中法企業(yè)人力資源管理比較及啟示

陸芳

（江南影視藝術(shù)職業(yè)學(xué)院 航空乘務(wù)學(xué)院，江蘇 無錫 214153）

中法企業(yè)人力資源管理比較及啟示

陸芳

（江南影視藝術(shù)職業(yè)學(xué)院 航空乘務(wù)學(xué)院，江蘇 無錫 214153）

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理已經(jīng)變得非常重要。法國企業(yè)在“以人為本”的經(jīng)營指導(dǎo)原則下，已經(jīng)形成比較系統(tǒng)的人力資源管理體系。中國和法國分處于東西方不同的文化體系而形成了不同的企業(yè)文化，使既體現(xiàn)又深化企業(yè)文化的人力資源管理存在很大的差異，這種差異表現(xiàn)于觀念體系、制度和行為模式中。在世界經(jīng)濟(jì)及文化相互融合、滲透的背景下，分析中法企業(yè)管理的差異可對中國的企業(yè)有所裨益，一是有利于吸收法國企業(yè)管理中的優(yōu)質(zhì)文化成分；二是有利于建立中國有效的人力資源管理體系。

中國；法國；人力資源管理；啟示

人力資源是現(xiàn)代社會企業(yè)競爭的核心資源之一?？茖W(xué)的，符合本國國情的人力資源管理模式是企業(yè)管理成功的重要條件。在我國，人力資源管理理論的引入是八十年代中后期開始，由于我國人力資源管理工作起步較晚，迫切需要改進(jìn)和提高，九十年代以來，我國陸續(xù)引進(jìn)了一批關(guān)于人力資源管理理論著作，發(fā)達(dá)資本主義國家經(jīng)過長期發(fā)展形成了具有特色并有效的人力資源管理模式，在歐洲，法國是具有代表性的國家之一。例如法國歐萊雅化妝品國際集團(tuán)公司是世界最大的化妝品公司,全球500強(qiáng)之一,在人力資源管理方面,把培養(yǎng)和激勵團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。其創(chuàng)造性的招聘方式以及舉辦的各類商業(yè)競賽選拔人才的做法,已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，“歐萊雅校園企劃大賽”與“歐萊雅全球在線商業(yè)策略競賽”這兩項(xiàng)賽事是歐萊雅在全球范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀人才的重要手段，每年吸引著全球成千上萬的大學(xué)生參加。企業(yè)注重為員工提供具有創(chuàng)新性、要求嚴(yán)格、以美德為出發(fā)點(diǎn)、注重個人發(fā)展與個人價值體現(xiàn)的工作環(huán)境。歐萊雅除了提供吸引人的薪資，員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃在業(yè)內(nèi)也是非常完善的。

一、中法企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.法國企業(yè)人力資源管理

（1）采取靈活多樣的用工制度及工作制度。法國企業(yè)的用工方式很靈活。單位的所有員工分為三種類型：第一類為企業(yè)的固定員工，即長期合同人員；第二類為企業(yè)的臨時員工。在法國企業(yè)，員工一般都是合同制的，長期合同人員大約占30%，短期大約占70%[1]，這種用工方式不僅能夠有效地降低單位的用人成本，而且還能增加在職職工的工作壓力。

（2）高度重視對員工的培訓(xùn)。法國政府首先非常重視企業(yè)對員工的培訓(xùn)工作。為鼓勵和強(qiáng)化企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，早在1971年，法國政府就以法律的形式提出企業(yè)必須對本單位的員工進(jìn)行培訓(xùn)，另外，法國企業(yè)在主觀上也非常重視對員工的培訓(xùn)。

（3）以崗定薪的報(bào)酬政策。人員待遇與崗位緊密結(jié)合。崗位主要是根據(jù)項(xiàng)目定，按照不同崗位在項(xiàng)目中的重要程度，難易程度、技術(shù)復(fù)雜程度等確定崗位的待遇。同是部門經(jīng)理，待遇也不一樣。

（4）注重對高層領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔和培養(yǎng)。在法國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)中，大部分都畢業(yè)于重點(diǎn)高等院校。在后備人選的選拔上，主要以各地分公司的經(jīng)理和人力資源負(fù)責(zé)人的聯(lián)系網(wǎng)為途徑，為決策層提供信息。

