中國石油內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索與實(shí)踐

宋婕

摘要：隨著企業(yè)管理日益科學(xué)化，內(nèi)部控制逐漸成為企業(yè)進(jìn)行有效管理的重要方法和手段。本文結(jié)合國內(nèi)外內(nèi)控體系發(fā)展情況，總結(jié)了近幾年中國石油內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并就如何開展內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行了探討，為其他企業(yè)開展并完善內(nèi)部控制體系提供參考。

關(guān)鍵詞：中國石油 內(nèi)部控制體系建設(shè) 探索

內(nèi)部控制體系是企業(yè)內(nèi)部控制各個(gè)要素內(nèi)容組合而成的一個(gè)整體，是企業(yè)管理中的重要組成部分。企業(yè)為了合理保證經(jīng)營活動的效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守相關(guān)的法律法規(guī)，需要建立自我監(jiān)督和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的控制體系。內(nèi)部控制體系建設(shè)的好壞是企業(yè)內(nèi)部管理水平的體現(xiàn)，直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、我國內(nèi)部控制及其體系建設(shè)的理論發(fā)展

隨著內(nèi)部控制思想的深化和各主管部門監(jiān)管措施的強(qiáng)化，我國企業(yè)己經(jīng)普遍認(rèn)同并重視內(nèi)部控制，并將其作為企業(yè)發(fā)展中的重大問題來考慮。我國內(nèi)控體系建設(shè)于二十世紀(jì)90年代開始起步，經(jīng)歷了從無到有、持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)的發(fā)展過程。2000年以來發(fā)展尤為迅速，國家財(cái)政部于2001年頒布《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范》，改變了我國會計(jì)信息失真，內(nèi)部控制乏力的狀況；2006年國資委首先出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，并成立中國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會，標(biāo)志著我國內(nèi)部控制時(shí)代已經(jīng)到來；2008年國家財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》；2009年發(fā)布了《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》；2010年五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，包括應(yīng)用指引、評價(jià)指引、審計(jì)指引。這也標(biāo)志著我國內(nèi)部控制規(guī)范基本建成。

內(nèi)部控制理論發(fā)展到現(xiàn)階段的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引是我國最新的內(nèi)部控制理論的研究成果，是企業(yè)建立和施行內(nèi)部控制的指導(dǎo)性文件，是五部委對我國內(nèi)部控制的監(jiān)管要求，要求在主板上市的公司必須全部執(zhí)行，在創(chuàng)業(yè)板上市公司要求執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和鼓勵(lì)執(zhí)行配套指引，同時(shí)為中國石油滿足監(jiān)管要求奠定基礎(chǔ)。

二、中國石油內(nèi)部控制體系建設(shè)探索與實(shí)踐

中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國能源行業(yè)的龍頭企業(yè)，也是中國最大的石油和天然氣的生產(chǎn)商及銷售商，在中央直屬特大型國有企業(yè)中占有舉足輕重的地位。它作為一家特大型石油企業(yè)集團(tuán)，實(shí)行了從上游至下游、從國內(nèi)經(jīng)營到國外貿(mào)易、由生產(chǎn)到銷售，各環(huán)節(jié)縱向一體化，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫向一體化，應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行經(jīng)營管理，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性石油公司，并連續(xù)多年成為國家上繳利潤和稅收最多的企業(yè)。隨著中國石油國際化進(jìn)程的加快，它逐漸成為具有國際影響力的世界大型能源公司。中國石油將整體業(yè)務(wù)劃分為油氣生產(chǎn)與勘探、原油和石油產(chǎn)品煉化與銷售、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售、天然氣與管道運(yùn)輸四大板塊業(yè)務(wù)。中國石油管理業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、管理層次多、管理范圍廣，建立并實(shí)施完善的內(nèi)部控制體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和歷史意義。

（一）中國石油內(nèi)控體系建設(shè)歷程

1.中國石油內(nèi)控體系建設(shè)背景

2002年，美國《薩班斯——奧克斯利法案》的通過給在美國上市的企業(yè)帶來很大沖擊。因?yàn)樗粌H要求美國本土企業(yè)必須要嚴(yán)格按照該法案的規(guī)定執(zhí)行，而且要求在美國上市的外國企業(yè)也同樣要按照法案的要求來執(zhí)行。這對要在美國上市的中國石油而言，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。所以中國石油為了順利實(shí)現(xiàn)在美上市的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了成為在國際上具有重要影響力的大型跨國能源公司，決定抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，統(tǒng)一整合調(diào)配全公司的資源，集中力量以最快的速度深入調(diào)研，精心設(shè)計(jì)，建立一套健全有效的內(nèi)部控制體系。

