家族企業(yè)的傳承困境與繼任者計(jì)劃構(gòu)建研究

● 劉戰(zhàn)豫

在2014 年的中國(guó)富豪上榜民營(yíng)企業(yè)家中，一半年齡在55 歲以上，他們的長(zhǎng)子、長(zhǎng)女平均年齡超過35 歲，以此估算，未來5 ～10年，中國(guó)家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，在被調(diào)查的年齡在50 歲以上的1014 名企業(yè)家中，超過40%的企業(yè)主希望“讓子女接班管理本企業(yè)”，而子女有接班意愿的僅占35%，雖然超過了沒有接班意愿的31%，但是年長(zhǎng)企業(yè)主的子女不愿接班的比例仍處在較高水平。通過數(shù)據(jù)對(duì)比說明，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的家族傳承正在逐步逼近，而與此對(duì)應(yīng)的家族傳承計(jì)劃依然未能明確，家族企業(yè)的繼任者困境正在影響企業(yè)的穩(wěn)定和成長(zhǎng)，成為許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險(xiǎn)，所以研究家族企業(yè)的繼任者計(jì)劃困境，揭示家族企業(yè)傳承危機(jī)根源，提出企業(yè)繼任者計(jì)劃建議與對(duì)策，能夠指導(dǎo)家族企業(yè)的平穩(wěn)過渡和健康發(fā)展。

一、我國(guó)家族企業(yè)的傳承困境

家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且企業(yè)資產(chǎn)和股份（50%上決策權(quán)）主要控制在一個(gè)家族之中，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策具有重要影響的組織。截至2014 年7 月31 日，福布斯統(tǒng)計(jì)顯示，在中國(guó)2528 家A 股上市公司中，1043家為國(guó)有公司，1485 家為民營(yíng)公司，民營(yíng)公司占比達(dá)58.7%，上漲迅速。同時(shí)，在A 股上市的747 家民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)的比例為50.3%，比2013 年上升了0.6 個(gè)百分點(diǎn)。可以看到，家族企業(yè)正在成為民營(yíng)企業(yè)中的一支重要力量快速發(fā)展，在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)地位日益重要，隨著第一代家族企業(yè)的權(quán)利交接，家族企業(yè)的健康發(fā)展值得關(guān)注。

家族企業(yè)傳承難由來已久，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球家族企業(yè)的平均壽命只有24 年，許多第一代創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)能夠成功傳承到第二代的只有30%，能延續(xù)到第三代的僅有10%，能夠傳承到第四代的企業(yè)不到4%。在我國(guó)，古語(yǔ)就有“富不過三代”的經(jīng)驗(yàn)之談，傳承所引發(fā)的家族企業(yè)危機(jī)案例不勝枚舉，例如：（1）子承父業(yè)經(jīng)營(yíng)不善引發(fā)的企業(yè)危機(jī)，香港麗新集團(tuán)創(chuàng)始人林百欣，在兒子林建岳大學(xué)畢業(yè)后，就直接委以公司副總裁執(zhí)掌企業(yè)運(yùn)作，隨后企業(yè)遭遇重大危機(jī)，在企業(yè)經(jīng)歷1987 和1997 年兩次重大投資失誤后，累計(jì)損失100億港幣，伴隨著亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，企業(yè)最終陷入倒閉困境；（2）傳承導(dǎo)致家族企業(yè)拆分而引發(fā)的企業(yè)危機(jī)，2001 年“傻子”瓜子品牌創(chuàng)始人年廣九將企業(yè)及商標(biāo)權(quán)在家族成員中傳承后，由于家族成員間的經(jīng)營(yíng)分歧，導(dǎo)致企業(yè)拆分和內(nèi)耗增加，使“傻子”瓜子品牌一落千丈，被“洽洽”等品牌迅速超越，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇；（3）倉(cāng)促傳承帶來的企業(yè)危機(jī)，2003 年海鑫鋼鐵創(chuàng)始人李海倉(cāng)意外死亡，年僅22 歲的其子李兆會(huì)中斷學(xué)業(yè)回國(guó)，立刻接管了海鑫鋼鐵的運(yùn)作，由于企業(yè)傳承存在裂痕，無論是在企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)還是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和理念等方面都存在不足，由此導(dǎo)致海鑫鋼鐵近十年間的持續(xù)衰敗。這些家族企業(yè)傳承的失敗案例，是家族企業(yè)傳承困境的直觀體現(xiàn)，據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，在我國(guó)家族企業(yè)的第一代傳承中，至少有30%以上的企業(yè)，因接班人問題而終止，此后企業(yè)在二代和三代間的傳承比例也低于全球平均水平，所以傳承困境在我國(guó)家族企業(yè)具有普遍性和突出性，長(zhǎng)期以來都是制約我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的難題。

