設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)考慮的因素

摘 要：績效考核工作已經(jīng)走過從框架搭建到形成體系建設(shè)階段，不同的績效指標(biāo)最終會導(dǎo)致不同的成果表現(xiàn)，而不同的成果表現(xiàn)反過來又會指導(dǎo)指標(biāo)的修正，最終達(dá)成一套完整科學(xué)的績效考評體系。

關(guān)鍵詞：績效考核；績效指標(biāo)

近年來，績效考核工作已經(jīng)走過從框架搭建到形成體系建設(shè)階段，就績效考核指標(biāo)的整體設(shè)計(jì)而言，應(yīng)緊緊圍繞以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重點(diǎn)方向、向管理要效益的目標(biāo)，充分結(jié)合企業(yè)各類裝置生產(chǎn)特點(diǎn)和工作特點(diǎn)、工作需求，依靠全年生產(chǎn)計(jì)劃，面向全體員工，結(jié)合各類崗位不同特點(diǎn)，制訂有針對性的考核指標(biāo)體系，使績效考核工作在公司全面管理工作中找準(zhǔn)位置，真正發(fā)揮其激勵約束作用，體現(xiàn)其在管理中要效益。

不同的績效指標(biāo)最終會導(dǎo)致不同的成果表現(xiàn)，而不同的成果表現(xiàn)；反過來又會指導(dǎo)指標(biāo)的修正，最終達(dá)成一套完整科學(xué)的績效考評體系。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選原則

1.引導(dǎo)性：績效管理的核心目的有兩個：一是通過績效考評為價值分配提供依據(jù)；二是尋找經(jīng)營短板所在并不斷改進(jìn)。只有對績效管理的目的進(jìn)行明確定位，才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方法和制度，才能通過考核實(shí)現(xiàn)對員工能力成長的導(dǎo)引，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.有效性：即指標(biāo)能夠客觀地、真實(shí)地、集中地反映要素的要求是什么，也就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。

3.量化性：即所設(shè)計(jì)的指標(biāo)可用具體數(shù)值量化表現(xiàn)出來，目標(biāo)清晰，責(zé)任明確，能夠客觀、科學(xué)地衡量員工的績效水平，避免主觀判斷的影響；

4.落地性：選擇那些考核、測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，而且計(jì)算過程盡量簡單容易的指標(biāo)，使員工自己一看就懂、一看就明了，對著指標(biāo)就可以計(jì)算出得失，避免因指標(biāo)過于繁瑣而造成員工不理解，考核人員不得不頻繁解釋，雙方因理解不同而糾纏于指標(biāo)細(xì)節(jié)的尷尬境地。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

1.實(shí)現(xiàn)短期與長期績效指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合

短期績效指標(biāo)，是指在年度、季度、月度等一段時期內(nèi)對員工所應(yīng)完成的任務(wù)進(jìn)行限定的管理方法，即員工在短期內(nèi)應(yīng)完成的階段性任務(wù)；長期績效指標(biāo)，是指基于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)定的，為積累企業(yè)在人才、品牌、研發(fā)能力等方面的優(yōu)勢長期發(fā)展目標(biāo)值。短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，除了需要考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，還要考慮不同的實(shí)施對象，不同的發(fā)展階段，才能使其在績效管理體系中發(fā)揮作用，從而引導(dǎo)大家發(fā)現(xiàn)績效差距并尋求解決之道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。也就是說要把長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為若干個短期目標(biāo)，使員工弄夠集中精力完成好短期目標(biāo)，并為完成長遠(yuǎn)目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.做好指標(biāo)設(shè)計(jì)與監(jiān)督考核

在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，力求抓大放小、抓主放次，不搞“連坐”，不搞“指標(biāo)平移”，使指標(biāo)之間形成一個因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)鏈；在監(jiān)督考核的過程中，建立問題導(dǎo)向思維模式，通過日常監(jiān)督、檢查及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時在解決問題過程中推進(jìn)考核工作的進(jìn)一步開展。

3.加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)工作

進(jìn)一步加大考核隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)力度，強(qiáng)化責(zé)任意識考核和組織領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵基層自查、自診、互學(xué)、互助，做好指標(biāo)設(shè)計(jì)、督查、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，全面提升整體管理水平，推動企業(yè)管理上水平、長臺階促進(jìn)價值創(chuàng)造能力穩(wěn)步提升。

4.操作類員工績效指標(biāo)的確定

操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是在部門目標(biāo)分解之后，基于部門任務(wù)和崗位職責(zé)進(jìn)行分解，

5.動態(tài)管理，“正視問題不回避”

工作中我們發(fā)現(xiàn)個別單位在績效管理工作中存在管理程序不規(guī)范的問題，對于這些問題當(dāng)場予以指正、修訂，后期進(jìn)行跟蹤檢查，將各單位提出的合理性意見、期待和要求，有效引導(dǎo)，善加利用，尋找管理層與基層，企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定之間的“最大公約數(shù)”，以審慎的態(tài)度，具體問題具體對待，興其利而去其弊，對于不理解的負(fù)面情緒進(jìn)行政策宣講、理順而不大意。及時收集職工建議和意見，及時溝通，做好指導(dǎo)、解釋、協(xié)調(diào)工作，對各單位出現(xiàn)的問題及時予以糾正、指導(dǎo)、解決，使公司的績效考核工作更上一層樓。

三、主要矛盾和問題

1.考核者的主觀性難以保證考核的公正性，在對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作效率、職業(yè)道德等方面的定性指標(biāo)進(jìn)行考核評價時，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩，考核者的主觀性主要表現(xiàn)在：對比效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等，難以保證考核的公正性。

2.有一部分領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到績效考核在企業(yè)管理中的作用，認(rèn)為績效考核是形式，是在浪費(fèi)企業(yè)的人力和財(cái)務(wù)。所以，在推行過程中往往因?yàn)榈貌坏礁邔宇I(lǐng)導(dǎo)的足夠支持而有阻力。

3.有的部門考核者不愿得罪人充當(dāng)老好先生，應(yīng)付了事，對考核結(jié)果進(jìn)行“趨中”處理，有悖于考核目的。

4.盡管考核方案中明確提出考核結(jié)果與人事升遷、工資升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之沒有下文，沒有從根本上發(fā)揮作用。

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作者簡介：楊輝（1973- ），女，遼寧葫蘆島人，中國石油天然氣股份有限公司人事勞資處保險(xiǎn)管理科，經(jīng)濟(jì)師，大學(xué)學(xué)歷，學(xué)士學(xué)位