管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展 支撐公司經(jīng)營(yíng)決策

陳纓

近年來(lái)，寶鋼集團(tuán)在資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資金管理、績(jī)效考核等各方面，結(jié)合具體情況，充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)手段，取得了積極的管理成效。

寶鋼集團(tuán)一直以來(lái)都非常重視管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)，尤其是在行業(yè)形勢(shì)不容樂(lè)觀、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較大、內(nèi)部管理變革深入的關(guān)鍵時(shí)期，更加重視提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)和財(cái)務(wù)管理能力。

在人才培養(yǎng)方面，公司通過(guò)組織開(kāi)展全方位、多層次的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和戰(zhàn)略視野；在集團(tuán)實(shí)行內(nèi)部輪崗制度，全方位提高財(cái)務(wù)人員的綜合職業(yè)能力；開(kāi)展全面的財(cái)務(wù)體系能力評(píng)價(jià)，提高各子公司管理會(huì)計(jì)能力。在財(cái)務(wù)體系管理和職能發(fā)揮方面，集團(tuán)搭建了穩(wěn)固各有側(cè)重的三層財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)，即總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控與專(zhuān)業(yè)決策支撐職能、財(cái)務(wù)共享中心的會(huì)計(jì)監(jiān)督與共享服務(wù)職能以及所屬子公司的經(jīng)營(yíng)單元成本管理與財(cái)務(wù)分析等職能。

近年來(lái)，寶鋼集團(tuán)在資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資金管理、績(jī)效考核等各方面，結(jié)合具體情況，充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)手段，取得了積極的管理成效。財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的報(bào)賬型、對(duì)外報(bào)告為主逐漸向業(yè)務(wù)合作伙伴、經(jīng)營(yíng)管理決策支撐的價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型，從規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)前景、參與經(jīng)營(yíng)決策、反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程、考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面提供了有效的管理會(huì)計(jì)支撐，實(shí)現(xiàn)了提供管理決策和計(jì)劃信息、協(xié)助優(yōu)化資源配置及指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、協(xié)同激勵(lì)管理者、計(jì)量和評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)以及評(píng)價(jià)公司競(jìng)爭(zhēng)能力等管理目標(biāo)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)與監(jiān)督

寶鋼下屬的400多家公司遍布全球，每家公司財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)著會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的雙重職能。傳統(tǒng)分散式的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，存在統(tǒng)一政策和制度的執(zhí)行偏差、會(huì)計(jì)信息整合度差、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)臃腫等問(wèn)題。寶鋼按照“推進(jìn)企業(yè)變革，提高管理效率”的原則，成立了集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，通過(guò)實(shí)施集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)流程的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，構(gòu)建起優(yōu)質(zhì)、高效的會(huì)計(jì)集中核算體系，也使得各層級(jí)公司獲得更為專(zhuān)業(yè)、高效的服務(wù)，同時(shí)母公司能掌握各分子公司準(zhǔn)確、可靠的會(huì)計(jì)信息。

財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)四年多的共享整合，目前覆蓋范圍已經(jīng)涵蓋了鋼鐵生產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)等類(lèi)型的公司；地域分布從上海向異地、海外延伸。同時(shí)結(jié)合寶鋼的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和集中進(jìn)程，摸索和創(chuàng)建了會(huì)計(jì)工廠運(yùn)營(yíng)體系。強(qiáng)化財(cái)務(wù)服務(wù)和質(zhì)量控制的職能，中心為集團(tuán)及下屬公司提供可信賴(lài)、高質(zhì)量、高增值的財(cái)務(wù)服務(wù)。對(duì)于會(huì)計(jì)政策應(yīng)用、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)結(jié)算流程的統(tǒng)一，會(huì)計(jì)信息的規(guī)范、高效、透明和資源配置的運(yùn)作效率，都起到了較好的優(yōu)化和提升作用。公司通過(guò)財(cái)務(wù)共享模式這一變革取得了兩方面的收益，即提高效率、降低成本和提升質(zhì)量的硬收益，以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、支撐財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的軟收益。

二、財(cái)務(wù)信息化管理支撐

隨著寶鋼集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展以及管理要求的不斷提高，財(cái)務(wù)信息化對(duì)于集團(tuán)的作用日益重要。寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的總體目標(biāo)是：支撐集團(tuán)管控要求，提升整體管理水平；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，提升核算效率；推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，夯實(shí)管理分析基礎(chǔ)；快速適應(yīng)組織變革，提升覆蓋整合能力；提高數(shù)據(jù)綜合利用效率，統(tǒng)一對(duì)外信息服務(wù)口徑，提高跨層級(jí)數(shù)據(jù)及應(yīng)用服務(wù)水平；推廣完善財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、完善及建設(shè)財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，支撐財(cái)務(wù)共享及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析；分層授權(quán)，實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)信息共享。

