混合所有制的先行者——基于中國(guó)建材集團(tuán)的案例分析

北京工商大學(xué)商學(xué)院 鄧宇晴

混合所有制經(jīng)濟(jì)是指財(cái)產(chǎn)權(quán)分屬于不同性質(zhì)所有者的經(jīng)濟(jì)形式，其主要目的是為了深化國(guó)企改革，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的保值增值，提高國(guó)有資本的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)充分發(fā)揮非公有資本的作用，實(shí)現(xiàn)不同性質(zhì)的資本相互促進(jìn)、共同發(fā)展。我國(guó)對(duì)混合所有制經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)自改革開(kāi)放以來(lái)逐步發(fā)展，直到十八屆三中全會(huì)，中央再次提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，掀起了新一輪國(guó)企改革的熱潮。在大勢(shì)所趨下，中國(guó)建材集團(tuán)成為混合所有制的先行者。十年來(lái)，集團(tuán)重組上千家民營(yíng)企業(yè)，積極探索“央企市營(yíng)”的管理模式，走資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，迅速成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭和世界500強(qiáng)企業(yè)。中國(guó)建材集團(tuán)作為混合所有制經(jīng)濟(jì)的標(biāo)桿型企業(yè)，說(shuō)明國(guó)企改革的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制推廣；同時(shí)作為試點(diǎn)企業(yè)，說(shuō)明國(guó)企改革的相關(guān)問(wèn)題仍需進(jìn)一步深化。

一、中國(guó)建材集團(tuán)混合所有制的發(fā)展現(xiàn)狀

(一)集團(tuán)簡(jiǎn)介

中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)建材集團(tuán)”)是一家綜合建材制造商，其前身是中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司，國(guó)家建材局直屬，規(guī)模小，底子薄。國(guó)家建材局變成協(xié)會(huì)后，該集團(tuán)直屬于國(guó)資委。10年內(nèi)，集團(tuán)資產(chǎn)總額增長(zhǎng)70倍；營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)90倍；利潤(rùn)增長(zhǎng)60倍；員工人數(shù)從3萬(wàn)人增加到16萬(wàn)人。目前，集團(tuán)直接掌管20家全資、控股企業(yè)，是集制造、科研、流通為一體的中國(guó)最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2010年，集團(tuán)首次進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)；2012年，以2174億元的營(yíng)業(yè)收入位列世界500強(qiáng)第319位；近三年，穩(wěn)居全球建材企業(yè)第二位。

(二)集團(tuán)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的主要做法

在央企中，中國(guó)建材集團(tuán)的混合所有制程度較高。截至2013年底，集團(tuán)一共重組了上千家民營(yíng)企業(yè)，混合所有制程度達(dá)到85%以上，其發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的主要做法如下：

建立股份公司上市。2006年3月，集團(tuán)二級(jí)公司中國(guó)建材股份公司在香港上市，吸納了大量社會(huì)資本，募集資金達(dá)110億港元，為聯(lián)合重組提供了有力支持。目前的混合狀況是國(guó)有持股約47%，公眾持股約53%。

進(jìn)行聯(lián)合重組。9年前，中國(guó)建材集團(tuán)啟動(dòng)了重組戰(zhàn)車。2006年收購(gòu)徐州海螺，拉開(kāi)重組序幕；2007年組建南方水泥；2009年組建北方水泥；2011年成立西南水泥。短短數(shù)年，集團(tuán)先后重組了上千家民營(yíng)企業(yè)，為民營(yíng)創(chuàng)業(yè)者保留了30%左右的股份。

(三)集團(tuán)取得的成效

中國(guó)建材集團(tuán)的發(fā)展史就是一段與民營(yíng)企業(yè)的混合史，集團(tuán)是混合所有制的先行者，也是受益者。通過(guò)積極發(fā)展混合所有制，中國(guó)建材集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)了以小博大，以220億國(guó)有權(quán)益控制了660億凈資產(chǎn)，進(jìn)而控制一個(gè)總資產(chǎn)達(dá)3000億以上的企業(yè)；同時(shí)，推動(dòng)了水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí)，改變了過(guò)去競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序、產(chǎn)能過(guò)剩的狀況；還實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本與民營(yíng)資本的深度融合，包括資金支持、人才互補(bǔ)、技術(shù)優(yōu)化和企業(yè)文化趨同；培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家。