國(guó)內(nèi)專家學(xué)者在研究我國(guó)家族企業(yè)的傳承困境時(shí)，分別立足不同的角度提出傳承的重要影響因素：竇軍生、李生校（2010）提出企業(yè)家知識(shí)是傳承的關(guān)鍵要素；陳寒松（2012）認(rèn)為保持和發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神，才是家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵；陳凌（2014）認(rèn)為家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵必須有科學(xué)合理的制度體系進(jìn)行保障；竇軍生、賈生華（2007）通過實(shí)證認(rèn)為個(gè)人意愿和家族承諾是企業(yè)傳承的重要影響因素等，這些傳承影響因素的研究從不同側(cè)面展示了我國(guó)家族企業(yè)傳承困境的復(fù)雜性。相對(duì)于研究成果的多樣性，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)傳承困境的表現(xiàn)更加具有一致性，外在表現(xiàn)是傳承目標(biāo)不清晰、過程不規(guī)范、缺乏系統(tǒng)性籌劃等，準(zhǔn)確的反映了家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)傳承的困惑，例如調(diào)研中，諸多企業(yè)傳承者表達(dá)了“在情感上希望子女繼承，但在實(shí)際上可能交給職業(yè)經(jīng)理人管理”、“等等看，子女還不成熟”、“現(xiàn)在我還能干”和“很難找到滿意的職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)”等觀點(diǎn)。這些傳承者的態(tài)度，說明家族企業(yè)傳承危機(jī)已經(jīng)被許多人意識(shí)到，在制定傳承計(jì)劃時(shí)，無法權(quán)衡各種影響因素的干擾，尤其是其他家族企業(yè)傳承失敗案例和被傳承者的不確定性都會(huì)加深這種傳承困境。

綜合相關(guān)研究文獻(xiàn)和調(diào)研資料，我國(guó)家族企業(yè)傳承困境目前可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)傳承過程的權(quán)利更迭無法滿足企業(yè)利益最大化與傳承意愿的最大化，即企業(yè)發(fā)展與財(cái)產(chǎn)繼承的沖突；（2）傳承對(duì)企業(yè)的內(nèi)部和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都會(huì)造成影響，而且這種傳承影響基本上都屬于非正向，凸顯為企業(yè)內(nèi)耗增高和外部商譽(yù)損失；（3）企業(yè)傳承多僅限于經(jīng)營(yíng)權(quán)利的交接，而企業(yè)的文化、管理模式、經(jīng)營(yíng)理念和用人方式等往往很少得到傳承，有些甚至企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都將發(fā)生改變；（4）企業(yè)傳承過程的家族控制力降低與企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大間的反向發(fā)展趨勢(shì)。這些傳承困境在家族企業(yè)中往往影響著企業(yè)的權(quán)利交接，使傳承者無法均衡各方利益。

二、企業(yè)繼任者計(jì)劃缺失的致因

家族企業(yè)的傳承困境讓諸多企業(yè)者刻意回避企業(yè)傳承問題，這也使得企業(yè)缺乏對(duì)傳承問題的準(zhǔn)備，最終導(dǎo)致許多家族企業(yè)的企業(yè)繼任者計(jì)劃缺失得以表現(xiàn)，所以研究企業(yè)繼任者計(jì)劃缺失的致因，需要結(jié)合家族企業(yè)傳承困境的內(nèi)涵，深入分析造成企業(yè)傳承困境的根源所在，才能真正揭示企業(yè)繼任者計(jì)劃制定的難點(diǎn)。

