企業(yè)經(jīng)營管理模式困境分析實證研究

蔡金福

企業(yè)經(jīng)營管理模式困境分析實證研究

蔡金福

本文通過對D公司經(jīng)營管理方面遇到的問題進行分析，包括其市場擴張模式、加盟模式缺陷等。根據(jù)對各個重要指標的變化引起重大影響進行細致分析，有利于對經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題細化從而對企業(yè)管理進行優(yōu)化。

經(jīng)營管理；模式；困境；分析

背景

D公司是一家大型的連鎖店，擁有著五年內開500家分店的決心，從29家店迅速擴張到100多家店，改變了店面外觀和使用低廉配方降低成本，以至于業(yè)績一落千丈，2012年年財務報表每股收益0.45元，上年0.27元，凈利潤率為6.9%，然而D公司好景不長，經(jīng)營狀況下降，我們通過分析經(jīng)濟管理問題，分析導致了D公司經(jīng)濟下滑的原因。

一、市場增長決策的盲目

自1989起，D公司的收入一直徘徊于110到120萬元之間，不僅如此，該公司的加盟公司仍主要分布于國內東南部。不甘于僅做一個區(qū)域性的公司，D就必須重新調整戰(zhàn)略，重振收入增長并夸大市場區(qū)域，由場外銷售主導型企業(yè)轉而向給予網(wǎng)點銷售更大推動力的新模式發(fā)展。1996年初，在改變店內裝潢，使生產(chǎn)透明化的同時，公司發(fā)起了新的“區(qū)域開發(fā)”特許經(jīng)營計劃，以擴大在全國范圍內D品牌的知名度與占有率。2010年4月的首次公開發(fā)行后，D宣布要在5年內將144家門店擴充至500家的激進擴張計劃，隨后，情況開始陡轉直下。

顯而易見，D的盲目自大使其在進入全盛期后，并未積極、理智地調整公司戰(zhàn)略，而是過于樂觀地預計市場形勢，實施網(wǎng)點快速輻射計劃，疏于對網(wǎng)店銷售狀況的市場調查，導致各地網(wǎng)點良莠不齊，阻礙公司的良性發(fā)展。眾所周知，受公司生命曲線影響，在公司處于上升期時，這種擴張戰(zhàn)略能起到立竿見影的效果，將企業(yè)帶入全盛，但當企業(yè)經(jīng)全盛期進入衰退期時，這種罔顧店面收益而只追求市場占有率的做法帶來的負面效應只會日益嚴重，使企業(yè)最終陷入困境。至此，公司終于也意識到了市場的變化以及擴張過于激進帶來的種種惡果，于是在2014年9月，D宣布將當年新開門店的數(shù)量從早前宣布的120家減少60為家左右。如果D在上市后提升市場占有率的行為籌劃更加清醒，特別是增強其對戰(zhàn)略環(huán)境掃描的重視，包括對經(jīng)濟大形勢以及企業(yè)自身發(fā)展過程的分析，制定出更符合市場規(guī)律及發(fā)展的戰(zhàn)略模式會更一步保持其良好的發(fā)展勢頭，吸引更多投資者的加入。

二、加盟模式帶來的阻礙

曾經(jīng)讓D打破收入停滯困局的加盟模式，在公司實施激進的擴張戰(zhàn)略之后，搖身一變，如何成為了拖累公司持續(xù)發(fā)展的沉重包袱？一方面，為了擴大市場占有率而大數(shù)量地增加特許經(jīng)營權加盟店數(shù)量。而這一舉措?yún)s忽略了特許經(jīng)營加盟的店面利益。特許經(jīng)營加盟是一種能有效擴大公司經(jīng)營規(guī)模的模式，是一種有效的、低成本的集團擴張和品牌輸出方式，特點是以品牌為核心，迅速擴張，并提供一致性的服務。而壟斷性是特許經(jīng)營權的特征之一，通過受讓人向出讓人支付一定費用后所取得的經(jīng)營特許，在同行業(yè)中形成壟斷優(yōu)勢，利用這種優(yōu)勢能為企業(yè)創(chuàng)造超額經(jīng)濟效益。但由于D專注于母公司層面收入和利潤的增加，進行激進式的擴張，使D與特許經(jīng)銷商們有了目標沖突。顯然，D的目標是快速占領市場，同時通過銷售產(chǎn)品配方材料和機器設備，收取高額的特許經(jīng)營費和使用費以增加收入，而特許經(jīng)銷商們則是希望實現(xiàn)利潤最大化。D為了實現(xiàn)高市場占有率而增加加盟店數(shù)量，不對其進行地域限制，數(shù)量限制，必然會與特許經(jīng)營權的壟斷性進行沖突，從而導致競爭優(yōu)勢不存在，使得各個加盟店不僅與同行業(yè)競爭對手進行競爭，還要相互攀比，導致競爭環(huán)境更加激烈，從而致使利潤下滑，自身利益受損。

