大型建筑施工企業(yè)資金池模式探究

云南建工集團有限公司 李維權

根據(jù)財政部2006年第41號令《企業(yè)財務通則》第23條規(guī)定：“企業(yè)集團可以實行內部資金集中統(tǒng)一管理，但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益?！痹诒姸辔募囊龑?，如何實現(xiàn)企業(yè)的資金良性循環(huán)、實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化是大型建筑施工企業(yè)必須面臨的問題。目前，資金集中管理模式已在大部分建筑施工企業(yè)得以實施。尤其是財務公司、結算中心等模式的實施使我國65%以上的大型建筑施工企業(yè)取得了較好的資金管理效果。自2005年資金集中管理在浦東破局，資金池逐漸成為大型建筑施工企業(yè)的主要資金管理模式，使個別企業(yè)交易成本、融資成本等降低了46.3%。但是，由于我國大型建筑施工企業(yè)起步較晚、財務管理機制建設較為落后等原因，資金池模式的構建尚有較大的提升空間。

一、當前大型建筑施工企業(yè)資金集中管理所面臨的困境

大型建筑施工企業(yè)規(guī)模大、成員單位多、資金鏈條長、建筑業(yè)務繁多，分析其資金集中管理所面臨的困境是完善企業(yè)資金使用、滿足這些特征要求的重要途徑。

(一)大型建筑施工企業(yè)資金尚未實現(xiàn)高度集中

大型建筑施工企業(yè)雖然積極探索如何才能夠實現(xiàn)資金的集中管理，但是許多建筑施工企業(yè)由于規(guī)模大、資金鏈條過長、資金涉及范圍廣等原因，資金集中管理的執(zhí)行力度較弱，有些甚至阻礙了企業(yè)財務管理機制的運行。一些大型建筑施工企業(yè)設立的銀行賬戶過于繁多，下屬企業(yè)之間或同一企業(yè)內部不同項目部之間存在著資金配置不良的狀況，尤其是在國外投資的項目資金仍然無法實現(xiàn)高度集中。從目前的實施情況來看，更多的是子公司內部實現(xiàn)了資金統(tǒng)一管理，整個集團公司的資金池尚未形成，導致大量資金沉淀，降低了企業(yè)內部的資金周轉效率。

(二)大型建筑施工企業(yè)的財務公司對自己定位不夠準確

財務公司作為大型建筑施工企業(yè)內部的資金結算、投資、籌資和資金調度中心，應該在整個企業(yè)的資金集中管理環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。但是，目前一些建筑施工企業(yè)的財務公司對自己的定位太過狹窄，將自己的職能局限于保持企業(yè)資金的穩(wěn)定性和安全性，而在爭取企業(yè)的盈利性方面相對薄弱，利潤來源也過于單一。比如，財務公司在融資管理、資金調度、對外投資以及中介咨詢等方面的職能并沒有實現(xiàn)最大限度的發(fā)揮。

(三)大型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)金和應收賬款周轉緩慢

建筑施工企業(yè)的性質決定了其現(xiàn)金及應收賬款周轉緩慢。雖然公司的應收賬款占流動資金的比重加大可能是企業(yè)的擴張戰(zhàn)略造成的，但是企業(yè)的應收賬款在企業(yè)流動資金中所占比重過大，也在一定程度上影響了建筑施工企業(yè)的發(fā)展。以杭蕭鋼構為例，企業(yè)營業(yè)額從2003年的16.8億元人民幣提高到2013年的30.76億元人民幣，隨著企業(yè)的營業(yè)額增大，企業(yè)的應收款項也逐年增加。加上公司對客戶的信譽度缺乏比較嚴格的審查制度，更沒有行之有效的欠款回收措施，造成了公司的應收賬款周轉速度過于緩慢，增加了壞賬出現(xiàn)的可能性，給企業(yè)日常的資金流動增加了壓力。

(四)現(xiàn)有資金集中管理模式下建筑施工企業(yè)無法實現(xiàn)實時有力的資金監(jiān)控

現(xiàn)有的資金集中管理模式下，由于無法實現(xiàn)資金的高度集中，更無法全面掌握成員公司的資金與經營管理的動向，企業(yè)缺乏強有力的監(jiān)督手段和工具?；蛘哂捎谪攧蘸唾Y金管理的信息更新不及時，無法獲得及時的資金管理情況，導致企業(yè)財務風險和資金管理的成本居高不下。

二、建立健全資金池管理模式，完善企業(yè)資金集中管理的具體措施

(一)建立集約化的資金池管理模式，實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理

在商業(yè)銀行的幫助下，建立企業(yè)的“資金池”盡快實現(xiàn)企業(yè)資金的集中管理，促進大型建筑施工企業(yè)內部成員間共享資金資源，并幫助總公司對集團內部子公司的資金進行監(jiān)督和控制，實現(xiàn)資金的集中運作和統(tǒng)一調度。

