深化企業(yè)集團目標成本管理提升企業(yè)整體效益

徐永興

摘要：本文闡述了當前企業(yè)集團目標成本管理中存在的不足，并結(jié)合工作實踐就如何改進目標成本管理方法提出自己的建議，對企業(yè)集團深化目標成本管理、提升企業(yè)整體效益具有重要的指導意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 目標成本管理 效益

目標成本管理是在企業(yè)總預算確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標，根據(jù)成本預測、成本決策、測定目標成本結(jié)果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，運用績效考核辦法充分調(diào)動廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行有效控制。

目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進行流程再造，真正實現(xiàn)效率的提升。

一、當前企業(yè)集團目標成本管理中存在的不足

（一）下達指標過于籠統(tǒng)，考核指標過于單一

企業(yè)集團每年年初根據(jù)確定年度收入、利潤目標，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側(cè)重產(chǎn)品成本消耗和費用控制指標，不能體現(xiàn)其他相關(guān)工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門的事情，與他們無關(guān)。

（二）企業(yè)集團專業(yè)部門間協(xié)同不足

目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍瑥亩纬梢粋€全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負責人全面負責，管理辦公室設(shè)在財務(wù)部門，其他相關(guān)專業(yè)管理部門與財務(wù)部門處于同級次，并應(yīng)按分工履行相應(yīng)職責。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項工作落實在財務(wù)部門，由財務(wù)部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行?？刂坪褪潞罂己?，其他相關(guān)專業(yè)管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協(xié)同合作不足，對于企業(yè)集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。

（三）下屬業(yè)務(wù)單元間目標成本管理經(jīng)驗缺乏共享機制

企業(yè)集團涉及業(yè)務(wù)單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，企業(yè)集團不可能對各業(yè)務(wù)單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業(yè)務(wù)單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務(wù)過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經(jīng)驗企業(yè)之間未能實現(xiàn)共享，從而影響到企業(yè)集團整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營各方面普遍實施信息化管理，包括財務(wù)、生產(chǎn)、工程設(shè)備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現(xiàn)有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關(guān)信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業(yè)集團難以評價業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度

企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不一致，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模小、職工人數(shù)也少，甚至有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模很大、但職工人數(shù)卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團采用同一考核標準去衡量不同規(guī)模、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元，很難評價出各業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業(yè)集團根據(jù)年初下達的各業(yè)務(wù)單元目標成本控制指標，對各業(yè)務(wù)單元的具體的實施結(jié)果進行相應(yīng)考核，下發(fā)各業(yè)務(wù)單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業(yè)務(wù)單元進行相應(yīng)分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關(guān)的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。

二、深化企業(yè)集團目標成本管理，提升企業(yè)整體效益

（一）分類分層管理，考核指標細化

針對各業(yè)務(wù)單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標較為單一等問題，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元實際情況，將下屬業(yè)務(wù)單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據(jù)不同類別企業(yè)分別制定相應(yīng)的考核指標。

同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務(wù)、內(nèi)部運營、學習與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務(wù)單元所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據(jù)各項指標的重要性確定標準分值。如：財務(wù)層面包括物耗能耗、產(chǎn)品產(chǎn)量、制造費用、三項費用（管理、財務(wù)、營業(yè)）等指標；內(nèi)部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內(nèi)部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業(yè)務(wù)骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和信息化工具等指標；管理創(chuàng)新層面包括目標成本管理思想、內(nèi)容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標。

（二）加強企業(yè)集團專業(yè)管理部門協(xié)同

明確提出由企業(yè)負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業(yè)管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時查找差距并采取相應(yīng)措施，真正有效實現(xiàn)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業(yè)集團各專業(yè)管理部門進行具體職責分工，如財務(wù)部門負責財務(wù)費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產(chǎn)運營部負責大宗原材料采購成本控制、產(chǎn)品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監(jiān)控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產(chǎn)費等項目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負責技術(shù)開發(fā)費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、無形資產(chǎn)購置等項目的監(jiān)控管理；工程建設(shè)部負責對各單位建設(shè)支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務(wù)單元也必須按企業(yè)集團專業(yè)管理部門相應(yīng)地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內(nèi)部指導和考核工作。endprint

企業(yè)集團由各專業(yè)管理部門相關(guān)人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業(yè)務(wù)單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結(jié)果有考核，真正實現(xiàn)專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。

（三）建立管理經(jīng)驗共享機制

為更好地實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元優(yōu)秀管理經(jīng)驗在企業(yè)集團共享，提高企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元管理水平，通過專題經(jīng)驗報告會或財務(wù)科長會等形式進行經(jīng)驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業(yè)務(wù)單元對照本企業(yè)經(jīng)營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設(shè)專崗人員；對于物資采購可實施“云商網(wǎng)”及“招投標網(wǎng)”等措施，通過“云商網(wǎng)”、“招投標網(wǎng)”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務(wù)費用支出，可利用企業(yè)集團優(yōu)勢通過“調(diào)高換低”措施降低利息費用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據(jù)、爭取銀行間協(xié)會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財務(wù)費用支出。

（四）以考核指標為依據(jù)，強化信息化融合

整合企業(yè)集團各方面信息化系統(tǒng)，能實現(xiàn)共享的部分均進行優(yōu)化，實現(xiàn)資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優(yōu)化后的財務(wù)信息化、生產(chǎn)管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時每刻均能對照目標值，上至領(lǐng)導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態(tài)情況，更加有效地加強全企業(yè)、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。

（五）完善考核機制，實行績效單項兌現(xiàn)

要求各業(yè)務(wù)單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料?？己私M根據(jù)自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業(yè)分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據(jù)考核結(jié)果進行分類排名。

改變績效考核兌現(xiàn)獎勵方式，將原有的定量兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為與業(yè)務(wù)單元薪酬總量掛鉤，即每半年經(jīng)考核組評審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現(xiàn)，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現(xiàn)也不扣罰，從而有效激發(fā)先進、鞭策落后，全面提高各業(yè)務(wù)單元目標成本管理意識和執(zhí)行力度。

三、結(jié)語

通過上述措施的實施，各業(yè)務(wù)單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元普遍實施，上至領(lǐng)導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態(tài)的工作成果，企業(yè)集團對下屬業(yè)務(wù)單元的目標成本管理指導和考核依據(jù)更加明晰，考核更為有據(jù)可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現(xiàn)企業(yè)集團整體效益最大化。

市場瞬息萬變，成本控制范圍和內(nèi)涵不斷擴延，要求得企業(yè)集團長久發(fā)展，企業(yè)集團需要不斷改進和強化目標成本管理體系建設(shè)，不斷完善和優(yōu)化考核指標體系、量化指標信息化植入、學習交流機制、考核機制及專業(yè)管理部門協(xié)同合作機制，及時適應(yīng)市場新形式的發(fā)展對各業(yè)務(wù)單元做出更為有效的業(yè)務(wù)指導，實現(xiàn)上下同心、人人自覺關(guān)心成本控制，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力。

（作者單位：巨化集團公司財務(wù)部）endprint