能級(jí)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式在手外科護(hù)理管理中的應(yīng)用

婁湘紅，林 玲

（華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬協(xié)和醫(yī)院 手外科，湖北 武漢430022）

《醫(yī)院注冊(cè)護(hù)士管理辦法》要求對(duì)注冊(cè)護(hù)士進(jìn)行分層管理，并根據(jù)注冊(cè)護(hù)士的工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力和專業(yè)技術(shù)職稱，在相應(yīng)的技術(shù)難度和專業(yè)要求的護(hù)理崗位工作，體現(xiàn)能級(jí)對(duì)應(yīng)。但是長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的公立醫(yī)院普遍存在護(hù)理人力資源流失率高、專業(yè)職稱與崗位技能不匹配、職業(yè)目標(biāo)不清晰等現(xiàn)象［1－2］。如何充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，發(fā)揮護(hù)士的潛能，是護(hù)理管理者一直在探討的重要話題［3］。而能級(jí)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式，通過(guò)將護(hù)士按能力大小劃分能級(jí)，并制定各能級(jí)的職責(zé)，將能級(jí)與崗位職能進(jìn)行匹配，且各能級(jí)合理搭配，從而保證不同能級(jí)的護(hù)士可以充分發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力資源的優(yōu)化配置。2013年以來(lái)，我科采用能級(jí)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式，將全科護(hù)士按職稱、學(xué)歷、個(gè)人特征分為4個(gè)能級(jí)，對(duì)應(yīng)5種職務(wù)開(kāi)展責(zé)任制整體護(hù)理，并制定與各能級(jí)相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核制度，取得了良好效果，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 方法

1.1 護(hù)士能級(jí)及相應(yīng)績(jī)效考核制度的確定

1.1.1 護(hù)士的能級(jí)與崗位對(duì)應(yīng) 根據(jù)護(hù)士的學(xué)歷、職稱、專業(yè)技術(shù)能力以及個(gè)人特色等，將其劃分為高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)、新護(hù)士4個(gè)能級(jí)。科室確定主班護(hù)士、責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)、責(zé)任護(hù)士、總務(wù)護(hù)士、夜班護(hù)士5種崗位。在保證每日在崗護(hù)士高、中、初合理搭配的基礎(chǔ)上，保證崗位分配與護(hù)士的技術(shù)職務(wù)、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力相一致，落實(shí)能級(jí)與崗位對(duì)應(yīng)的原則。各崗位的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：（1）主班護(hù)士，高級(jí)或中級(jí)護(hù)士，須同時(shí)具備良好的溝通能力，工作細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，條理性強(qiáng)。（2）責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)，高級(jí)或中級(jí)護(hù)士，須熟悉護(hù)理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，具備良好的溝通及協(xié)調(diào)能力，工作嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)。（3）責(zé)任護(hù)士，初級(jí)及以上級(jí)別護(hù)士，具備良好的責(zé)任感和溝通能力。（4）夜班護(hù)士，初級(jí)及以上級(jí)別護(hù)士。（5）總務(wù)護(hù)士1，初級(jí)及以上級(jí)別護(hù)士，工作細(xì)致認(rèn)真，熟悉科室用藥情況；總務(wù)護(hù)士2，暫未取得執(zhí)業(yè)證書(shū)的護(hù)士，以及初級(jí)護(hù)士。

1.1.2 各能級(jí)職責(zé)補(bǔ)充 （1）主班護(hù)士：負(fù)責(zé)醫(yī)囑的核對(duì)，檢查醫(yī)囑的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)患者床位安排，處理科室各類(lèi)緊急事件。（2）責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)責(zé)任護(hù)士分工，監(jiān)督和指導(dǎo)責(zé)任護(hù)士的護(hù)理工作，參與和指導(dǎo)危重患者的護(hù)理，以及進(jìn)行責(zé)任護(hù)理小組的護(hù)理質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)責(zé)任護(hù)理小組內(nèi)的滿意度自查，及時(shí)處理小組內(nèi)的緊急事件。（3）責(zé)任護(hù)士：在責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，負(fù)責(zé)所管責(zé)任護(hù)理病房患者的所有治療和護(hù)理，負(fù)責(zé)患者的健康宣教。（4）夜班護(hù)士：負(fù)責(zé)科室夜班包月。（5）總務(wù)護(hù)士1：負(fù)責(zé)懸掛病房第一批輸液藥品及更換患者的引流袋、引流瓶，與主班護(hù)士進(jìn)行醫(yī)囑核對(duì)，并擺放長(zhǎng)期輸液，不參與責(zé)任護(hù)理病房的管理；總務(wù)護(hù)士2：負(fù)責(zé)提醒患者及時(shí)繳費(fèi)，負(fù)責(zé)病房用物的及時(shí)補(bǔ)充，以及負(fù)責(zé)與其他部門(mén)的溝通，不參與責(zé)任護(hù)理病房的管理。