其次，是經(jīng)銷商所經(jīng)受的高成本帶來的可能的服務質量下降。對于D來說，高價銷售機器設備給經(jīng)銷商，站在長遠利益來看，不僅損害經(jīng)銷商利益同時也損害D公司利益。經(jīng)銷商由于付出了高額成本，為了實現(xiàn)利益最大化，就要壓縮其他成本，可能出現(xiàn)減少服務人員，縮減人工成本，導致服務人員工作量增加，滿意度下降，服務質量水平降低，這就進而會使顧客的滿意度降低，忠誠度下降，從而轉入其他競爭對手的市場，導致經(jīng)銷商和D公司收入下降。D片面追求規(guī)模效益，忽略了特許經(jīng)銷商店面收益和服務質量，將會導致在擴張之后反而由盛至衰，為以后的衰落埋下不少隱患。

然而，面對特許經(jīng)營權加盟模式帶來的頹勢，并不是無法可醫(yī)，只是D忙于市場擴張，無暇梳理與各門面的利益矛盾，導致矛盾不斷升級、激化。解決此種模式帶來的缺點，最重要的是對雙方的利益需求進行平衡兼顧，拋棄急功近利的激進主張，穩(wěn)扎穩(wěn)打，力求推廣的成功性，只有每個新門店的成功才能激勵更多的投資者進行加盟。而進行雙方利益的捆綁化，加強母公司與加盟店的利益相關性不僅可以使彼此加強交流，減少矛盾的發(fā)生，還能由于利益趨同化使雙方共同努力，促進公司的整體發(fā)展，也不會出現(xiàn)母公司對門店的蕭條不聞不問，致使門店利益與企業(yè)利益分離。再者，選擇與公司文化、理念相似的經(jīng)銷商，因為處于成本因素考慮，在選擇經(jīng)銷商時要盡量考慮軟件方面的因素，找出彼此同質性的東西，以便在未來的合作中縮短磨合期，真正實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、消費者喜好的變化

任何外來的東西都需要順應當?shù)氐奈幕?，結合當?shù)氐奈幕嬍沉晳T，才能更加長期的發(fā)展，盲目的全球擴張，單一的產(chǎn)品不一定能順應所有地區(qū)的消費者。國內的“低卡飲食潮流”極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務，但是不能成為經(jīng)營失敗的原因，企業(yè)應該主動出擊，面對一切環(huán)境的變化，逐步調整業(yè)務領域范圍，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化。企業(yè)可以推出一些低卡的A產(chǎn)品，打出一些這樣的廣告語，就如大家都知道肯德基麥當勞其實是很高熱量的垃圾食品，但是他們始終推崇健康飲食的觀念，依舊吸引了很龐大的消費人群。所以堅持以顧客為中心，使品種更加豐富、健康多樣化產(chǎn)品才能令顧客更加滿意。

四、同行競爭

在全球市場，顯然地，Dunkin donuts、星巴克的市場份額很大對該公司造成的競爭壓力。特別是其競爭對手在產(chǎn)品多樣化上已獲得市場認可，而D的主要收入仍然來自A產(chǎn)品，而新推出的咖啡并未對銷售額產(chǎn)生較大的影響，所占銷售份額也相對較低。此外，媒介是通過掌控傳播渠道實現(xiàn)傳播效果的。網(wǎng)絡媒體具有親和力強、快速、互動、受眾年輕化、低廉等特點。隨著網(wǎng)絡越來越普及，網(wǎng)絡對于社會輿論的影響越來越大——總之，網(wǎng)絡公關對于企業(yè)品牌來說，有放大的效應。具體來說，有以下幾點表現(xiàn)：①受眾廣泛，傳播速度迅速；②在人際傳播上更具親和性，兼具時效性、互動性的優(yōu)勢；③可以跟蹤瀏覽者的行動，通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)，準確把握受眾信息。然而，低成本的網(wǎng)絡銷售并未引起D的重視，而是執(zhí)著于實體店的大規(guī)模投入。

五、股利拖欠對投資熱情的降低

2013年，D公司的普通股從5421.7萬增長至5629.5萬，增長率達到3.73%。但自從2011年起，D公司就沒有分配過股利，因此，它的股息生息率從2012年到2013年一直為0%，但它的每股收益卻從2012年的$0.49上升至2013年的$0.61。而且證據(jù)表明，到2013年為止，公司的資產(chǎn)也在不斷增長，這就無法解釋D公司為何一直拖欠股利的問題。然而毫無疑問的是，在股利政策上，該公司并沒有利用好政策工具，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有利的保障，而是打擊了投資者的積極性，很可能因此斷送了企業(yè)的信用和企業(yè)的發(fā)展。特別是D在這幾年中，正因種種原因被投資者質疑，這一舉動無異于雪上加霜。

（作者單位：山東省臨朐縣財政局）