基于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略管控定位及財(cái)務(wù)管理信息化目標(biāo)，以及分層管理、專(zhuān)業(yè)化分工設(shè)置要求，寶鋼財(cái)務(wù)系統(tǒng)主要包括集團(tuán)管控共享的寶鋼標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)及子公司個(gè)性化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)兩大部分。從財(cái)務(wù)核算角度，寶鋼集團(tuán)已完成寶鋼標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)版本統(tǒng)一及環(huán)境部署等工作，該系統(tǒng)提供多種集成模式，適應(yīng)多元化組織架構(gòu)，支持企業(yè)快速并購(gòu)管理要求，支持業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息共享服務(wù)。系統(tǒng)主要功能模塊包括：總賬模塊、報(bào)表模塊、應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊、合并報(bào)表、現(xiàn)金管理、票據(jù)模塊、融資管理、內(nèi)部交易、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、稅務(wù)管理、發(fā)票管理和通用購(gòu)銷(xiāo)管理、通用財(cái)務(wù)庫(kù)存、拋賬中心、客商統(tǒng)一代碼管理等模塊，系統(tǒng)已完成近300個(gè)賬套覆蓋工作，并與近百個(gè)集團(tuán)管控、共享、子公司經(jīng)營(yíng)、第三方業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫集成。同時(shí)，完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，搭建財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一站式服務(wù)，全面提升集團(tuán)決策支持能力、專(zhuān)業(yè)管理能力、專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力以及體系管控能力。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本管理

寶鋼集團(tuán)的鋼鐵核心企業(yè)寶鋼股份從1994年開(kāi)始推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度建設(shè)，1996年正式建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的堅(jiān)持和完善，寶鋼股份標(biāo)準(zhǔn)成本管理運(yùn)作日臻成熟，已全面融入并支持企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。

在成本標(biāo)準(zhǔn)管理方面，以計(jì)劃值為基礎(chǔ)建立了18萬(wàn)條明細(xì)成本標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)歷史實(shí)績(jī)數(shù)據(jù)收集和建立數(shù)學(xué)模型并參照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，每年按季度對(duì)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂完善。在成本績(jī)效評(píng)價(jià)方面，建立了以成本中心為對(duì)象的彈性成本績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以成本持續(xù)改進(jìn)、總成本最優(yōu)和價(jià)值最大化為原則，科學(xué)評(píng)價(jià)和引導(dǎo)各生產(chǎn)廠部進(jìn)行成本管控和成本改善，成本績(jī)效評(píng)價(jià)為公司對(duì)各生產(chǎn)廠部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重最大的組成內(nèi)容。在產(chǎn)品盈利能力管理方面，通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品（分鋼種、規(guī)格）標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算及不同實(shí)績(jī)條件下的成本預(yù)測(cè)，支持公司產(chǎn)品定價(jià)決策、品種優(yōu)化決策，生產(chǎn)組織優(yōu)化決策。

四、全面預(yù)算管理

寶鋼預(yù)算管理堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，更好地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和預(yù)算的結(jié)合。戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)公司長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向、方針和原則；年度預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃在經(jīng)營(yíng)資源上的具體配置方式。一方面優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，強(qiáng)化規(guī)劃在公司發(fā)展方向的指導(dǎo)性，突出公司未來(lái)發(fā)展的方向和重點(diǎn)；另一方面，年度預(yù)算體現(xiàn)規(guī)劃的指導(dǎo)作用，在預(yù)算編制中，重點(diǎn)保證未來(lái)規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目的資源投入，將企業(yè)資源配置向規(guī)劃的重點(diǎn)發(fā)展方向傾斜，從而保證規(guī)劃得到有效落實(shí)。