1.1.3 聘任標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定 科室設(shè)定相應(yīng)崗位數(shù)量，由個(gè)人自愿申報(bào)，通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)評(píng)估（性格特征及前期工作表現(xiàn)）、參考前一年科室績(jī)效考核結(jié)果、集中投票后確定各能級(jí)人選，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗制，每半年根據(jù)表現(xiàn)予以適當(dāng)調(diào)節(jié)。采取“以能定級(jí)，以級(jí)定崗，以崗定酬”的方法進(jìn)行績(jī)效管理?？剖易o(hù)士績(jī)效考核包括：所在層級(jí)的績(jī)效分值＋科室承擔(dān)的崗位附加績(jī)效＋其他（根據(jù)科室獎(jiǎng)懲制度）。通過(guò)客觀量化評(píng)價(jià)，保證多勞多得、公平公正。其中責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)與主班護(hù)士因職責(zé)與能力要求較高，會(huì)依據(jù)表現(xiàn)給予崗位附加績(jī)效，但是因?yàn)椴粎⑴c夜班，也會(huì)扣除夜班績(jī)效所得。

1.2 實(shí)施 我院手外科核定床位51張，全年收治患者3600余例，手術(shù)6000余臺(tái)；共有護(hù)士39名，包括副主任護(hù)師1名、主管護(hù)師5名、護(hù)師6名、護(hù)士20名，其中本科學(xué)歷19名、專科學(xué)歷20名。病房采用責(zé)任護(hù)士包干制，推行全夜班包月，按AN班模式進(jìn)行排班（A班7：30－17：30；N班17：30－8：00）。將除主班護(hù)士及總務(wù)護(hù)士外的人員，分為3個(gè)責(zé)任護(hù)理小組，每組設(shè)責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)1名、責(zé)任護(hù)士5名、夜班護(hù)士3名，夜班護(hù)士與責(zé)任護(hù)士按月輪換。自2013年6月起實(shí)施能級(jí)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式。

1.3 效果評(píng)價(jià) 比較實(shí)施能級(jí)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式前（2012年6－11月）后（2013年6－11月）住院患者滿意度、科室護(hù)士的工作滿意度以及病區(qū)護(hù)理質(zhì)量情況。

1.3.1 住院患者滿意度 用我院統(tǒng)一設(shè)計(jì)的住院患者滿意度調(diào)查量表。參與調(diào)查的患者均無(wú)精神疾患、無(wú)認(rèn)知及溝通障礙，住院時(shí)間≥7d，且住院期間出現(xiàn)與護(hù)理服務(wù)無(wú)關(guān)的糾紛。出院當(dāng)日由責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)發(fā)放問(wèn)卷，為保證調(diào)查結(jié)果真實(shí)有效，問(wèn)卷采取匿名方式填寫(xiě)。

1.3.2 護(hù)士工作滿意度 采用第二軍醫(yī)大學(xué)護(hù)理學(xué)院研制的護(hù)士工作滿意度自評(píng)量表［4］，包括38個(gè)項(xiàng)目，均采用Likert 5級(jí)計(jì)分法，由“完全同意”到“完全不同意”依序賦分為5、4、3、2、1分，得分越高反映工作滿意度越高。量表總的Cronbachα系數(shù)為0.81。

1.3.3 病區(qū)護(hù)理質(zhì)量 以本院護(hù)理部制定的質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。其中基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)共11項(xiàng)，主要包括病房環(huán)境是否整潔、患者“三短九潔”是否完成、晨晚間護(hù)理的落實(shí)情況、病房巡視是否及時(shí)、患者健康教育是否落實(shí)等；護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)共4項(xiàng)，包括體溫單、醫(yī)囑單、護(hù)理評(píng)估單、護(hù)理記錄單的書(shū)寫(xiě)是否及時(shí)準(zhǔn)確、有無(wú)漏項(xiàng)、有無(wú)涂改；護(hù)理服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)共8項(xiàng)，主要包括責(zé)任護(hù)士對(duì)患者的病情是否了解、患者是否知曉責(zé)任護(hù)士、患者對(duì)責(zé)任護(hù)士的服務(wù)評(píng)價(jià)、患者是否知曉疾病相關(guān)知識(shí)等。根據(jù)護(hù)理部要求，每個(gè)質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每項(xiàng)欄目至少調(diào)查5名責(zé)任護(hù)士，一處不合要求則按細(xì)則進(jìn)行扣分，并記下扣分原因與責(zé)任人，總分為100分，95分為合格。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 使用SPSS 19.0統(tǒng)計(jì)軟件，計(jì)量資料用表示，采用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)，以P＜0.05或P＜0.01表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 實(shí)施前后護(hù)士及患者滿意度得分比較 從表1可見(jiàn)，實(shí)施該管理模式后，護(hù)士及患者的滿意度均有明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.01）。

表1 新模式實(shí)施前后護(hù)士及患者滿意度得分，分）

表1 新模式實(shí)施前后護(hù)士及患者滿意度得分，分）

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2.2 實(shí)施前后護(hù)理工作質(zhì)量比較 從表2可見(jiàn)，實(shí)施該管理模式后，基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)質(zhì)量以及護(hù)理服務(wù)質(zhì)量均有明顯改善，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.01）。