家族企業(yè)傳承困境的內(nèi)涵歸納為四個(gè)方面：傳承意愿最大化與企業(yè)發(fā)展利益最大化的滿足困境、傳承帶來企業(yè)內(nèi)耗與商譽(yù)損失困境、權(quán)利交接與企業(yè)文化、管理理念傳承的困境、企業(yè)成長(zhǎng)與家族控制力降低的困境。這些傳承困境涵蓋了傳承者、繼承者、企業(yè)自身和外部環(huán)境四個(gè)維度，由內(nèi)到外的體現(xiàn)了企業(yè)傳承的利益沖突，揭示了企業(yè)繼任者計(jì)劃制定的難度，正是由于傳承者無法有效權(quán)衡這些影響因素，所以最終導(dǎo)致企業(yè)繼任者計(jì)劃缺失。

1.傳承者未做長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃是繼任者計(jì)劃缺失的主因

成功的家族企業(yè)往往有一位卓越的創(chuàng)業(yè)者，具有突出的個(gè)人才能和充沛的精力運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)企業(yè)，并不斷推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展，這種以某個(gè)人為核心的企業(yè)發(fā)展模式，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)也在逐漸綁架企業(yè)的未來，一旦核心領(lǐng)導(dǎo)缺失企業(yè)隨之面臨巨大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以傳承者沒有為企業(yè)發(fā)展做好戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)為企業(yè)的繼任者計(jì)劃缺失承擔(dān)主要責(zé)任。盡管傳承困境增加了企業(yè)繼任者計(jì)劃的提出難度，但作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，傳承者應(yīng)及早制定企業(yè)繼任者計(jì)劃，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

傳承者未做長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃的致因大致可以歸為以下幾種：一是缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，太過于關(guān)注企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展，忽視了企業(yè)的未來發(fā)展傳承；二是不愿意放棄企業(yè)控制權(quán)，對(duì)繼任者和其他家族成員缺乏信心；三是缺乏對(duì)傳承者的培養(yǎng)，寄希望于自己解決企業(yè)所有問題，沒有給繼承者提供鍛煉的機(jī)會(huì)；四是在猶豫中錯(cuò)失機(jī)會(huì)，沒有明確界定好傳承對(duì)象與傳承內(nèi)容，不能合理劃分財(cái)產(chǎn)的繼承與企業(yè)的傳承，無法確定企業(yè)繼任者是哪位家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人。

2.繼承者未做好準(zhǔn)備是繼任者計(jì)劃缺失的關(guān)鍵

企業(yè)的傳承對(duì)于繼任者而言，它既是一個(gè)被動(dòng)的過程也是一個(gè)主動(dòng)的過程，尤其是家族企業(yè)中，作為一名可能的企業(yè)傳承對(duì)象，必須積極主動(dòng)的承擔(dān)起這份責(zé)任，讓企業(yè)傳承者明確未來傳承計(jì)劃和內(nèi)容。

繼承者未做好準(zhǔn)備的致因大致可以歸為以下幾種：一是淹沒在領(lǐng)導(dǎo)者的光環(huán)下，缺乏積極進(jìn)取的心態(tài)，沒有主動(dòng)嘗試發(fā)揮自身的想象力和創(chuàng)造力；二是沒有積極去嘗試融入管理環(huán)境，在內(nèi)心沒有意識(shí)到自己將來有可能成為繼任者，缺少站在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度思考問題和解決問題；三是缺乏自身規(guī)劃，未做好企業(yè)繼任者的知識(shí)與能力積累，使傳承者不斷延長(zhǎng)企業(yè)交接過程；四是無意愿成為企業(yè)繼任者，但缺乏與企業(yè)傳承者的溝通和交流，使企業(yè)傳承者僅憑自己的意愿展開傳承計(jì)劃。

3.企業(yè)缺乏科學(xué)管理是繼任者計(jì)劃缺失的內(nèi)因

企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)的管理，企業(yè)運(yùn)作主要依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意志和能力，沒有必要的管理團(tuán)隊(duì)、層級(jí)和功能劃分，基本上以領(lǐng)導(dǎo)者的命令式執(zhí)行為主，企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)者融為一體，形成“領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)走企業(yè)無政府狀態(tài)”的現(xiàn)象。盡管創(chuàng)業(yè)時(shí)期的這種管理模式具有高效性，但是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，也為企業(yè)發(fā)展帶來巨大的瓶頸，尤其是企業(yè)傳承的風(fēng)險(xiǎn)增加。