充分利用經(jīng)營(yíng)分析和績(jī)效對(duì)話會(huì)制度，深入分析公司的經(jīng)營(yíng)狀況、預(yù)算完成情況及偏差原因，找到改進(jìn)的方向，提出改進(jìn)措施。同時(shí)強(qiáng)調(diào)預(yù)算精度，通過(guò)精度評(píng)價(jià)，促進(jìn)各單元提高上報(bào)的預(yù)算準(zhǔn)確性。加強(qiáng)指導(dǎo)和培訓(xùn)，力爭(zhēng)使新進(jìn)單元預(yù)算管理水平快速提升。利用集團(tuán)公司預(yù)算計(jì)劃編制模版，指導(dǎo)子公司按集團(tuán)公司的要求，編制詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃；組成調(diào)研小組對(duì)子公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面梳理和分析。加強(qiáng)對(duì)標(biāo)、尋找差距，突出降本增效的要求，加強(qiáng)精益成本管理。endprint

五、資金、風(fēng)險(xiǎn)管理

寶鋼集團(tuán)在資金管理方面進(jìn)行集中管控，通過(guò)資金集中平臺(tái)歸集富余資金，調(diào)劑余缺，發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

建立健全債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警，尤其對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高的單元，嚴(yán)格控制債務(wù)規(guī)模過(guò)快增長(zhǎng)。人民幣資金管理方面，寶鋼集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司為紐帶，在集團(tuán)公司和上市公司寶鋼股份建立二級(jí)資金平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)鋼鐵、資源、金屬及延伸加工、生產(chǎn)服務(wù)、工程板塊的資金高度集中。外幣資金管理方面，2012年12月寶鋼集團(tuán)被批準(zhǔn)為上海首批跨國(guó)公司總部全球外匯資金集中管理試點(diǎn)企業(yè)。外幣管理同樣采用集團(tuán)公司和寶鋼股份雙平臺(tái)管理模式，在境內(nèi)搭建全球外匯資金集中管理平臺(tái)，在香港搭建外匯資金池的二級(jí)境外平臺(tái)。通過(guò)外匯資金集中管理，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)常項(xiàng)下集中收付匯和集中結(jié)售匯。

六、以EVA為核心的績(jī)效考評(píng)體系

隨著金融市場(chǎng)和企業(yè)組織形式的變革，經(jīng)濟(jì)增加值成為現(xiàn)代企業(yè)及投資者關(guān)注的重要指標(biāo)。寶鋼結(jié)合國(guó)務(wù)院國(guó)資委實(shí)施的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，建立了以EVA為核心的績(jī)效考核體系，并著力深化EVA在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用。

在考核評(píng)價(jià)體系方面，在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)EVA考核全覆蓋；在考核體系中繼續(xù)提高EVA考核權(quán)重；設(shè)定的激勵(lì)和約束機(jī)制與EVA緊密掛鉤；建立完善EVA及其驅(qū)動(dòng)因素的定期分析、監(jiān)控體系；結(jié)合公司不同行業(yè)、發(fā)展階段，科學(xué)設(shè)定資本成本率。在價(jià)值管理方面，寶鋼大力推行EVA在經(jīng)營(yíng)管理中的合理運(yùn)用。以EVA為工具，以EVA改善為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)因素的分析，推動(dòng)各公司從業(yè)績(jī)改善、規(guī)模優(yōu)化、資本平衡、資源配置等方面，開(kāi)展提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和成本、強(qiáng)化投資源頭控制等工作。

七、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提升

寶鋼策劃建立涵蓋資產(chǎn)盈利能力、周轉(zhuǎn)速度、負(fù)債程度、發(fā)展?fàn)顩r、人均水平的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率監(jiān)控體系，搭建資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提升交流平臺(tái)，組織專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研、系統(tǒng)梳理發(fā)掘并處置低效、無(wú)效資產(chǎn)，強(qiáng)化投資項(xiàng)目源頭控制等手段，將資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提升的理念、意識(shí)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的行為、方法，形成一個(gè)“統(tǒng)一策劃、分級(jí)負(fù)責(zé)，自我發(fā)現(xiàn)與職能督導(dǎo)相結(jié)合”的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提升體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和各級(jí)子公司通過(guò)縱向總結(jié)、橫向借鑒共同提高資產(chǎn)管理水平、持續(xù)提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的目標(biāo)。

寶鋼積極探索利用創(chuàng)新性金融工具和多層次資本市場(chǎng)來(lái)盤(pán)活存量資產(chǎn)，順應(yīng)國(guó)資改革新方向，推動(dòng)股權(quán)多元化，探索混合所有制的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制；推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，利用各種金融工具和多層次資本市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品盤(pán)活存量資產(chǎn)，策劃發(fā)行可交換公司債券、發(fā)行專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)管理計(jì)劃等金融創(chuàng)新產(chǎn)品，拓展融資渠道，支撐寶鋼實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。endprint