我國企業(yè)績效管理問題研究

管璐瑤 張師瑜

摘 要 面對日趨激烈的市場競爭，作為人力資源管理核心模塊的績效管理被企業(yè)所重視。本文以A教育機(jī)構(gòu)績效管理為研究主題，基于對該教育機(jī)構(gòu)績效管理現(xiàn)狀的分析，指出其績效管理方面存在的問題，并運(yùn)用績效管理相關(guān)理論對績效管理問題進(jìn)行了原因分析。最后，提出改進(jìn)該公司績效管理的如下對策建議。本研究結(jié)論不僅對所研究企業(yè)，而且對類似教育機(jī)構(gòu)之績效管理制度的完善、績效管理工作的改進(jìn)有積極的借鑒價值。

關(guān)鍵詞 A教育機(jī)構(gòu) 績效管理 績效指標(biāo) 績效考評

作者簡介：管璐瑤、張師瑜，河北師范大學(xué)法政與公共管理學(xué)院行政管理專業(yè)，碩士研究生。

中圖分類號：D630 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ?DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2019.07.074

我國的績效管理工作狀況大概可分為三個大類：一是與國際接軌并擁有獨(dú)立的績效考評模式和體系，可以將績效管理的作用發(fā)揮出來的企業(yè)。二是只有單一的績效考核體系，并沒有形成系統(tǒng)的績效管理體系，引入了部分績效考評體系，但在考核過程中不能完全的發(fā)揮績效管理的作用。三是浮于形式的績效考核體系，這些企業(yè)雖然有績效考核體系但卻不能規(guī)范化的使用，其考核結(jié)果被管理人員束之高閣，該類型的問題企業(yè)，主要以國有企業(yè)和家族企業(yè)為主。本文所研究的A教育機(jī)構(gòu)屬于第三種情形。

一、A教育機(jī)構(gòu)績效管理現(xiàn)狀

對A教育機(jī)構(gòu)績效管理存在問題的總結(jié)主要基于對該公司部分員工關(guān)于公司績效管理看法的深度訪談。下面是部分員工訪談的結(jié)果。

（一）對銷售部門員工的訪談

銷售部門員工考評過于注重文字，應(yīng)該以數(shù)據(jù)為主，部門間的工作配合為什么不能列入考核，部門責(zé)任和個人責(zé)任可以掛鉤么？指標(biāo)不夠明細(xì)，基本屬于日?；竟ぷ髌毡榇嬖谕瓿扇蝿?wù)的心態(tài)，我們銷售部門的收款和支出應(yīng)該作為考核的重點(diǎn)。

（二）對教師的訪談

操作上十分拖沓，考核工作不按時間節(jié)點(diǎn)操作，將人為地降低績效考核認(rèn)同度，各部門相互溝通協(xié)作不夠，任務(wù)設(shè)置上各部門沒有共擔(dān)責(zé)任，而是互相推諉，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，存在個人感情色彩，考核時考核人員對考核內(nèi)容、情況都不是十分清楚，事中沒有把控，事后如果沒完成就是扣分解決，根本不能沒有起到推動完成事情的作用。

（三）對行政部門員工的訪談

公司改動計劃不與我溝通，導(dǎo)致我不能完成工作，并且由于職能部門的協(xié)作配合不到位，教育部門的部分工作考核也會拉低分?jǐn)?shù)，項目績效考核應(yīng)采用互評和自評方式。

（四）對教育主管的訪談

績效考核時間過長，績效考核的目的是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，時間過長意味著解決問題會滯后?？冃Э己说募皶r性不夠，不利于鼓舞大家的士氣，所以要及時獎懲，做好了就給獎勵做不好就給處罰，這才能起到作用?？冃Э己撕蟮慕Y(jié)果透明度不高，沒有做到公開化。

二、 A教育機(jī)構(gòu)績效管理調(diào)查結(jié)果分析

從以上員工所反映的問題可以看出：A教育機(jī)構(gòu)的績效管理浮于形式，使員工績效的評價通常是看人緣、主觀和武斷來評判的。教育部門員工的考核是根據(jù)下課時由班主任向?qū)W員發(fā)放評分卡片來進(jìn)行打分評價，這種制度并無法獲得學(xué)員真實想法，其真正的問題不能展現(xiàn)出來。銷售人員的考評則僅是獲得學(xué)員的人數(shù)總和，包括咨詢?nèi)藬?shù)和報名學(xué)習(xí)人數(shù)總和，這種只看人數(shù)的績效考評是失誤的。作為一家教育機(jī)構(gòu)，靈魂的工作人員應(yīng)該是這些教師，如果因為此問題不能解決，影響這些員工的績效考核，會打擊員工的士氣，導(dǎo)致企業(yè)“整體業(yè)績”下降。