中國石油從2003年開始以COSO框架為基礎(chǔ)的內(nèi)控建設(shè)工作，經(jīng)過10年的努力，已經(jīng)從“部分領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理”階段過渡到“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”階段。它是第一個(gè)通過普華永道外部審計(jì)的中國公司，實(shí)現(xiàn)了在美國、中國、香港兩國三地的上市。雖然中國石油在內(nèi)控建設(shè)方面取得了很多成就，但在內(nèi)控運(yùn)行過程中仍然存在一些問題。例如在海外業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張過程中，在地緣政治經(jīng)濟(jì)方面、匯率波動方面，都存在著風(fēng)險(xiǎn)防控能力薄弱的問題。

以目前國際上廣泛認(rèn)可的COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架為基礎(chǔ)，遵照五部委要求建立一套合理完善的、符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和資本市場要求的內(nèi)部控制體系，規(guī)范企業(yè)的日常經(jīng)營活動，確保了資產(chǎn)的安全完整，預(yù)防了欺詐和舞弊行為，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)中國石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.中國石油內(nèi)控體系建設(shè)思路

石油行業(yè)企業(yè)眾多，管理水平、發(fā)展水平參差不齊，企業(yè)之間的基本情況差異較大。企業(yè)可以結(jié)合石油企業(yè)自身特點(diǎn)及按照COSO內(nèi)部控制框架建設(shè)要求，分別從內(nèi)控體系建設(shè)原則、要素、方法、程序等方面探索建立并實(shí)施適合本企業(yè)實(shí)際情況的內(nèi)部控制體系。

（1）企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循下列原則：

第一，全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

第二，重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

第三，制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。

第四，適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。

第五，成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。

（2）中國石油按照COSO框架，建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，包括要素如下：

第一，控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境包括組織人員的誠實(shí)、倫理價(jià)值和能力；管理層哲學(xué)和經(jīng)營模式；管理層分配權(quán)限和責(zé)任、組織、發(fā)展員工的方式；董事會提供的關(guān)注和方向。

第二，風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是確認(rèn)和分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，形成管理何種風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。它隨經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、監(jiān)管和經(jīng)營條件而不斷變化，需建立一套機(jī)制來辨認(rèn)和處理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，控制活動。控制活動是幫助執(zhí)行管理指令的政策和程序。它貫穿整個(gè)組織、各種層次和功能，包括各種活動如批準(zhǔn)、授權(quán)、證實(shí)、調(diào)整、經(jīng)營績效評價(jià)、資產(chǎn)保護(hù)和職責(zé)分離等。

第四，信息與溝通。信息系統(tǒng)產(chǎn)生各種報(bào)告，包括經(jīng)營、財(cái)務(wù)、守規(guī)等方面，使得對經(jīng)營的控制成為可能。處理的信息包括內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)，也包括可用于經(jīng)營決策的外部事件、活動、狀況的信息和外部報(bào)告。所有人員都要理解自己在控制系統(tǒng)中所處的位置以及相互的關(guān)系；必須認(rèn)真對待控制賦予自己的責(zé)任，同時(shí)也必須同外部團(tuán)體如客戶、供貨商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和股東進(jìn)行有效的溝通。

第五，監(jiān)督。監(jiān)控在經(jīng)營過程中進(jìn)行，通過對正常的管理和控制活動以及員工執(zhí)行職責(zé)過程中的活動進(jìn)行監(jiān)控，來評價(jià)系統(tǒng)運(yùn)作的質(zhì)量。不同評價(jià)的范圍和步驟取決于風(fēng)險(xiǎn)的評估和執(zhí)行中監(jiān)控程序的有效性。對于內(nèi)部控制的缺陷要及時(shí)向上級報(bào)告，嚴(yán)重的問題要報(bào)告到管理層高層和董事會。

（3）中國石油企業(yè)建立并實(shí)施內(nèi)部控制的基本方法。

第一，按現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立董事會、監(jiān)事會、審計(jì)委員會，并依照《公司法》確定各自權(quán)利義務(wù)。

第二，開展宣傳培訓(xùn)督導(dǎo)工作。內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)督導(dǎo)工作，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，都要樹立內(nèi)部控制意識。

第三，制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建立完善人力資源管理機(jī)制，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，及時(shí)、合理配置人力資源。

第四，建立并完善風(fēng)險(xiǎn)評估工作流程，建立并完善各業(yè)務(wù)流程的具體活動，加強(qiáng)信息溝通與信息化建設(shè)，建立健全內(nèi)部監(jiān)督評價(jià)等機(jī)制。

將以上各類控制辦法和制度按COSO框架、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引歸納整理，編成企業(yè)內(nèi)部控制手冊，自上而下推動貫徹執(zhí)行，并按企業(yè)實(shí)際情況和風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果定期修訂、更新。

（4）中國石油企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確控制程序：

第一，要健全完善統(tǒng)一、適用、有效的企業(yè)規(guī)章制度。

第二，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估評價(jià)及優(yōu)化。

第三，形成規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化控制、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（二）中國石油內(nèi)控體系建設(shè)成效