2.中國企業(yè)人力資源管理

（1）招聘制度市場化，招聘途徑公平、公開，現(xiàn)代企業(yè)的人才引進(jìn)逐步由原來的接班、推薦演變成市場行為，個人關(guān)系背景的重要程度日益讓位于真才實(shí)學(xué)。

（2）人員績效考核方面，大部分企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，但執(zhí)行效果不理想。

（3）薪酬管理方面：多數(shù)企業(yè)在薪酬管理上實(shí)行分類管理，員工薪酬結(jié)構(gòu)各不相同，主要有崗位工資、獎金及各種津貼組成。

（4）社會保險方面：“五險一金”中只有基本養(yǎng)老保險參險率超過90%，其他保險參險率不足80%。

（5）企業(yè)員工培訓(xùn)方面：國內(nèi)企業(yè)對培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入普遍較低，企業(yè)制定員工培訓(xùn)計(jì)劃較為普遍，但執(zhí)行不力。培訓(xùn)對改善員工作績效作用不明顯，對員工晉升也沒有太大的影響。

（6）企業(yè)高層人員管理方面：國內(nèi)企業(yè)“董事會聘任”是產(chǎn)生高層管理人員的主要方式。企業(yè)高層人員薪酬收入主要由 “崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項(xiàng)組成，約有1/3的企業(yè)建立了長期激勵計(jì)劃，采取“股票”、“股票期權(quán)”等方式。

二、中法企業(yè)人力資源管理的比較

1.法國和中國人力資源管理在社會文化層面的差異

法國文化的資本主義思想的利己主義為中心，講求通過利己來達(dá)到最終的利他結(jié)果。因此，法國人的行為很少受傳統(tǒng)的行為道德約束。中國受儒家文化的影響。民族吃苦耐勞，具有堅(jiān)忍不拔的耐性，管理風(fēng)格人情色彩較重，強(qiáng)調(diào)情理法，情字為先，員工在一起希望是一個大家庭。

2.法國企業(yè)和中國企業(yè)人力資源管理模式的差異

(1）企業(yè)的性質(zhì)和員工的地位。在法國的企業(yè)看來，企業(yè)的目的是利潤最大化，員工受雇與企業(yè)，就是為企業(yè)獲取利潤，滿足股東的利益。中國企業(yè)注重為員工服務(wù)，注重在企業(yè)和員工之間建立良好的合作關(guān)系，從而為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力。

(2）對員工的人性假設(shè)。對于麥格雷戈提出的人性假設(shè)理論，即X,Y理論的觀點(diǎn)，法國企業(yè)傾向于X理論的人性假設(shè)，認(rèn)為員工必須被嚴(yán)格的管理制度來管理和督促。這個特點(diǎn)在法國人力資源管理上，體現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清楚，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)對每一個工種的崗位責(zé)任，技術(shù)要求和工作責(zé)任都有明文規(guī)定，員工被動地執(zhí)行上級的命令和計(jì)劃。而中國企業(yè)在人力資源管理中，則傾向于Y理論的人性假設(shè)，將員工看成是能動、勤奮的、積極的企業(yè)財(cái)富，依靠員工的智慧和才能來推動企業(yè)的發(fā)展[2]。

(3）企業(yè)內(nèi)部等級制度。法國是競爭性的等級制。法國企業(yè)內(nèi)部的等級劃分及分工是十分明確的。員工必須聽從上司的命令，上級的任務(wù)就是在自己自己的職權(quán)范圍內(nèi)把自己的員工管好。員工和員工之間，管理者與管理者之間工作分工明確，互不干涉，各自“監(jiān)守崗位”。但是這種內(nèi)部等級制在競爭的基礎(chǔ)上經(jīng)常變動，在法國企業(yè)內(nèi)部以人的能力為中心，企業(yè)對員工的招聘、選擇、錄用、評估和提升等等，一概以個人的能力為標(biāo)準(zhǔn)。

