也談集團公司全面預(yù)算管理及其完善

新光集團有限公司　高才廣

也談集團公司全面預(yù)算管理及其完善

新光集團有限公司高才廣

摘要:全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。本文從集團公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行、考核等實施步驟、措施進(jìn)行了分析，同時也指出了集團公司全面預(yù)算管理需完善之處。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理

《禮記·中庸》云“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮”。毛澤東同志在《論持久戰(zhàn)》中也特別強調(diào)了“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的道理，可見從古人到今人就對“豫”的重要性有極其深刻的認(rèn)識，文中“豫”和現(xiàn)在的“預(yù)”是通假字，引用到當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)就是計劃、預(yù)算之意。正因為“預(yù)”的重要性，才有了現(xiàn)代企業(yè)制度中的全面預(yù)算管理的概念。

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵點融合于一個體系之中的管理控制方法之一。筆者所在單位新光集團有限公司是一從事煤炭開采業(yè)的大型國有獨資公司，成立于上世紀(jì)七十年代初，歷經(jīng)近半世紀(jì)而不衰，其中集團公司一直堅定不移地推行全面預(yù)算管理功不可沒。事實證明，這是一套行之有效的管理辦法。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理的特點主要體現(xiàn)為“全員、全面和全額”?；诖?，集團公司全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。集團公司所屬子公司根據(jù)各自的年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)過充分調(diào)研、上下結(jié)合、分級編審、反復(fù)研討，最終形成年度全面預(yù)算計劃。

(一)經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算又稱營業(yè)預(yù)算，是關(guān)于企業(yè)的日常營業(yè)業(yè)務(wù)的預(yù)算，屬于短期預(yù)算；一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等。通過經(jīng)營成果預(yù)算，促進(jìn)收入增長，降本增效，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

(二)財務(wù)預(yù)算

該預(yù)算是企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的預(yù)算，屬于短期預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的綜合預(yù)算；一般包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、財務(wù)狀況預(yù)算等，通過財務(wù)狀況預(yù)算，盤活企業(yè)資產(chǎn)，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效，達(dá)到保值增值目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)資本預(yù)算

資本預(yù)算是企業(yè)投資和籌資業(yè)務(wù)的預(yù)算，屬于長期預(yù)算，包括長期投資預(yù)算和長期籌資預(yù)算。通過該預(yù)算，掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資收益。

二、全面預(yù)算管理的實施步驟

(一)預(yù)算執(zhí)行

經(jīng)集團公司董事會批準(zhǔn)的全面預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，所屬子公司認(rèn)真組織實施，將各項指標(biāo)層層分解，做到指標(biāo)分解橫向到邊，縱向到底，落實到各部門、各崗位、直至每個責(zé)任人。

預(yù)算執(zhí)行過程中，對于已納入預(yù)算范圍的按有關(guān)流程辦理，對于超出預(yù)算范圍的需報公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)。在對年度預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過季度滾動預(yù)算和月度、周預(yù)算，集團公司及所屬子公司對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)控制。

(二)預(yù)算分析

集團公司及所屬子公司均建立了全面預(yù)算分析制度，定期召開月度預(yù)算工作會議，對預(yù)算執(zhí)行情況及時總結(jié)，分析得失。具體分析時，根據(jù)不同情況、不同指標(biāo)分別采用比例分析法、比較分析法、因素分析法、平衡分析法等方法，對產(chǎn)銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格、銷售回款、庫存周轉(zhuǎn)、成本費用等諸因素進(jìn)行全面分析，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的問題和潛力。實際執(zhí)行與預(yù)算有差距的子公司，著力找出差距和不足，切實提出下一步改進(jìn)措施及方案，并在確保年度總體經(jīng)營目標(biāo)完成的基礎(chǔ)上，將缺口部分滾動調(diào)整至下一季度預(yù)算，作為下一季度預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)資料之一。此外，集團公司職能部門還將就某一專題定期、不定期作出專題分析報告，組織相關(guān)部門進(jìn)行專題講評分析。

(三)預(yù)算考核

集團公司將全面預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況作為各子公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效考核的依據(jù)，并根據(jù)所屬企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況考核量化打分，其結(jié)果直接與其財務(wù)負(fù)責(zé)人年薪考核緊密掛鉤。

三、全面預(yù)算管理有效實施的措施

(一)理念宣傳

“全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，任何一個環(huán)節(jié)、一個員工的懈怠都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么預(yù)算管理成功的可能性就很大。所以集團公司加強對全面預(yù)算管理理念的宣傳，使每一個部門、所屬子公司及每一位員工都具有高度的責(zé)任感，都能自覺自愿參與到預(yù)算管理中來。

(二)制度保障

一個成功的全面預(yù)算管理方案得以有效實施的重要前提，就是要從制度上加以保障和監(jiān)控。集團公司不僅董事會直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實過程中都要求集團公司及所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子來加以推動，將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。集團公司早在2006年底就頒布了《全面預(yù)算管理制度》中即明確公司實施全面預(yù)算管理體系。集團公司每次財務(wù)工作檢查均將全面預(yù)算管理作為一項常規(guī)工作開展，這舉措有力地保障了該項工作的落實和完善。

(三)強化考評

集團公司認(rèn)識到準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。預(yù)算的編制過程向集團公司及子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

(四)全面分析

集團公司及所屬子公司充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用適當(dāng)?shù)姆治龇椒?，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行情況、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議。通過分析使可能的問題提前暴露，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

四、全面預(yù)算管理需完善之處

(一)預(yù)算內(nèi)容要以現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金結(jié)余為重點

現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

(二)預(yù)算管理工作要建立單位主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制

各單位要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位主要負(fù)責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施，不能僅僅局限于財務(wù)部門的閉門造車。

(三)預(yù)算管理應(yīng)抓好“四個結(jié)合”

1、要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合

制定降低成本的目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標(biāo)的控制，以確?，F(xiàn)金結(jié)余目標(biāo)的完成。

2、要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合

預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

3、要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)必須按照預(yù)算的具體要求執(zhí)行，按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

(四)要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合

預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法實施績效考核?？蓪嵭性露阮A(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。