我的七點管理經(jīng)驗

口述/唱吧創(chuàng)始人　陳華

我的七點管理經(jīng)驗

口述/唱吧創(chuàng)始人陳華

這是陳華十余年職業(yè)與創(chuàng)業(yè)生涯的最重要心得。

編者按

唱吧創(chuàng)始人陳華曾創(chuàng)辦過酷訊，也在微軟和阿里供職過。參考各種公司治理辦法之后，他認(rèn)為大公司的管理經(jīng)驗并不完全適合初創(chuàng)公司。在黑馬營10期畢業(yè)典禮上，陳華以親身經(jīng)歷，詳解了自己摸索出的一套管理方法論，希望創(chuàng)業(yè)者們少走彎路。譬如，唱吧團(tuán)隊如何應(yīng)對復(fù)雜的市場變化；怎樣激勵新老員工做出更棒的業(yè)績；又如何用“下大雪”模式激發(fā)新員工？

以下是陳華課堂分享實錄。

早期創(chuàng)業(yè)公司碰到的很多問題，不是大公司的管理方法能用得上的。今天，我管理公司的很多經(jīng)驗都是自己積累出來的，希望對大家能有啟發(fā)。

用好中層員工

什么是中層團(tuán)隊？今天你說休假一個月，可以放心地去休，回來發(fā)現(xiàn)公司仍然正常運轉(zhuǎn)，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團(tuán)隊。中層很難培養(yǎng)，一方面空降進(jìn)來的人，他對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你長大的人，能力上可能不夠，這兩個是矛盾的。

當(dāng)你只有幾個人的時候，跟你一起打江山的人，他們可能是對公司最有感情的人，但同時也是報怨最多的人。公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，意見最多，但并不代表他們一定會長期待在這家公司，如果有一天他們覺得自己的意見沒有任何人理，可能就會離開。但是，這些人對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的感受最深，他們知道什么事符合公司的利益，什么事傷害公司的利益，而且也最有動力去維護(hù)。所以，要提拔早期員工里優(yōu)秀的人，讓他們成為中層干部，要把這些人用好。

公司在發(fā)展中，肯定有很多高管被挖進(jìn)來。相對來說，這些人的忠誠度可能會低一些，也有一些人可以變成非常忠實的人，但是需要你花時間，通過你的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的魅力等去感染他們，讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把優(yōu)秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。

CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)

對于具體工作細(xì)節(jié)，我個人管得比較少，需要放手讓中層去做。

第一，我把這件事情交給你負(fù)責(zé)，你告訴我，你想怎么做，我可以修整你的方案，但是我不太可能第一天就告訴你該怎么做。要盡量讓中層團(tuán)隊發(fā)揮他們的主觀作用，他們來提供方案，而不是CEO告訴他們這個事情怎么干，你去干就可以了，否則團(tuán)隊很難發(fā)展起來。

第二，要相信中層團(tuán)隊，盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見，我一般不會直接處理，而是給直屬下屬去處理。如果他一次、兩次都處理不好，說明這個人有問題，需要學(xué)習(xí)改進(jìn)。如果下面一反饋某個問題，你馬上就把這個事情處理掉了，就放棄了讓直屬下屬成長的機會。

我認(rèn)為，KPI導(dǎo)向不見得是對的，尤其小公司不應(yīng)該太強調(diào)KPI，因為你實施非常明確的業(yè)績考核，就會帶來一個問題：最后大家只做業(yè)績KPI上明確的目標(biāo)，其他的東西統(tǒng)統(tǒng)跟自己沒關(guān)系。

當(dāng)一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成給他規(guī)定的目標(biāo)，他會站在公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍內(nèi)的事情，這對于小型的創(chuàng)業(yè)公司是最有價值的。所以，這個時候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向。什么意思？我們反過來看這個人：首先，他是否真的拼命在做事情；其次，在結(jié)果上，他是不是真的在為公司利益最大化做事情。

【陳華】唱吧創(chuàng)始人；2006年曾做過頗受業(yè)界關(guān)注的創(chuàng)業(yè)項目——酷訊；2011年，辭去在阿里巴巴的職位第二次創(chuàng)業(yè)，打造出互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象級產(chǎn)品“唱吧”，該應(yīng)用目前仍擁有令人羨慕的用戶數(shù)量：3億。

剛開始做，不給很多資源；有進(jìn)展時，大規(guī)模投放資源

在資源的控制上，當(dāng)一個新項目開始做的時候，我們是不會給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。做起來之后，你就可以大規(guī)模地往里面投資源?，F(xiàn)在唱吧里面有好幾個三五人的小團(tuán)隊，這些團(tuán)隊在做一些摸索、創(chuàng)新的事情。這些事情我們不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