中國企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，難以做到公正地法治，招聘、調(diào)職、晉升受到人情的干擾，因人設(shè)事是常事。功勞論資排隊(duì)人人有份，責(zé)任大家負(fù)，實(shí)際誰都不負(fù)，不能形成良好的激勵機(jī)制。不過，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，新一代企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)部管理上引入了現(xiàn)代人力資源管理理念，一個員工只要能力強(qiáng)，工作業(yè)績好，完全可以從較低的崗位晉升到較高的職位上，大膽沖擊了論資排輩的現(xiàn)象，使許多優(yōu)秀人才走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

3.法國與中國人力資源市場化程度的差異

法國企業(yè)以外部勞動力市場為導(dǎo)向，中國企業(yè)逐步建立起人力資源市場。法國有著發(fā)達(dá)的勞動力市場。由于自由雇傭制的普遍存在，勞動力市場已經(jīng)成為勞動力供求雙方的中介。從勞動力的供給方即員工來看，他們完全根據(jù)勞動力市場信息和市場方式來謀求職業(yè)。從勞動力的需求方即企業(yè)來看，同樣是通過委托職業(yè)中介、刊登廣告、發(fā)布網(wǎng)上招聘信息等市場方式來獲得雇員。同時，法國員工的薪酬水平受勞動力市場的調(diào)節(jié)。供不應(yīng)求的人才，如計(jì)算機(jī)、信息、工程師等方面的人才，市場的平均薪酬水平很高[3]。

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，中國逐步建立了人力資源市場，來滿足員工求職與企業(yè)用人的需求。但人力資源市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯，人才使用管理存在較多問題，人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)與西方國家相比總體上存在差距。人力資源優(yōu)化配置受到影響。

三、法國企業(yè)人力資源管理對我國的啟示

總的來說，法國企業(yè)更突出員工的個人能力和創(chuàng)新精神，給員工充分的發(fā)展空間，只要個人有能力，完全可以體會到“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的境界。同時，法國企業(yè)制度化、規(guī)范化的管理在很大程度上保證了企業(yè)的快速發(fā)展。

“他山之石，可以攻玉”。法國企業(yè)人力資源管理模式與我國雖不盡相同，但有其特點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)，對我國企業(yè)有很好的借鑒作用。只有認(rèn)識到兩者的差異，才能有利于吸收法國人力資源管理的優(yōu)質(zhì)成分。

首先，在人力資源管理理念和原則上，法國企業(yè)勞動關(guān)系和人力資源管理體系內(nèi)容完整、制度健全，管理規(guī)范，企業(yè)員工自覺遵守。在企業(yè)中，人力資源管理與生產(chǎn)經(jīng)營基本處于同等地位，也可以認(rèn)為生產(chǎn)經(jīng)營是企業(yè)的對外經(jīng)營，而人力資源管理是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，法國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)在于培養(yǎng)和發(fā)掘員工能力和潛質(zhì)，提高其技能水平，調(diào)整其知識結(jié)構(gòu)，使其為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)。而中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)從偏重于用和管，以制度和手段防止人才流失逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌?qiáng)對人力資源的經(jīng)營投入和在提高上來。

其次，在市場化程度上，我國也要傾向于高市場化。因?yàn)楦呤袌龌馕吨鴥?yōu)勝劣汰，意味著公平、公正、高透明度，避免“暗箱操作”。我國現(xiàn)階段面臨著嚴(yán)重的就業(yè)壓力，通過高度的市場化，可以解決長期以來人們對政府的依賴性，使人們主動追蹤市場需求，積極提高個人素質(zhì)。這樣同時也有利于加強(qiáng)區(qū)域間的人才流動，減少人才的“隱性浪費(fèi)”的現(xiàn)象，提高人力資源的使用效率。

再次，在晉升標(biāo)準(zhǔn)上，法國企業(yè)重個人能力，能力體現(xiàn)個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)。中國企業(yè)應(yīng)重員工資歷，還是應(yīng)重個人能力呢？我們認(rèn)為，首先要對企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的研究與分析，充分了解企業(yè)的類型、規(guī)模、性質(zhì)、發(fā)展階段，通過可行性分析，進(jìn)行決策，對不同的企業(yè)采取不同的方式，看資歷和能力哪一種更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，就應(yīng)該側(cè)重哪一種，有時兩者兼用。只有這樣才能針對企業(yè)的不同情況找到更適合評價晉升的標(biāo)準(zhǔn)，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