缺乏科學(xué)管理的企業(yè)繼任者計(jì)劃缺失致因可歸為以下幾種：一是企業(yè)職能部門不健全，未能極早評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；二是企業(yè)制度構(gòu)建不完善，所有經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)以領(lǐng)導(dǎo)為核心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任何變動(dòng)都可能給企業(yè)形成波動(dòng)；三是企業(yè)內(nèi)部管理不清晰，相互之間存在各種利益沖突，使領(lǐng)導(dǎo)者忌憚繼任者計(jì)劃的有效性；四是企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的影響力，缺乏對(duì)工作的科學(xué)安排。

4.外部環(huán)境的影響是繼任者計(jì)劃缺失的外因

我國(guó)近年來隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，適應(yīng)于企業(yè)健康發(fā)展的各項(xiàng)制度在健全、服務(wù)在完善和探索，有些方面還沒有到達(dá)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的保障完善程度，家族企業(yè)的傳承者由于缺乏有效的外部傳承服務(wù)保障，不得不依靠個(gè)人進(jìn)行傳承風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，所以企業(yè)傳承者的計(jì)劃難度大，影響了計(jì)劃的有效提出和實(shí)施。

外部環(huán)境對(duì)企業(yè)繼任者計(jì)劃缺失的影響可以概括為以下幾個(gè)方面：一是職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和信用評(píng)價(jià)體系，阻礙了企業(yè)對(duì)外部人才的使用；二是各種信托管理服務(wù)和制度有待健全，例如西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)家可以考慮通過家族信托基金等方式制定企業(yè)繼任者計(jì)劃，但我國(guó)目前還沒有健全的法律依據(jù)，不能為企業(yè)傳承提供服務(wù)；三是傳統(tǒng)文化和生活環(huán)境也制約了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的傳承觀念，限定了企業(yè)傳承方式，一定程度上阻礙了企業(yè)繼任者計(jì)劃的制定。

三、企業(yè)繼任者計(jì)劃構(gòu)建關(guān)鍵路徑

企業(yè)繼任者計(jì)劃不僅關(guān)系到傳承人和繼承人，而且將影響整個(gè)企業(yè)組織，所以家族式企業(yè)如何系統(tǒng)展開企業(yè)繼任者計(jì)劃制定和實(shí)施，是企業(yè)傳承實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的有效保障。在構(gòu)建企業(yè)繼任者計(jì)劃時(shí)，必須立足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，適時(shí)提出和推進(jìn)企業(yè)繼任工作，及早開始對(duì)繼任者的選拔與培養(yǎng)，在傳承者退出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之前逐步移交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和影響力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力交接的平穩(wěn)過渡。

在企業(yè)傳承過程中，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持財(cái)產(chǎn)繼承和企業(yè)傳承分開的理念，按照“及早明確、團(tuán)隊(duì)傳承和穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，建立符合自己企業(yè)實(shí)際情況的繼任者計(jì)劃，關(guān)鍵路徑具體包括以下幾個(gè)方面：

1.理性區(qū)分財(cái)產(chǎn)繼承和企業(yè)傳承是導(dǎo)向

家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者受個(gè)人情感和傳統(tǒng)文化影響，使企業(yè)傳承偏好于家族成員，尤其是子女、妻兒和兄弟等，這種非理性的傳承偏好不利于企業(yè)未來的繼任者選擇。深入探尋這種偏好的根源在于企業(yè)家希望自己創(chuàng)造的財(cái)富能夠傳承給自己的家族成員，延續(xù)家族成員的富足生活，所以企業(yè)傳承和財(cái)產(chǎn)繼承通過制度設(shè)定進(jìn)行有效分割，明確家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)傳承對(duì)象和內(nèi)容，讓最適合企業(yè)發(fā)展的人員成為企業(yè)的繼任者，就能夠較好的解決家族企業(yè)傳承者的第一個(gè)傳承困境，較早明確企業(yè)未來繼任者計(jì)劃。例如，杭州娃哈哈集團(tuán)的宗慶后在接受《中國(guó)企業(yè)家雜志》采訪時(shí)，表示女兒將繼承股東權(quán)利，但卻未明確是否讓她繼承全部的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，這既是企業(yè)傳承的一種理性。