中國石油在多年的探索實(shí)踐中，始終堅(jiān)持了一個(gè)基本邏輯，就是遵循目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、控制與執(zhí)行這一主線，來建設(shè)和實(shí)施內(nèi)控體系。其主要成就如下：

1.中國石油以內(nèi)部控制體系建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)

2003年，中國石油率先在其上市業(yè)務(wù)——中國石油天然氣股份有限公司啟動內(nèi)控體系建設(shè)，2005年完成內(nèi)控手冊編制，2006年正式運(yùn)行，當(dāng)年以零缺陷通過外部審計(jì)師的內(nèi)控審計(jì)，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效運(yùn)行。

2.中國石油以源頭治理和過程控制為核心

2006年9月在集團(tuán)公司所屬未上市企業(yè)全面開展內(nèi)控工作，到2009年年底，中國石油完成了未上市企業(yè)（國內(nèi)業(yè)務(wù)部分）內(nèi)控體系建設(shè)，建立起覆蓋整個(gè)集團(tuán)公司、持續(xù)有效運(yùn)行的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

3.中國石油以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)

從經(jīng)營管理、資產(chǎn)保值、法律遵從、財(cái)務(wù)報(bào)告等管理視角去分解落實(shí)各項(xiàng)工作的具體目標(biāo)，客觀分析內(nèi)外部環(huán)境帶來的不利影響和潛在機(jī)遇，抓住管理短板與瓶頸，強(qiáng)本固基，完善管理制度、業(yè)務(wù)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立起工作職責(zé)清晰、管理授權(quán)明確、風(fēng)險(xiǎn)控制到位、信息系統(tǒng)支撐的管理體制和機(jī)制。

4.中國石油以廣泛的宣傳力度為強(qiáng)化內(nèi)部控制手段

中國石油通過有力的內(nèi)控文化建設(shè)與廣泛的宣傳貫徹，加大執(zhí)行力度，讓公司上下每個(gè)員工自覺地按照既定的要求去執(zhí)行，全面持續(xù)開展各項(xiàng)監(jiān)督考核，努力提升管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

（三）中國石油內(nèi)控體系提升方向

中國石油股份公司內(nèi)控體系建設(shè)工程啟動后，建立和逐步完善了內(nèi)控體系建設(shè)總體構(gòu)架。按照總體構(gòu)架分階段整體推進(jìn)的思想，已建立了中國石油股份公司基本業(yè)務(wù)流程目錄，完成了基本業(yè)務(wù)流程圖和文字說明的編制工作，分流程建立了中國石油股份公司基本業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，完成了風(fēng)險(xiǎn)控制文檔的初步描述，提出了控制環(huán)境分析的改進(jìn)意見，但仍在以下方面需要提升：

1.健全內(nèi)部控制制度

當(dāng)前我國石油企業(yè)的內(nèi)部控制制度大都側(cè)重于事前和事中控制，而對問題出現(xiàn)后的處置很少涉及。因此中國石油要樹立全過程有效內(nèi)部控制的理念，即事前、事中、事后進(jìn)行全過程、全方位的控制。

2.強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)

中國石油應(yīng)該建立獎懲機(jī)制，對于執(zhí)行內(nèi)部控制制度不好的單位和個(gè)人要給予處罰，對于執(zhí)行內(nèi)部控制制度好的單位和個(gè)人要給予物質(zhì)和精神方面的獎勵(lì)。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的檢查考核

中國石油需要財(cái)務(wù)會計(jì)部門人員定期或者不定期的對各部門設(shè)計(jì)的制度執(zhí)行效果進(jìn)行檢查考核。這種方式的實(shí)施，使得企業(yè)能夠在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并給予改善，從而使得財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度更加的完善。

4.健全石油企業(yè)全面預(yù)算管理體系

中國石油企業(yè)應(yīng)將預(yù)算控制作為內(nèi)部控制的重要方式，通過全面預(yù)算管理來達(dá)到計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)活動的作用，提高內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的運(yùn)行質(zhì)量，使全面預(yù)算成為加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部管理，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制作用的一種重要手段。

三、內(nèi)部控制體系建設(shè)與實(shí)施的思考

推行內(nèi)部控制制度意義重大，既是適應(yīng)國內(nèi)外資本市場監(jiān)管的需要，又是企業(yè)提升自身經(jīng)營發(fā)展水平的要求。我國企業(yè)的內(nèi)部控制研究起步較晚，基本上是借鑒美國等發(fā)達(dá)國家對內(nèi)部控制的研究成果。為適應(yīng)企業(yè)國際化發(fā)展的需要，我國政府高度重視各企業(yè)的內(nèi)控開展及實(shí)施工作。