最后，在企業(yè)員工的薪酬制度上，應(yīng)傾向于市場，甚至是世界市場行情調(diào)控薪酬體系，因?yàn)楫吘刮覈彩情_放的市場，也要和國際接軌。

四、建立中國有效的人力資源管理體系的對策

現(xiàn)代人力資源管理工作的主要目標(biāo)是開發(fā)人力資源并使其升值。隨著國內(nèi)市場競爭的加劇與經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，一方面對各類高素質(zhì)人才的需求大量增加，另一方面人員流動更新也不斷加快。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在人力資源的優(yōu)勢上，這就要求圍繞企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)短期、中期、長期相結(jié)合的人力資源規(guī)劃。并在此基礎(chǔ)上，制定招聘錄用體系、教育培訓(xùn)體系、薪酬福利體系、激勵體系、績效考核體系等，建立合理的人力資源管理體系。

1.開展多途徑的崗位培訓(xùn)，激勵員工崗位成才，提高員工素質(zhì)，改善人才結(jié)構(gòu)

人力資源是企業(yè)發(fā)展的根本，重視人力資源管理的企業(yè)必然把員工的培訓(xùn)置于重要的地位。實(shí)施教育培訓(xùn)機(jī)制的重點(diǎn)是建立一套完善的，系統(tǒng)化的教育培訓(xùn)管理體系，確保教育培訓(xùn)規(guī)范化、制度化，并通過人力資源管理綜合配套改革，把員工培訓(xùn)與員工激勵、績效考核、職業(yè)發(fā)展、競爭上崗結(jié)合起來，建立員工自我約束、自我激勵的教育培訓(xùn)機(jī)制。

根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有人力資源實(shí)施提高和普及并舉的培訓(xùn)計(jì)劃，通過與院校、科研院所聯(lián)合等方式，進(jìn)行業(yè)余培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)，或出國深造，培養(yǎng)經(jīng)營管理人才、戰(zhàn)略后備人才、中層干部、技術(shù)人員、工人等各個崗位的各級各類員工。針對性地對各級管理人員實(shí)施分類培訓(xùn)，提高市場適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。例如，為提高中高層人員的管理水平和素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)及操作人員的專業(yè)知識和技能，企業(yè)可以建立院校與企業(yè)合作的高層管理人員培訓(xùn)班，通過系統(tǒng)課程的專業(yè)培訓(xùn)，通過案例分析與經(jīng)驗(yàn)共享，培訓(xùn)能夠適應(yīng)企業(yè)國際化戰(zhàn)略發(fā)展的高級管理人才。有助于高層管理人員更好地掌握現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)管理能力，提高管理戰(zhàn)略意識，打造知識型的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)也可進(jìn)行旨在提升員工多項(xiàng)技能的交叉培訓(xùn)，有效規(guī)避經(jīng)濟(jì)處于低潮時，很可能造成崗位的閑置，與此同時，交叉培訓(xùn)和崗位輪換的結(jié)合使得員工在自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得另外一種或幾種新的職業(yè)技能。對各級各類員工繼續(xù)開展崗位資格培訓(xùn)和提高性、開發(fā)性強(qiáng)化培訓(xùn)，倡導(dǎo)終身教育的理念，鼓勵各類人才的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合[4]。

2.完善激勵制度

合理有效的激勵措施，一定會讓企業(yè)留住更多更好的人才，提升企業(yè)的業(yè)績。激勵理論告訴我們，物質(zhì)激勵與精神激勵分別滿足人們生理與心理的需要，因此，物質(zhì)激勵和精神激勵可以有機(jī)結(jié)合。物質(zhì)激勵可以通過工資、獎金、津貼、福利等形式，在企業(yè)中建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核兌現(xiàn)的辦法，員工收入與銷售業(yè)績掛鉤，拉開分配差距，調(diào)動企業(yè)員工的積極性，同時，設(shè)立合理化建議獎等，鼓勵員工關(guān)心企業(yè)事業(yè)，激發(fā)其創(chuàng)造性。精神激勵可以通過對員工授予稱號，如“管理明星”，“優(yōu)秀服務(wù)員”，“銷售能手”；晉升職位；表揚(yáng)等形式，滿足員工個人自尊的需要，起到較好的激勵作用。