我給每個團(tuán)隊一兩年的時間和一定的預(yù)算，你就慢慢地做，我不放棄。如果你今天告訴我，我們前段時間方向錯了，沒關(guān)系，我們改改再繼續(xù)。但是如果你想招更多人，不行，你想花更多的錢，不行，因為你還沒有證明你有能力做得更大。

如果這個團(tuán)隊做的產(chǎn)品不錯，成長挺快，我們馬上就找到負(fù)責(zé)人說，你給我拼命地招人，你能把團(tuán)隊充多大就充多大，因為這個方向有價值。反過來，當(dāng)這個項目有瓶頸了，很長時間內(nèi)用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，我們再加大資源。

“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長

“下大雪”模式也是我們有一次做管理培訓(xùn)時學(xué)來的，當(dāng)時對我們團(tuán)隊震動非常大。聽這個課以前，我安排工作的時候，一定把最核心的工作交給最強的人干，但“下大雪”模式是反過來的。

什么叫“下大雪”模式？我們新招一個人的時候，可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是：讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給他安排更重要的工作。但是按照“下大雪”模式，要直接給新招來的人一個最難的工作，這樣子你會發(fā)現(xiàn)，新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常快。因為你把他壓到墻角了，他所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以，“下大雪”模式是一個非常好的培養(yǎng)中層團(tuán)隊的模式。

如果你覺得新招的人還嫩一點，一直讓他干邊緣的活，你會發(fā)現(xiàn)他永遠(yuǎn)還是差那么一點點。今年春節(jié)，唱吧的技術(shù)團(tuán)隊去美國玩了一圈，只有服務(wù)器團(tuán)隊招的一個新員工待在公司里，還有一個合伙人帶著他，就兩個人負(fù)責(zé)服務(wù)器。短短一個多星期的時間，當(dāng)我們回來的時候，發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)成為唱吧服務(wù)器團(tuán)隊里，最精通項目的人之一。

初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人

唱吧早期的時候，因為方向沒想太清楚，所以我們并不是留住最貴的人，而是留了一個非常小的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊非常踏實，有學(xué)習(xí)能力，什么都能干。所以，在初創(chuàng)階段，你完全不見得要花巨資去招最貴的人，招能做好事情的人就行，只要你的管理能跟得上來。

但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時候，就有講究了。開新業(yè)務(wù)線，很多人直接從外面空降一個新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)來，然后讓他帶著一批新人做新業(yè)務(wù)線。這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里？因為老業(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新可能不是那么多了，你讓一個老員工一直在做一件事情，做個二三年之后，他已經(jīng)沒有什么想法了，想不出來還能干點什么。這時候你換成一個新的人，他會覺得這件事情還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。

讓一個老員工做一個新業(yè)務(wù)，對他來說也是一個很好的事情，因為他原來的事情已經(jīng)變成一個日常維護(hù)性的事情，而他對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時候，也更容易采用一個符合公司價值觀的做法，然后把團(tuán)隊帶出來，新的團(tuán)隊也是能夠和老團(tuán)隊味道一致的。

獎勵一定要及時

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有人做了很好的業(yè)績時，一定要公開獎勵，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的獎勵更重要。原來在酷訊的時候，我們做過一個“季度之星”，每個季度按照一定的人員規(guī)模，從六七個人里面選一個人出來，然后發(fā)現(xiàn)大家都去爭當(dāng)“季度之星”。很多人通過這種方式知道了公司在鼓勵、獎勵什么樣的事情，什么樣的人是最值得表揚的，而這些人得到了公開的表彰。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件。其中之一是唱吧在2012年5月31日上線后，創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以，在當(dāng)年10月份，我們“強迫”全公司出國旅游一趟。雖然差不多有大半個月的時間，公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有任何進(jìn)展，但我也認(rèn)了，因為我覺得團(tuán)隊做了一個非常了不起的業(yè)績，他們值得有這樣一個福利。

擁抱變化

我在阿里巴巴待了兩年，它有一條企業(yè)文化我特別喜歡，叫作“擁抱變化”。在阿里巴巴，任何一個員工每半年換一個領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個業(yè)務(wù)方向也是正常的，這就是阿里巴巴內(nèi)部常見的狀況。

我在阿里巴巴的團(tuán)隊相對比較穩(wěn)定，但是我看到阿里經(jīng)常大面積地調(diào)整人員：這個中層今天是干銷售的，明天可能就去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售了。今天你是做HR的，明天你可能就去管銷售了；為什么它敢這么干？就因為它的企業(yè)文化里有一條叫作“擁抱變化”。這個做法帶來的最大好處就是，公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。那些不能擁抱變化的人只能離開，留下來的人，就是一個非常好用的團(tuán)隊。

——整理/本刊記者吳丹