二、集團(tuán)發(fā)展混合所有制成功的原因分析

(一)外部原因

1、政治因素

從政治環(huán)境來(lái)看，國(guó)資委成立以來(lái)積極推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)、薪酬制度改革、支持國(guó)內(nèi)外上市等措施，使企業(yè)的面貌煥然一新。再加上十八屆三中全會(huì)提出了“要積極發(fā)展混合所有制并加快城鎮(zhèn)化進(jìn)程”，城鎮(zhèn)化建設(shè)的加快刺激了建材需求，在國(guó)家政策的支持下，中國(guó)建材集團(tuán)無(wú)疑是混合所有制改革的最大受益者。

2、經(jīng)濟(jì)因素

從經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，十年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，GDP從10萬(wàn)億增長(zhǎng)至60萬(wàn)億。從建材行業(yè)來(lái)看，水泥行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩且惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，聯(lián)合重組是市場(chǎng)發(fā)展的內(nèi)在要求。面臨中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重歷史機(jī)遇，中國(guó)建材集團(tuán)抓住了有利時(shí)機(jī)，重組了近千家民營(yíng)企業(yè)，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過(guò)85%，成為行業(yè)過(guò)剩產(chǎn)能的整合者和終結(jié)者。

3、國(guó)際因素

從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，隨著我國(guó)的國(guó)際影響力不斷提升，中國(guó)建材集團(tuán)等央企在海外上市滿足了國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)概念的追捧，也為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力。況且，在國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩和競(jìng)爭(zhēng)激烈的雙重壓力下，實(shí)施"走出去”戰(zhàn)略已成為企業(yè)尋求更廣闊的發(fā)展空間、提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平的必然選擇。

(二)內(nèi)部原因

1、正確的戰(zhàn)略制定

中國(guó)建材集團(tuán)于2003年更名并列入國(guó)資委直屬，針對(duì)自身行業(yè)地位不突出、資源整合能力不強(qiáng)等嚴(yán)峻形勢(shì)，董事長(zhǎng)宋志平?jīng)Q定轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，由新型建材回歸水泥、玻璃等主流行業(yè)。此后，建材行業(yè)雖然發(fā)展迅速，但存在大而不強(qiáng)、布局分散、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序、效益低下等問(wèn)題。集團(tuán)隨后又啟動(dòng)了資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組的兩駕馬車，把發(fā)展戰(zhàn)略定位于區(qū)域化的聯(lián)合重組。從此，集團(tuán)水泥等重要業(yè)務(wù)板塊從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)，短短數(shù)年，水泥產(chǎn)能就達(dá)到4.5億噸，一躍成為建材行業(yè)的龍頭。

2、格子化的管理模式

為確?；旌纤兄频捻樌M(jìn)行，中國(guó)建材集團(tuán)實(shí)行“格子化”的管理模式，由集團(tuán)統(tǒng)一劃好格子，子公司在各自的格子里運(yùn)營(yíng)，主要包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體化。格子化管理模式以董事會(huì)為戰(zhàn)略決策中心，明晰集團(tuán)公司、股份公司、平臺(tái)公司、工廠四個(gè)層級(jí)的重點(diǎn)任務(wù)，實(shí)行規(guī)范運(yùn)作，專業(yè)化和精細(xì)化管理，使集團(tuán)從上到下遵循相同的企業(yè)文化，提升企業(yè)的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、創(chuàng)新的商業(yè)模式

以往行業(yè)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式大多是零和博弈，結(jié)果往往是優(yōu)勝劣汰。優(yōu)勝劣汰和聯(lián)合重組都是市場(chǎng)手段，但聯(lián)合重組是高級(jí)市場(chǎng)手段。中國(guó)建材集團(tuán)采取聯(lián)合重組的方式，不僅減少了資源浪費(fèi)，優(yōu)化了市場(chǎng)，而且還避免了銀行破產(chǎn)、工廠倒閉、工人失業(yè)等一系列經(jīng)濟(jì)社會(huì)問(wèn)題。作為行業(yè)龍頭，中國(guó)建材集團(tuán)不僅顧全了自身利益，還顧及了社會(huì)公眾的利益，這無(wú)疑得益于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