表2 新模式實(shí)施前后護(hù)理工作質(zhì)量得分，分）

表2 新模式實(shí)施前后護(hù)理工作質(zhì)量得分，分）

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3 討論

3.1 新管理模式可以有效提高護(hù)士的工作滿意度在實(shí)施能級(jí)對(duì)應(yīng)管理模式后，護(hù)士對(duì)于護(hù)理工作的滿意度有明顯提高。在該模式開(kāi)展之初，科室的管理模式與國(guó)內(nèi)護(hù)理行業(yè)一樣，存在著分層不明確的問(wèn)題，表現(xiàn)在高中級(jí)護(hù)士除了承擔(dān)一定的教學(xué)和科研任務(wù)外，在臨床護(hù)理工作中與其他護(hù)士體現(xiàn)不出年資、職稱和學(xué)歷的區(qū)別，導(dǎo)致其缺乏工作激情、喪失職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，甚至出現(xiàn)職業(yè)倦怠。直接體現(xiàn)在科室的高學(xué)歷護(hù)士以及經(jīng)驗(yàn)豐富的護(hù)士逐漸流失，僅2012年，科室離職人數(shù)就達(dá)4人，均為本科學(xué)歷，工作年限集中在3～5年。進(jìn)一步了解其離職原因，均因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容無(wú)區(qū)分，看不到發(fā)展前景。在此背景下，我們決心改變?cè)摼置?，保證人盡其用，將護(hù)士按年資、職稱、學(xué)歷、個(gè)人能力劃分能級(jí)，嚴(yán)格落實(shí)能級(jí)與崗位對(duì)應(yīng)、職責(zé)與能力對(duì)應(yīng)的原則，且不同能級(jí)之間相互協(xié)作，增強(qiáng)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的自信心和責(zé)任感，保證護(hù)理人力資源的優(yōu)化配置。通過(guò)績(jī)效與能級(jí)對(duì)應(yīng)，使不同能級(jí)的護(hù)士有了動(dòng)力，護(hù)士的學(xué)習(xí)、工作積極性得到了激發(fā)，對(duì)自身的職業(yè)規(guī)劃也起到了一定的推動(dòng)作用［5］。除了護(hù)士工作滿意度得分有較大提升之外，據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年參加自考本科、成教本科以及在職研究生教育的護(hù)士有8人，比去年增加了5人，可見(jiàn)護(hù)士在提高自身學(xué)歷水平方面的積極性也有較大提高。而離職人數(shù)也減少至1人。

3.2 新管理模式能夠提高患者滿意度 患者滿意度是衡量現(xiàn)代醫(yī)院質(zhì)量管理工作的金標(biāo)準(zhǔn)［6］。能級(jí)對(duì)應(yīng)原則保證重癥患者由有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)護(hù)士和中級(jí)護(hù)士負(fù)責(zé)，輕癥患者由初級(jí)護(hù)士負(fù)責(zé)。在不浪費(fèi)人力資源的同時(shí)，保障了患者安全，使患者放心。而夜班包月確保了責(zé)任護(hù)士相對(duì)固定，加深了責(zé)任護(hù)士對(duì)患者病情的了解程度，增加了護(hù)患溝通的機(jī)會(huì)，使責(zé)任護(hù)士做到及時(shí)為患者排憂解難，真正體現(xiàn)護(hù)士對(duì)患者的人文關(guān)懷，從而提高了患者的滿意度，保證了護(hù)患關(guān)系的和諧發(fā)展。而和諧的護(hù)患關(guān)系又進(jìn)一步提升了護(hù)士的工作滿意度。

3.3 新管理模式能夠提高護(hù)理工作質(zhì)量 任何一種護(hù)理管理模式的最終目標(biāo)都是提高醫(yī)院的護(hù)理質(zhì)量，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就不是一個(gè)成功的模式［7］。本模式將護(hù)士按能級(jí)劃分，能級(jí)與崗位對(duì)應(yīng)，各能級(jí)有協(xié)作、有指導(dǎo)。實(shí)施前，科室質(zhì)量控制由護(hù)士長(zhǎng)每周對(duì)3個(gè)責(zé)任護(hù)理組按考核項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量控制；而實(shí)施能級(jí)對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式后，科室質(zhì)量控制是在護(hù)士長(zhǎng)監(jiān)督下，由責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)分擔(dān)，每周對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行組間交叉質(zhì)量控制。主要方式為現(xiàn)場(chǎng)查看、詢問(wèn)責(zé)任護(hù)士及患者等。通過(guò)責(zé)任護(hù)理組長(zhǎng)定期質(zhì)量控制和監(jiān)督，保證責(zé)任護(hù)士各司其責(zé)，切實(shí)落實(shí)各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，使科室護(hù)理工作有序進(jìn)行，保障護(hù)理安全和護(hù)理質(zhì)量，體現(xiàn)護(hù)理工作者的專業(yè)性。

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