2.及早選拔和明確對(duì)象是必備前提

較早根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要明確繼任者范圍，提出繼任者應(yīng)具備的條件和標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織相關(guān)人員討論繼任者人選，初步提出繼任者后，積極與繼任者溝通和交流，提早讓被傳承者和企業(yè)組織了解企業(yè)未來的繼承方向，使傳承者和企業(yè)組織逐步調(diào)整狀態(tài)，能夠較早的融入角色中，適應(yīng)未來的領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)。例如香港李錦記堅(jiān)持家族內(nèi)傳承，明確后代進(jìn)入家族企業(yè)必須符合三個(gè)條件：第一、至少大學(xué)畢業(yè)，之后至少要在外部公司工作3 至5 年；第二，應(yīng)聘程序和入職后考核必須與非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果無法勝任工作，同樣會(huì)被炒魷魚，如果下一代在外打拼有所成就，李錦記需要時(shí)可將其“挖”回等。

3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的傳承是核心內(nèi)容

在明確企業(yè)繼任者的基礎(chǔ)上，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織獨(dú)立的人事機(jī)構(gòu)，考慮和構(gòu)建下一代繼任者的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即繼任者計(jì)劃應(yīng)該考慮整個(gè)企業(yè)接班團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，而不能單獨(dú)考慮一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的更換，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)過渡，尤其是前任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的老資歷人員，在企業(yè)傳承過程中也要逐步實(shí)現(xiàn)更替，保證新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。例如海鑫鋼鐵的倉(cāng)促傳承為企業(yè)繼任者李兆會(huì)帶來較多的管理阻礙，由于缺乏得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，使李兆會(huì)缺乏對(duì)企業(yè)的控制力，甚至后期在集團(tuán)形成海鑫“空巢”現(xiàn)象。

4.穩(wěn)步推進(jìn)傳承是方式方法

企業(yè)繼任者計(jì)劃從明確繼任者開始，要按照未來企業(yè)所需領(lǐng)導(dǎo)的條件與標(biāo)準(zhǔn)，逐步展開對(duì)繼任者的培養(yǎng)工作，讓繼任者按照“基層—中層—高層”的任職路徑開始適應(yīng)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作，完成領(lǐng)導(dǎo)所需的經(jīng)驗(yàn)積累和團(tuán)隊(duì)班子培養(yǎng)。例如方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔將企業(yè)傳承總結(jié)為“三三制模式”：第一個(gè)三年，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運(yùn)作過程，并融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放，經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女組合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，獲得市場(chǎng)的認(rèn)可；第三個(gè)三年則是管理權(quán)的交接，也就是整個(gè)企業(yè)的管理傳承。

在整個(gè)企業(yè)傳承過程中，每位傳承者都有義務(wù)使企業(yè)逐步走向科學(xué)管理和規(guī)范管理，讓企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)都有相應(yīng)的流程，逐漸擺脫以領(lǐng)導(dǎo)為核心的家族式管理模式，尤其是企業(yè)成長(zhǎng)壯大后，要逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，通過放權(quán)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作更加高效，同時(shí)也有利于企業(yè)的不斷傳承。

四、繼任者計(jì)劃的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

企業(yè)的繼任者計(jì)劃要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)繼任者方案可能出現(xiàn)的問題及早做出預(yù)控管理，防止企業(yè)傳承的過程風(fēng)險(xiǎn)影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和商譽(yù)，對(duì)企業(yè)造成巨大的財(cái)產(chǎn)損失甚至危及企業(yè)生存。

構(gòu)建合理的企業(yè)繼任者計(jì)劃評(píng)價(jià)體系和模型對(duì)正確評(píng)估企業(yè)的傳承計(jì)劃方案風(fēng)險(xiǎn)具有重要影響，本文立足家族企業(yè)傳承困境的4 個(gè)維度，結(jié)合現(xiàn)有理論研究和專家經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建評(píng)價(jià)體系（見表1）。

