淺析如何使用成本細(xì)化落實(shí)與開(kāi)展目標(biāo)成本管理方法降低原油生產(chǎn)成本

中亞石油有限公司長(zhǎng)春代表處 李凱秋

目標(biāo)成本管理就是將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的資源消耗進(jìn)行管理，針對(duì)資源消耗中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)采用先進(jìn)的改進(jìn)辦法使得生產(chǎn)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其工作重點(diǎn)為成本管理事前監(jiān)控以及日常生產(chǎn)的監(jiān)管。目標(biāo)成本管理的作用很大，最主要的影響就是可以將企業(yè)的目標(biāo)分配到生產(chǎn)的各部門(mén)中，使得各部門(mén)形成利益共同體，通過(guò)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工以及生產(chǎn)單位的自我控制，促使員工的自我提高，從而完成更高目標(biāo)。

一、石油企業(yè)原油生產(chǎn)過(guò)程的成本分類(lèi)測(cè)定

(一)原油生產(chǎn)成本的組成

原油生產(chǎn)成本是在石油生產(chǎn)過(guò)程中，包括設(shè)備消耗在內(nèi)的所有資源耗費(fèi)，也被稱(chēng)為作業(yè)成本，屬于直接費(fèi)用，對(duì)石油企業(yè)的效益影響巨大，主要包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用等。在石油企業(yè)中，原油開(kāi)采的成本不僅取決于原油產(chǎn)地的自然狀況，例如儲(chǔ)量以及單井產(chǎn)量等，還與管理狀況有著密切聯(lián)系，一般地，石油開(kāi)采的成本會(huì)隨時(shí)間遞增，其產(chǎn)量會(huì)遞減。成本遞增的主要原因有四個(gè)方面，首先就是儲(chǔ)油量的減少，這是決定單位成本的最關(guān)鍵因素；二是作業(yè)的增加，這里的作業(yè)主要指井下作業(yè)；三是蒸汽量與注入物的增加；四是原油含水率的上升。

(二)目標(biāo)成本測(cè)定

在如今的石油企業(yè)當(dāng)中，較為先進(jìn)的目標(biāo)成本測(cè)算法是數(shù)學(xué)模型以及倒算法，首先，石油企業(yè)要將目標(biāo)生產(chǎn)成本確定下來(lái)，然后根據(jù)曾經(jīng)的成本水平以及成本影響因素算出石油企業(yè)生產(chǎn)的單位成本，最后將生產(chǎn)任務(wù)確定下來(lái)，并且形成相關(guān)指標(biāo)。在石油企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，采油單位是成本發(fā)生的最大部分，是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，所以，石油企業(yè)的目標(biāo)成本必須下達(dá)到采油單位之中，在采油單位中建立層級(jí)分明的成本控制責(zé)任結(jié)構(gòu)，保證石油企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。值得注意的是，因?yàn)槭推髽I(yè)成本最大來(lái)源就是采油單位，因此，只要抓住采油單位這一成本重點(diǎn)，一般情況下，企業(yè)的成本就會(huì)得到控制。

(三)可行性分析

在對(duì)企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行測(cè)定之后，石油企業(yè)應(yīng)該對(duì)這一目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)的可行性分析。首先，石油企業(yè)應(yīng)該從技術(shù)角度來(lái)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行可行性分析，這也是對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)量的保障。石油企業(yè)要對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀況進(jìn)行相關(guān)測(cè)算，確定企業(yè)單位的生產(chǎn)能力，將企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)查清，從而采取措施修訂，完成成本目標(biāo)。其次，石油企業(yè)應(yīng)該將年度計(jì)劃中，對(duì)目標(biāo)成本可能產(chǎn)生影響的因素確定下來(lái)，并在確定這些因素之后制定相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)尤其要注意變動(dòng)成本影響因素的測(cè)定，將變動(dòng)成本影響因素可能對(duì)目標(biāo)成本的影響大小計(jì)算出來(lái)，從而保證目標(biāo)成本的可控性。

(四)目標(biāo)成本分解

目標(biāo)成本的落實(shí)需要將成本進(jìn)行細(xì)化分解，要在總體要求的限制之下按照從上到下的部門(mén)結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)化，可以從橫向和縱向兩方面進(jìn)行。

橫向分解是要將企業(yè)的不可控成本以及企業(yè)項(xiàng)目交由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行集中控制，將控制職能分解到各個(gè)科室之中，最后由職能科室對(duì)作業(yè)單位進(jìn)行控制。

縱向分解是要根據(jù)項(xiàng)目的成本產(chǎn)生特性，將總成本逐步分解到各個(gè)項(xiàng)目之中，在實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)可以將成本分解為可控成本與不可控成本，在可控成本之中，企業(yè)可以做出進(jìn)一步的細(xì)分，按照企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際情況，將可控成本分為固定部分以及變動(dòng)部分，按照近幾年的成本變動(dòng)規(guī)律，建立預(yù)測(cè)機(jī)制，從而實(shí)際確定可控成本。在不可控成本之中，可以用到的方法就是規(guī)律法，要以一年或者三年為一個(gè)時(shí)間段，將企業(yè)最近的成本變動(dòng)因素確定下來(lái)，從而測(cè)定不可控成本范圍。

(五)確立責(zé)任主體

在制定企業(yè)成本預(yù)算的過(guò)程中，要使預(yù)算將企業(yè)所有的可控成本涵蓋，責(zé)任中心只需對(duì)可控成本負(fù)責(zé)，要明確地劃分何為可控成本，何為不可控成本。在成本責(zé)任中心之中，任何當(dāng)期發(fā)生的可控成本就應(yīng)該作為責(zé)任中心的責(zé)任成本。在采油單位之中，開(kāi)采成本包括可控成本與不可控成本兩類(lèi)，責(zé)任中心要在目標(biāo)成本分解的過(guò)程中仔細(xì)分辨成本是否可控，或者會(huì)由可控轉(zhuǎn)變?yōu)椴豢煽?，及時(shí)建立不可控成本應(yīng)對(duì)機(jī)制，以便采取有效措施，達(dá)到成本控制的目的。

二、加強(qiáng)成本細(xì)化落實(shí)以及目標(biāo)成本管理的建議

首先，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)成本降低舉措，對(duì)企業(yè)的預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行，其方式主要有投入產(chǎn)出比的確定、成本預(yù)警機(jī)制的建設(shè)、合同審批把關(guān)、財(cái)務(wù)結(jié)算把關(guān)等，要按照開(kāi)采過(guò)程中的效益情況，確定開(kāi)采方式以及采油速度，以井下作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)、注水費(fèi)以及燃料費(fèi)為控制重點(diǎn)；跟蹤預(yù)算，實(shí)現(xiàn)低預(yù)算差異；嚴(yán)格立項(xiàng)，防止超預(yù)算或者未預(yù)算項(xiàng)目落成；統(tǒng)一結(jié)算，保證成本費(fèi)用在預(yù)算下進(jìn)行。

其二，要提倡企業(yè)異體監(jiān)督，提高企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平。要建立起資金預(yù)算、財(cái)務(wù)結(jié)算、會(huì)計(jì)核算三個(gè)環(huán)節(jié)的制約機(jī)制，按照這三個(gè)環(huán)節(jié)作為成本管理的切入點(diǎn)。

其三，要建立目標(biāo)成本管理的評(píng)價(jià)考核。主要分為預(yù)算考核、預(yù)算分析以及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)三步。

三、結(jié)束語(yǔ)

石油企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，必須將成本控制作為管理重點(diǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中，要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本預(yù)測(cè)，嚴(yán)格執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)低成本高收益的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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