中國中鐵股份公司在構建資金池時，由總公司在建設銀行開立賬戶，并分設內部賬戶和外部賬戶。外部賬戶是建筑施工企業(yè)在銀行中開設的總賬戶，以及子公司在地方開設的分賬戶，總賬戶和分賬戶之間由協(xié)作的建設銀行根據(jù)結算中心的要求進行上收和下?lián)艿炔僮?。內部賬戶是指總公司和子公司賬戶間債權、債務關系記錄等功能。此外，該建筑施工企業(yè)根據(jù)收支兩條線的原則，支出賬戶只用于施工設備和材料的采購、工人工資的支付、稅金的繳納等用途，而收入賬戶主要是用于回收外部所欠施工款、借貸款項等其他業(yè)務收入的收集。在賬戶設置完以后就可以實行主賬戶與下屬公司分賬戶之間的一對一或者一對多、多對一、多對多的委托貸款。無論是采用何種委托關系，總公司與子公司都要向建設銀行提供建立貸款委托關系的相關法律文件，而建設銀行的職能就是將相應的貸款委托管理固化在資金池系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)資金池的集約化管理。

(二)實現(xiàn)大型建筑施工企業(yè)資金池的集中理財功能

通過建立資金池，不僅能實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的現(xiàn)金資源管理、完善資金資源配置，還能夠更加深入的發(fā)揮其作用。如能夠對下屬企業(yè)的內部經營與業(yè)務運作進行監(jiān)督和管理；對其在未來一段時間的競爭力深入了解，并能夠促進企業(yè)業(yè)務領域的優(yōu)化；可以更加系統(tǒng)的了解子公司的資金流，從而明確企業(yè)內部控制的責任，并將集團內部剩余資金加以整合，集中投資，實現(xiàn)企業(yè)利潤的多元化。

中國中鐵股份公司在建立企業(yè)資金池以后，通過資金池實現(xiàn)對子公司內部經營與業(yè)務運作的監(jiān)督與管理，實現(xiàn)了資金池的投資、籌資、資金調度等多項功能。企業(yè)的利潤開始由單一的靠項目工程轉向以項目工程收入為主，輔以籌資、投資以及中介咨詢等多元化盈利模式，使得企業(yè)的營業(yè)額由原來的150億元人民幣增加到200億元人民幣，增幅為33.33%，改變了原來企業(yè)財務公司的“內向型”定位，加強了與外部投資、融資融券、投資銀行等業(yè)務的接觸，擴大了資金管理的外延。此外，該企業(yè)還將通脹率、利率等影響盈利的因素予以考量，在適當?shù)臅r機采取適當?shù)睦碡斒侄?，?guī)避企業(yè)的資金風險，增加了經濟效益。

(三)建立資金池模式結算流程，加快資金周轉速率

資金池管理模式利用現(xiàn)代計算機技術和網上銀行，實現(xiàn)了建筑施工企業(yè)結算中心、各個成員單位以及商業(yè)銀行三者之間的無縫對接，可以及時獲取資金信息并進行快速的收付款業(yè)務，減少了收付款的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了資金的快速周轉。

上述企業(yè)按照是否與外部的商業(yè)銀行進行收付款業(yè)務為標準，對資金池結算進行了內部結算和外部結算的劃分。外部結算主要處理與外部合作單位之間資金的結算，內部結算處理企業(yè)總公司與子公司或子公司之間的收付款業(yè)務。此外，銀行提供的技術支持和后臺服務，采用了銀行賬戶與資金池賬戶聯(lián)動反應。同時，提供方便快捷的網上銀行服務，為資金的快速周轉提供了技術上的支持。對于現(xiàn)金流的管理，該企業(yè)通過事前和事后兩種方式規(guī)避壞賬風險，事前對客戶的信用度進行分析，建立客戶信用度信息評級，并根據(jù)評級來確定賒銷期；事后主要是通過建立完善的催收款流程。如催收3次，第4次通知律師部，并配合其完成催收工作。在實施資金池管理模式當年，通過資金池運轉還貸共3.43億，較之前模式增長了約43.3%，節(jié)約貸款利率共432萬元，同比下降約28.6%。

(四)建立資金池，實現(xiàn)資金的實時有效監(jiān)控

資金池的建立滿足了企業(yè)資金核算的要求，也為企業(yè)進行資金監(jiān)控提供了便利的條件。在企業(yè)的賬戶上，可以實時的顯示各子公司的賬戶資金余額、賬戶明細及貸款明細等信息。為總公司對下屬企業(yè)的資金使用和運作進行監(jiān)控提供了依據(jù)，并可以實時的監(jiān)控下屬企業(yè)對資金集中管理的執(zhí)行情況，以最大限度的保證資金的安全和促進資金集中管理的有效實施。一些大型建筑企業(yè)的財務中心組織結構較為完善，財務公司定期對各個成員單位的資金使用狀況進行匯總，并對其資金集中管理的實施情況進行監(jiān)督，及時反饋與上報，通過資金池平臺足不出戶的對資金進行管理，及時有效的規(guī)避了風險。

三、結束語

資金管理是企業(yè)管理的核心內容之一，對于大型建筑公司尤其重要，而大型建筑施工企業(yè)的資金池模式的建立，是促進企業(yè)完善資金集中管理的有效途徑。建筑施工企業(yè)建立資金池能夠實現(xiàn)資金在企業(yè)內部的高效運轉，并可使企業(yè)獲得短期的投資利潤，保證總公司對成員公司資金的監(jiān)控。然而，任何一種資金管理模式都無法達到完美，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，采用適合自己資金管理的最佳方式，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

[1]白雯.基于現(xiàn)金池模式的集團企業(yè)資金管理研究[J].中國總會計師.2014;07