī)范，培育文明道德風(fēng)尚;開(kāi)展廉政法制教育，教育引導(dǎo)干部崇尚法治，遵循法律，忠于憲法和法律，精通稅收法規(guī)，自覺(jué)遵守法律，嚴(yán)格依法辦事;加強(qiáng)廉潔從政教育，建立反腐敗長(zhǎng)效教育機(jī)制，構(gòu)筑牢固的思想道德防線。

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【經(jīng)管探新】

Logic and Practice on Team Management of Taxation

HONG Jiang
(Nan’an Municipal Local Taxation Bureau，Quanzhou 362300，China)

Abstract:Since the founding of the PRC，team management of taxation has experienced sprouting，atrophy and transition period．Viewed from management logic，goal orientation，division and cooperation，team integration，and incentive design should be core elements of team management of taxation．At present，team management of taxation is promoted by the reform of professional tax management，and the polit practice is consistent with team management logic．But the operation of team management first suffers from excessive effect，and then followed restriction by system，mechanism，ideological factors．It is time to formulate practical and effective policy measures from reality．

Key words:team management of taxation; goal orientation; division and cooperation

作者簡(jiǎn)介:洪江(1976—)，男，江西德安人，碩士，主要從事稅收理論與制度研究。

收稿日期:2014－12－31

中圖分類號(hào):F812．42

文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A

文章編號(hào):1672－3910(2015)02－0069－05