中國石油內(nèi)控發(fā)展的當(dāng)前核心任務(wù)是在實(shí)踐中落實(shí)，而落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)，在企業(yè)上下徹底貫徹內(nèi)部控制的思想和方法，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。由此，如何使中國石油內(nèi)部控制在企業(yè)管理中得到有效實(shí)施，如何將內(nèi)部控制落實(shí)到實(shí)處，如何將其內(nèi)控理論與中國企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐有機(jī)融合，形成特色和理論創(chuàng)新，將是今后理論和實(shí)務(wù)界長期的、最為關(guān)心的問題。

（一）內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控規(guī)劃

內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)基礎(chǔ)的、持久的系統(tǒng)工程，縱橫貫穿、點(diǎn)多面廣，將現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入到企業(yè)管理的各個(gè)方面。如何探索出一條符合中國石油發(fā)展實(shí)際的內(nèi)部控制體系建設(shè)思路，以打通各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)，促進(jìn)各項(xiàng)管理工作的程序化、規(guī)范化、制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，使生產(chǎn)、經(jīng)營和建設(shè)各管理環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的高效配置，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供合理保障。這些必須立足于中國石油公司的管控實(shí)際，即內(nèi)控規(guī)劃。

相對于邊做、邊規(guī)劃的工作方法，事先編訂出一套相對合理、可行的內(nèi)部控制規(guī)劃，成功的概率一般較高。

首先應(yīng)制定內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在制訂內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，一定要對國內(nèi)和國際同行業(yè)的管理水平進(jìn)行充分的調(diào)查，制定分階段目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)達(dá)到國際先進(jìn)水平的目標(biāo)。

其次是制定年度內(nèi)控工作計(jì)劃，考慮到內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)可以分階段實(shí)施，因此，企業(yè)的年度內(nèi)控工作目標(biāo)自然將按照各階段制訂的內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)標(biāo)志進(jìn)行分解和落實(shí)。

最后是對內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評價(jià)，當(dāng)企業(yè)完成內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃后，應(yīng)當(dāng)定期對實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)過程應(yīng)該由企業(yè)組織有關(guān)方面的專家學(xué)者進(jìn)行，也可以委托專業(yè)的第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

（二）內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)配套組織保障

首先，要有管理層的支持。中國石油應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作，應(yīng)明確董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施工作，監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。

其次，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)高素質(zhì)人才隊(duì)伍。在高素質(zhì)人才的引進(jìn)方面，中國石油應(yīng)注重引進(jìn)內(nèi)部控制方面的專業(yè)人才，如風(fēng)險(xiǎn)管理人才、金融會計(jì)人才、法律人才等高級人才，而且應(yīng)當(dāng)重視對高級人才尤其是跨專業(yè)跨行業(yè)復(fù)合型人才的引進(jìn)。中國石油應(yīng)當(dāng)以塑造一流員工為目標(biāo)，以為職工提供真誠而完美的服務(wù)為宗旨，從培訓(xùn)教育、企業(yè)精神追求和有效激勵(lì)機(jī)制等方面持續(xù)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人心凝聚，心情舒暢，正氣上揚(yáng)的良好工作氛圍，提高職工對企業(yè)的忠誠度。

再次，在培訓(xùn)方面，中國石油應(yīng)當(dāng)聯(lián)合企事業(yè)單位內(nèi)控專家對新進(jìn)員工進(jìn)行入職培訓(xùn)；對老員工，應(yīng)進(jìn)行專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，更新知識和技能，強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)工作，形成強(qiáng)有力的內(nèi)控體系建設(shè)團(tuán)隊(duì)。

最后，在管控方面，中國石油應(yīng)聯(lián)合外部審計(jì)師與常年服務(wù)機(jī)構(gòu)對內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督與審查，保證內(nèi)控工作有效進(jìn)行。

（三）內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)融入業(yè)務(wù)管理

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制實(shí)施的激勵(lì)約束機(jī)制，將各責(zé)任單位和全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。在績效考核方面，中國石油應(yīng)當(dāng)制定完善的績效考核方案。公司應(yīng)明確制定績效標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工的行為達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)，建立公平的競爭機(jī)制，使績效考核方案易于衡量并且能夠被普遍接受。在績效考核的過程中，公司應(yīng)該與員工進(jìn)行良好的績效溝通，及時(shí)地將考核信息反饋給員工，這樣才能最大程度地提高員工的工作績效。在進(jìn)行績效考核方法的選擇時(shí)，應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用如縱向考核、橫向考核、360度全方位考核等多種考核方法，對員工的業(yè)績進(jìn)行全方位的、綜合全面的考核，并將績效考核的結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，運(yùn)用有效的激勵(lì)方式充分調(diào)動員工的積極性。

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（作者單位：中國石油天然氣集團(tuán)公司企業(yè)管理部）