按照不同指標(biāo)對(duì)企業(yè)傳承風(fēng)險(xiǎn)的影響差異，由專家打分給出指標(biāo)權(quán)重。

表1 繼任者計(jì)劃的企業(yè)傳承風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

表2 不同繼任者計(jì)劃的具體指標(biāo)所帶來的企業(yè)傳承風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

在確定權(quán)重基礎(chǔ)上，提出多種傳承計(jì)劃方案，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織獨(dú)立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，逐項(xiàng)采用五點(diǎn)尺度法（見表2）對(duì)企業(yè)特性、繼任者狀態(tài)、傳承者狀態(tài)和外部環(huán)境影響四個(gè)方面的具體指標(biāo)評(píng)價(jià)賦分，最后通過評(píng)價(jià)模型（公式1）分別計(jì)算對(duì)應(yīng)分值，按照分值大小劃分繼任者計(jì)劃方案的風(fēng)險(xiǎn)程度。建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在傳承者退出過程中穩(wěn)步推進(jìn)和強(qiáng)化繼任者的領(lǐng)導(dǎo)地位；

4、任何計(jì)劃方案都有不足之處，所以繼任者計(jì)劃要多方案對(duì)比，開展企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)影響指標(biāo)進(jìn)行周期性風(fēng)險(xiǎn)分析，使最終的繼任者計(jì)劃不斷補(bǔ)強(qiáng)。

式中E 為繼任者計(jì)劃方案風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)；Ki 為第i 類指標(biāo)評(píng)價(jià)值；Wi 為第i 類指標(biāo)權(quán)重系數(shù)。

根據(jù)不同的企業(yè)繼任者計(jì)劃方案風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，家族企業(yè)傳承人能夠?qū)Ρ雀鱾€(gè)企業(yè)傳承對(duì)象給企業(yè)今后的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)程度，同時(shí)通過對(duì)比也能夠及時(shí)提醒家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦明確企業(yè)傳承對(duì)象后，要及早開始補(bǔ)強(qiáng)弱項(xiàng)。

五、結(jié)論

家族企業(yè)繼任者計(jì)劃由于受到多重傳承困境的干擾，使企業(yè)決策者難以權(quán)衡各方面利益，及時(shí)提出和制定明確的傳承計(jì)劃，使企業(yè)延誤較好的傳承時(shí)機(jī)，同時(shí)也給企業(yè)未來發(fā)展造成影響，所以家族企業(yè)必須重視企業(yè)繼任者計(jì)劃的制定，在制定計(jì)劃時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)繼任者計(jì)劃的缺失是家族企業(yè)發(fā)展的重要風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)傳承者是繼任者計(jì)劃的主導(dǎo)者和主要責(zé)任人，無論傳承困境如何干擾，繼任計(jì)劃有何種不足，都必須及早提出，給企業(yè)和繼任者留出充足的適應(yīng)與調(diào)整時(shí)間；

2、我國(guó)目前企業(yè)的傳承環(huán)境還有待完善，主要依靠企業(yè)家科學(xué)合理的設(shè)計(jì)企業(yè)傳承保障體系，傳承者必須理性的分清財(cái)產(chǎn)繼承和企業(yè)傳承的關(guān)系，客觀的為企業(yè)發(fā)展選擇好接班人，通過組織設(shè)計(jì)和制度設(shè)計(jì)幫助家族成員持續(xù)的享有企業(yè)發(fā)展的利益；

3、企業(yè)繼任者計(jì)劃要遵循關(guān)鍵路徑，幫助繼任者構(gòu)

1、魏磊:《我國(guó)家族企業(yè)傳承研究》，河南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013 年。

2、張文賢：《家族企業(yè)繼任研究的中美比較》，載《上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)》，2006 年第2 期，第23-22 頁(yè)。

3、馮承介：《中國(guó)家族企業(yè)傳承問題及對(duì)策研究》，華僑大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012 年。

4、陳文婷：《家族企業(yè)內(nèi)部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2008 年第7 期，第25-26 頁(yè)。

5、陳春花、賴溢洲、李夢(mèng)雅：《家族企業(yè)代理人治理機(jī)制研究——基于代理理論和嵌入理論》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2014 年第7 期，第13-14 頁(yè)。

6、王曉婷:《基于家庭視角的家族企業(yè)傳承研究》，浙江大學(xué)博士學(xué)位論文，2010 年。