關(guān)于集團企業(yè)財務集成管理的實施應用

張徠

[摘 要]在傳統(tǒng)財務管理模式不能滿足集團化企業(yè)要求的情況下，基于此，對財務核成管理模式進行了初步探索，具體地闡述依據(jù)企業(yè)管理的財務主體不同而產(chǎn)生的三種實施應用。

[關(guān)鍵詞]財務集成管理；資金集中；核算集中；財務集中

doi：

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]

近年來，我國會計工作已全面推進管理會計體系的建設，不少集團企業(yè)也明顯強化了管理會計的意識和建設。在一個會計主體內(nèi)自行組織人員 “編審憑證→登記賬薄→編制會計報表→匯總到總公司”收集財務數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)財務管理模式，已不能滿足集團企業(yè)資金控制、成本核算、預算控制等多方面管理的需要。許多大型企業(yè)集團對原有的財務管理模式進行了重新設計，利用信息技術(shù)的先進技術(shù)建立新型的財務集成管理模式已經(jīng)成為企業(yè)信息化發(fā)展的共識和趨勢。

1 財務集成管理的定義

財務集成管理是以企業(yè)集團財務為核心，通過一定的信息技術(shù)實現(xiàn)方式建立財務共享信息中心實時收集和處理各公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，供集團總部可以真實、及時、全面地掌控各個單位的財務數(shù)據(jù)。從集團高層可以對整個集團進行財務分析，輔助集團高層進行戰(zhàn)略決策，以實現(xiàn)集團收益最大化和風險可控的雙重目標。

2 財務集成管理的實施應用

筆者結(jié)合自身集團企業(yè)財務工作的實踐經(jīng)驗，對財務核成管理模式的具體實施有初步的認識，在此嘗試地闡述依據(jù)企業(yè)管理的財務主體而異的三種實施應用。

2.1 資金集中

資金一般被視為企業(yè)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。資金集中管理是實行財務集成管理的一種重要實施路徑，而整個集團的資金就是資金集中管理的核心主體。

2.1.1 設立會計機構(gòu)或會計崗位

資金集中管理一般需要在集團總部設立“資金結(jié)算中心”。但其不直接干預下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動，只是借助于統(tǒng)一的資金集中平臺參與集團各成員企業(yè)資金運營。條件不成熟的集團企業(yè)可暫不設立單獨的結(jié)算中心，只在集團總部設置資金結(jié)算崗位并履行相應的崗位職責。

2.1.2 對應的標準和信息技術(shù)

資金集中管理的標準化工作主要是建立并健全相關(guān)的會計制度和會計流程如資金審核制度、業(yè)務審批權(quán)限、資金結(jié)算制度等。

而信息技術(shù)除了必要的軟硬件外還需要資金管理系統(tǒng)、與銀行之間相連的銀企互連系統(tǒng)等信息系統(tǒng)。

2.1.3 對應的管理模式

資金集中不單單是統(tǒng)收統(tǒng)支，而是各成員公司利用信息網(wǎng)絡技術(shù)把資金余額歸集到集團企業(yè)結(jié)算中心賬戶，在集團總部形成“資金池”后進行三個“統(tǒng)一”管理，即統(tǒng)一集中、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸，促進集團資金的科學合理安排和高效運轉(zhuǎn)。

2.1.4 預期達到的目標

第一，加強對資金的管控力度，降低資金使用風險。集團總部及時歸集各公司營運資金，準確全局地監(jiān)控整體資金狀況，防范了資金違規(guī)行為，降低了資金風險；靈活地把握集團資金的運作和融資布署，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)，降低了集團的經(jīng)營風險。

第二，加強對資金的資源配置，提高資金使用效率。集團總部 “資金池”縮短了收入資金歸集時間，減少了資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；減少了各公司閑置和分散的資金，降低了資金不必要的沉淀和短缺；增強了內(nèi)部資金的相互調(diào)劑，降低了資金的浪費與機會成本；提高了資金利用的靈活性，提升了資金利用率，發(fā)揮了資金最大效益。

第三，加強對資金的信貸能力，節(jié)約資金使用成本。資金集中使集團整體盤活資金存量，改變存貸雙高的現(xiàn)象，統(tǒng)一融資集中管理，可降低集團的資金使用成本；資金集中擴大了資金的規(guī)模效益，與銀行間博弈中可以取得更大的優(yōu)勢地位，提高集團公司整體信用等級和授信額度獲取更優(yōu)惠的融資政策。

2.2 核算集中

會計核算是財務管理的基石，是企業(yè)管理和決策的信息來源。集中核算是實行財務集成管理的一種重要實施路徑，而整個集團的會計核算就是核算集中的核心主體。

2.2.1 設立會計機構(gòu)或會計崗位

核算集中需要在集團總部設立“會計核算中心”，即借助于統(tǒng)一的財務信息平臺建立一個標準統(tǒng)一、核算規(guī)范、數(shù)據(jù)一體、報表自動的核算中心，通過對集團各成員企業(yè)財務數(shù)據(jù)的實時跟蹤，實現(xiàn)集團財務核算工作的集中管理和監(jiān)控。條件不成熟的集團企業(yè)可暫不設立單獨的會計核算中心，但需要在各成員企業(yè)中設置相應的會計核算崗位并履行相應的崗位職責。

2.2.2 對應的標準和信息技術(shù)