三、啟示與建議

(一)啟示

中國(guó)建材集團(tuán)作為混合所有制改革的標(biāo)桿型企業(yè)，它取得的一系列成效帶給我們?nèi)缦聠⑹荆?/p>

第一，堅(jiān)持“央企市營(yíng)”。堅(jiān)持央企市營(yíng)是十八屆三中全會(huì)“積極發(fā)展混合所有制”和2014年《政府工作報(bào)告》的題中之義。央企市營(yíng)對(duì)央企進(jìn)行市場(chǎng)化改革，推進(jìn)了股權(quán)多元化、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、依照市場(chǎng)規(guī)律開(kāi)展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

第二，堅(jiān)持“資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新”的發(fā)展道路。這條道路推進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，成功解決了資金來(lái)源、規(guī)模擴(kuò)張、核心技術(shù)形成、效益提升等問(wèn)題。

第三，堅(jiān)持“格子化”管理模式。實(shí)行規(guī)范運(yùn)作，保證行權(quán)順暢，提高干部員工的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，提升企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的市場(chǎng)化運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)。

第四，遵循“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”這一個(gè)公式。中國(guó)建材集團(tuán)的發(fā)展史，就是一段不停與民營(yíng)企業(yè)混合的歷史，將央企的實(shí)力與民企的活力相結(jié)合能更好地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這一公式很好地國(guó)進(jìn)民退、國(guó)退民進(jìn)長(zhǎng)期紛爭(zhēng)的難題，為國(guó)民共進(jìn)、國(guó)民共贏開(kāi)創(chuàng)了新局面。

(二)建議

中國(guó)建材集團(tuán)作為混合所有制經(jīng)濟(jì)的標(biāo)桿型企業(yè)，是國(guó)家對(duì)集團(tuán)多年來(lái)改革實(shí)踐的充分肯定，說(shuō)明國(guó)企改革的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制推廣；同時(shí)作為試點(diǎn)企業(yè)，說(shuō)明國(guó)企改革的相關(guān)問(wèn)題仍需深化。為此，筆者認(rèn)為，中國(guó)建材集團(tuán)下一步推進(jìn)混合所有制應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

首先應(yīng)做好頂層設(shè)計(jì)。頂層設(shè)計(jì)包括混合所有制適用的企業(yè)類型，實(shí)施的基本條件，國(guó)有股、民營(yíng)股各自的比例，員工持股的條件，以及外資的準(zhǔn)入條件等等，引導(dǎo)企業(yè)混合所有制改革健康發(fā)展。事先做好頂層設(shè)計(jì)的總體方案，有利于防范風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的一系列問(wèn)題。

二是規(guī)范集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)。形成“國(guó)資委一董事會(huì)一經(jīng)理層一全體職工”清晰的委托代理模式，實(shí)行政企分開(kāi)、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離的規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在組織上為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展提供保證。

三是健全集團(tuán)的用人機(jī)制。實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，提高人才市場(chǎng)化的選聘比例，提高管理層的績(jī)效薪酬比例，同時(shí)建立健全中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，從根本上提高干部職工的積極性。

四是探索員工持股模式。集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范子公司的員工持股行為，通過(guò)資本紐帶員工的個(gè)人利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展捆綁起來(lái)，使員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，充分發(fā)揮員工的主人翁精神，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)的活力，提高企業(yè)的效益。

五是大力發(fā)展“三新”業(yè)務(wù)。集團(tuán)應(yīng)把新型建材、新能源材料、新型房屋等新型環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)?；浜蠂?guó)家的節(jié)能減排政策，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

六是更加重視不同所有制文化的融合。在集團(tuán)主流文化的引領(lǐng)下，融合不同所有制文化，實(shí)現(xiàn)一體多元、彰顯個(gè)性、和而不同、共存共榮，使企業(yè)文化充分凝聚人心、鼓舞士氣，團(tuán)結(jié)全體員工一起達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

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