3.建立有效的績效考核體系

績效考核與管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性制度，是員工獎懲、辭退、職務(wù)任用等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃Э己伺c管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。績效考核的六個步驟包括：一是設(shè)立績效目標(biāo)，要依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)、部門或個人目標(biāo)進(jìn)行設(shè)立；二是記錄員工績效表現(xiàn)，管理者和員工都需要花時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化，為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)；三是上司觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋——表揚(yáng)和批評；四是進(jìn)行績效評估，即績效考核，依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評價；依據(jù)管理對象的不同，企業(yè)的績效評估可以采用彈性方式：對管理人員可以采用橫向和縱向指標(biāo)相結(jié)合的考核系統(tǒng)，對普通員工可以采用OEC(Overall Every Control and Clear日事日畢，日清日高)的管理模式進(jìn)行管理。管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。橫向指標(biāo)主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的績效表現(xiàn)。對普通員工，可以采用OEC考核方法，即全方位地對每天每人、每件事進(jìn)行清理、控制。五是反饋面談，不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施；六是制定行動計(jì)劃，根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的管理過程，唯有將各個環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績效管理行之有效。

4.建立科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)模式

為企業(yè)選擇和設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬模式，應(yīng)遵循以下原則：一是戰(zhàn)略性原則，即薪酬模式必須和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)。二是公平合理性原則。要充分考慮絕對報(bào)酬和相對報(bào)酬對員工的影響，充分考慮公平性對員工工作積極性的影響。三是激勵性原則。尋求人力資本投入和薪酬效果產(chǎn)出之間的最佳平衡點(diǎn)，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。四是經(jīng)濟(jì)型原則。進(jìn)行人力資本核算，把人力資本控制在一個可行的范圍內(nèi)。薪酬模式設(shè)計(jì)進(jìn)入操作階段時，需要注意把握三個環(huán)節(jié)與六個流程[5]。環(huán)節(jié)一：設(shè)計(jì)薪酬制度框架。對企業(yè)的主流程單元需設(shè)計(jì)主體薪酬制度；對輔流程單元可根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)其他薪酬制度。這些不同層級、不同適用范圍的薪酬制度構(gòu)成了框架方案。環(huán)節(jié)二：設(shè)計(jì)基本薪酬制度和輔助薪酬制度。我國有基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度。企業(yè)在選擇基本薪酬制度時要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)文化特點(diǎn)。環(huán)節(jié)三：確定基本薪酬和輔助薪酬標(biāo)準(zhǔn)。為合理確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，一方面要關(guān)注外部競爭性，為此要進(jìn)行行業(yè)及地區(qū)薪酬水平的調(diào)查。在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，參考調(diào)查結(jié)果和企業(yè)的戰(zhàn)略定位來安排企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬關(guān)系。另一方面，更要關(guān)注內(nèi)部公平性，在安排企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬關(guān)系時，要以崗位評價結(jié)果和員工能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型要素等級劃分為依據(jù)，使之建立在量化分析的基礎(chǔ)上。六個流程指確定薪酬結(jié)構(gòu)，確定崗位價值排序，外部薪酬水平調(diào)查，擬定基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案，薪酬測算。

[1]（法）普瓦提埃大學(xué)商學(xué)院教材組.人力資源管理[Z].普瓦提埃大學(xué)教學(xué)參考資料,2000.

[2]趙曙明.國際人力資源管理[M].南京：南京大學(xué)出版社，1999.

[3]胡君辰，鄭紹鐮.人力資源開發(fā)與管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1999.

[4]張德.人力資源管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2002.

[5]劉秉泉.薪酬制度改革是一個科學(xué)的系統(tǒng)工程[J].人力資源開發(fā)與管理，2010（2）：53-61.

[編輯：那張軍]

F270

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1671-4806（2010）04-0042-04

2010-05-20

陸芳（1973- ），女，江蘇無錫人，講師，留法碩士，研究方向?yàn)楣ど坦芾怼?/p>