企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

夏明濤

【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運(yùn)用。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實(shí)踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析

一、引言

“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個(gè)企業(yè)尤其是作為市場(chǎng)化運(yùn)行主體的企業(yè)都必須思考解決的問(wèn)題。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對(duì)于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。

二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義

（一）預(yù)算管理發(fā)展

預(yù)算最初是英國(guó)財(cái)政管理的工具，當(dāng)時(shí)的主要目的是為了保證財(cái)政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢等問(wèn)題，迫使企業(yè)尋求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，計(jì)劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場(chǎng)需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車(chē)公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化和社會(huì)化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨繁雜;另一方面企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。這些變化對(duì)企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位，推動(dòng)了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。

在此環(huán)境下，預(yù)算管理開(kāi)始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營(yíng)實(shí)際，同時(shí)提高了預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)，可以達(dá)到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對(duì)下層企業(yè)和部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果還與獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵(lì)性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效。

由此開(kāi)始，預(yù)算管理開(kāi)始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等方面的總體預(yù)算安排。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過(guò)程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評(píng)價(jià)各個(gè)階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可;全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過(guò)程，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐步提高。

（三）預(yù)算管理意義

（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過(guò)年度預(yù)算或中長(zhǎng)期滾動(dòng)計(jì)劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有針對(duì)性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，可以使戰(zhàn)略實(shí)施路徑更為清晰，也有利于有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個(gè)部門(mén)或某個(gè)組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施的管理模式;整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門(mén)，分解到個(gè)人。只有切實(shí)做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升;而且通過(guò)有效的管理，也可以提高企業(yè)運(yùn)行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的價(jià)值。

（3）有利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷(xiāo)售活動(dòng)，同時(shí)也是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項(xiàng)行之有效的管理方法。通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用

（一）案例簡(jiǎn)述

上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“上汽集團(tuán)”）作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過(guò)十余年的實(shí)踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。

（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評(píng)價(jià)等預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強(qiáng)的可操作性。近年來(lái)上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。

（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)中每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來(lái)落實(shí)，把每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。

（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營(yíng)和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績(jī)效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。

（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐

（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營(yíng)初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）;并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中。

集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購(gòu)企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會(huì)得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門(mén)的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展預(yù)算編制、預(yù)測(cè)執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán)總裁牽頭落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過(guò)多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過(guò)程中，無(wú)論是工作匯報(bào)、還是考核評(píng)定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。

（3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”?！叭巳顺蔀榻?jīng)營(yíng)者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐的管理模式?！敖?jīng)營(yíng)者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過(guò)程，把員工當(dāng)家作主真正落實(shí)到實(shí)處，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖?jīng)營(yíng)者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營(yíng)體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開(kāi)源節(jié)流、降本增效的動(dòng)力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。

上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營(yíng)者”管理模式的先行企業(yè)，實(shí)施的總體構(gòu)思是按市場(chǎng)法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營(yíng)”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營(yíng)體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營(yíng)者”;在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過(guò)這種改變，給員工的思維和行為方式帶來(lái)了根本轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營(yíng)體”內(nèi)的員工從經(jīng)營(yíng)者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費(fèi)，降低成本?！敖?jīng)營(yíng)者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也得到了很大提高。

（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析模板，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì);然后及時(shí)把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤(rùn)預(yù)算完成情況的同時(shí)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷(xiāo)售訂單的獲得情況）;生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率情況（如單臺(tái)產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過(guò)與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。只有通過(guò)全方位的跟蹤和深入的分析，才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)。

（5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。對(duì)于汽車(chē)制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項(xiàng)目、工程開(kāi)發(fā)、商務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測(cè)和稅收預(yù)測(cè)等。此外，企業(yè)會(huì)越來(lái)越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來(lái)越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。

上汽集團(tuán)本部實(shí)施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購(gòu)E-Purchasing系統(tǒng)等），對(duì)本部費(fèi)用尤其是開(kāi)發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動(dòng)作用。通過(guò)SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程;實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門(mén)和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享;可以通過(guò)系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過(guò)程控制提供依據(jù)。

上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來(lái)了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可以及時(shí)掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測(cè)信息;其次，通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠;再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對(duì)標(biāo)、溝通和管理;最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，而且大大提高工作效率。

由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測(cè)工作效率得到了提升，為財(cái)務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來(lái)銷(xiāo)量、收入和凈利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較快速增長(zhǎng);集團(tuán)連續(xù)9年入圍《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。

四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問(wèn)題

（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。可是在有些企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣，也無(wú)法用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率、改善經(jīng)營(yíng)成果。究其原因，主要是對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還停留在經(jīng)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)結(jié)合起來(lái)，才能更好地反映出未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來(lái)的預(yù)算目標(biāo)，才會(huì)是真實(shí)的、準(zhǔn)確的;這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正起到監(jiān)督和控制作用。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理

全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對(duì)于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)?？墒窃陬A(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，卻存在不少問(wèn)題。最主要的原因是缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算目標(biāo)的偏差。

有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動(dòng)預(yù)測(cè)，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒(méi)有深入比較實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒(méi)有根據(jù)分析作出對(duì)未來(lái)期間的合理預(yù)測(cè)。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無(wú)法給予管理層提供經(jīng)營(yíng)決策上的支持。

做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過(guò)差異分析尋找出企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過(guò)程。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織的保證。但是在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來(lái)的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部閉門(mén)造車(chē)的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。

全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個(gè)企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對(duì)全面預(yù)算管理有全面的了解，對(duì)預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可見(jiàn)，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視度。因此，一是要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對(duì)預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識(shí);二是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控和及時(shí)反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用;三是針對(duì)財(cái)務(wù)分析工作所面對(duì)的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理中，通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，提高分析的準(zhǔn)確性。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算工作的實(shí)際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級(jí)和水平就已經(jīng)上升到了一個(gè)全新的層面。如果說(shuō)在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進(jìn)國(guó)際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無(wú)人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進(jìn)企業(yè)在管理上的差距，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過(guò)系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段，必須切實(shí)推廣實(shí)施，為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供管理支持。

參考文獻(xiàn)

[1]？？張朝宓，卓毅，胡春香.當(dāng)代西方預(yù)算管理研究綜述？[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2003（12）.

[2]？？于增彪，等.關(guān)于集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架研究？[J].會(huì)計(jì)研究，2004（8）？.

[3]？？何瑛.全面預(yù)算管理體系框架和主要功能[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2005（2）.