集團首先需要統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)容主要包括會計科目體系、財務核算基礎、財務核算制度、財務核算流程等等制度標準；其次除了標準的軟硬件外還需要核算賬務處理、報表生成、固定資產(chǎn)管理、應收應付管理等信息平臺的運用。

2.2.3 對應的管理模式

集團化核算集中管理將整個集團各成員公司納入統(tǒng)一的會計核算中心進行核算，運用會計信息系統(tǒng)嚴格按照集團統(tǒng)一標準進行核算，能夠使得所有資料數(shù)據(jù)按權(quán)限得到共享，保障了集團會計核算的及時性、真實性和可比性。

2.2.4 預期達到的目標

第一，核算集中需要解決了組織機構(gòu)職能管理模式下會計信息滯后的現(xiàn)象，不必下屬單位賬務處理后經(jīng)過組織程序上報，可以“一站式”對企業(yè)財務狀況進行實時監(jiān)控，使集團的各項決策更具時效性。

第二，在強大的網(wǎng)絡平臺支撐下財務信息通過“實時”快速反饋至集團總部服務器中，使各成員公司會計核算過程透明化，追溯到業(yè)務發(fā)生時的最原始單據(jù)，減少信息處理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息對稱共享，有效防止粉飾會計信息的行為產(chǎn)生；而且規(guī)范會計核算和內(nèi)部控制等制度使會計核算規(guī)范準確，有利于提高會計信息的質(zhì)量和真實性。

第三，制定統(tǒng)一的基礎設置規(guī)范、統(tǒng)一的財務核算體系、統(tǒng)一的財務報表體系等，從而把集團各個單位集成為一個相互聯(lián)系的統(tǒng)一體，消滅信息的異同和孤立，使得財務數(shù)據(jù)的上報數(shù)據(jù)具備了可比性。endprint

第四，集中核算能夠做到集團核算數(shù)據(jù)及時、信息真實、報表統(tǒng)一，可以快速敏銳地提供有價值的信息，使集團企業(yè)的管理與核算成為一個有機的整體，為進一步財務管理集中創(chuàng)造有利條件。

2.3 財務集中

財務集中是企業(yè)進行會計活動的最終目的。財務集中管理是企業(yè)財務集成管理的最高管理模式，而管理主體就是集中的財務管理。

2.3.1 設立會計機構(gòu)或會計崗位

財務集中，即指在財務管理上實現(xiàn)全集團的集中管理，在集團總部設置財務管理中心，統(tǒng)一對整個集團結(jié)合業(yè)務管理對資產(chǎn)情況、經(jīng)營情況、投籌資情況、股利分配等財務狀況進行財務分析及監(jiān)管，從根本上提高企業(yè)財務管理的科學性和準確性。

2.3.2 對應的標準和信息技術(shù)

財務集中標準化工作主要是建立并健全相應財務管理制度，如全面預算制度、業(yè)績考核制度等。另外，需要全面預算系統(tǒng)、財務預警系統(tǒng)、業(yè)績考核系統(tǒng)、財務分析決策系統(tǒng)等為財務集中管理提供信息技術(shù)保障。

2.3.3 對應的管理模式

財務集中是以集團財務管理為核心，通過一定的技術(shù)實現(xiàn)方式將集團總部的財務管理工作融為一體，收集有關(guān)集團財務的全面信息并通過全面預算管理、業(yè)績考績評價、財務決策分析等具體管理手段進行集團財務管理。

2.3.4 預期達到的目標

第一，運用財務集中管理可以全面、系統(tǒng)地展現(xiàn)了集團預算和實際情況，使集團公司能全面掌握其實現(xiàn)利潤最大化的偏差和目標而及時調(diào)整經(jīng)營活動，以提升集團整體管理水平。

第二，集團可通過財務集中管理對整體戰(zhàn)略目標進行分解，明確各成員企業(yè)經(jīng)營目標，量化規(guī)范集團總部對成員公司責權(quán)利的安排；而動力和約束機制促使每一個責任主體向整體戰(zhàn)略目標努力，并通過嚴密的預警指標系統(tǒng)，又保證整體戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。

第三，集團高層可通過財務決策分析系統(tǒng)等信息技術(shù)及時了解、判斷和評估集團的經(jīng)營情況，經(jīng)過科學分析專注于關(guān)鍵業(yè)務、有問題的業(yè)務以及這些業(yè)務的變化趨勢上，以確保決策質(zhì)量。

3 結(jié) 語

集團企業(yè)財務集成模式，即將整個集團作為一盤棋，根據(jù)目標不同在集團總部設置整個集團的不同管理主體。在實踐中，企業(yè)集團不但需要考慮集團自身管理幅度和管理需求，還需要考慮網(wǎng)絡環(huán)境、硬件設施、軟件系統(tǒng)功能支持度等因素。所以企業(yè)集團在實施財務集成模式時可對以上三種應用采取自由組合、也可循序漸進，逐步構(gòu)建一種量身定造的財務集成管理模式，最終實現(xiàn)：在資金上，將整合集團資金資源，更有效地利用資金，調(diào)劑資源；在核算上，將統(tǒng)一集團會計核算，更快速、準確地提供會計信息，優(yōu)化管理；在戰(zhàn)略上，將增強企業(yè)財務管理，增加預算和績效管理，提高對集團決策的支持力度。

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[收稿日期]2014-12-22endprint