一項調(diào)查表明，大概有5成左右的企業(yè)員工并不認(rèn)為企業(yè)所謂的績效考核是有作用的。反觀這些問題其根源往往是在于企業(yè)再設(shè)計和開展績效管理時出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的?？冃Ч芾碓诩夹g(shù)操作方面的問題有以下幾個方面：績效目標(biāo)的著重點(diǎn)不夠突出，考核缺少量化，績效溝通與輔導(dǎo)不足，把績效管理當(dāng)成萬能工具，績效戰(zhàn)略與管理出現(xiàn)脫節(jié)情況，不重視其他系統(tǒng)的配套，績效目標(biāo)沒有計劃支撐，考核私下進(jìn)行。

顯而易見的是作為銷售部門員工，其福利和待遇是最好的，容易通過其不懈的努力和辛勤的汗水換來金錢報酬，相反，作為教育部門的員工則不然。通常他們的成果不容易體現(xiàn)，努力與回報并不一定成正比，所仰賴的是學(xué)生的成績，在A教育，這份努力的體現(xiàn)則更加不容易。

三、 A教育機(jī)構(gòu)績效管理存在的問題及原因分析

（一）績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理

在A教育機(jī)構(gòu)，教師的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是課后學(xué)生打分，老師全程監(jiān)督，雖是匿名打分，結(jié)果卻十分相似，每月考核都是滿分的教師是否還有努力改良自己教學(xué)水平的動力。同樣，在明知教師水平低下卻不能反映的學(xué)生的成績也令人擔(dān)憂。與教師的績效考核標(biāo)準(zhǔn)大相近庭的是班主任的考核標(biāo)準(zhǔn)。出人意料的是班主任的考核標(biāo)準(zhǔn)不是學(xué)生的成績，大部分班主任只知道有績效考核體系，但是考核標(biāo)準(zhǔn)，考核方式，甚至連考核什么都不知道。其原因可以概括為A教育機(jī)構(gòu)中績效體系的制定十分忽視員工的參與，績效考核不透明，所帶來的必然結(jié)果是其績效管理成果也是收效甚微的。

（二）員工對績效管理存在認(rèn)識偏差

對績效管理的目的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確。目前為止，我國仍有很多企業(yè)沒有在這方面做出應(yīng)有的效果。有企業(yè)甚至認(rèn)為監(jiān)督員工的工作情況就是績效考核的全部內(nèi)容，僅是對其工作開展評價和獎勵，而使得績效評估的作用產(chǎn)生的極度片面的理解，有人都認(rèn)為績效僅與利益有關(guān)，忽視績效其他作用，進(jìn)而產(chǎn)生矛盾和沖突。

員工對績效管理缺乏理解。據(jù)調(diào)查4成左右企業(yè)是由高層管理者制定企業(yè)的整體績效管理計劃，將基層員工拒之門外，員工只知道通過績效考核可以獲得利益，卻不知這樣做的意義，長此以往企業(yè)發(fā)展速度將會大幅度受其制約，同時員工對于績效管理的反感也在慢慢積累，由于員工不了解績效管理體系的真正用途，會慢慢產(chǎn)生排斥作用，嚴(yán)重影響績效管理的發(fā)展，從而使得管理者在績效管理的推行上喪失信心。

績效管理各環(huán)節(jié)配合不當(dāng)。部分企業(yè)雖然他們有具體的績效目標(biāo)，可是沒有清楚的績效計劃和績效手段來支持績效目標(biāo)。部分環(huán)節(jié)不明確不統(tǒng)一，分別體現(xiàn)在工作目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、數(shù)量的要求上，有的崗位職責(zé)不明，出現(xiàn)了滿意度不均的情況，而且工作目標(biāo)的制定沒能夠分解到崗位、細(xì)化到具體的人。部分崗位工作存在難以量化的狀況，其中考核的結(jié)果不能夠準(zhǔn)確體現(xiàn)其個體的水平。

四、 A教育機(jī)構(gòu)績效管理問題的對策建議

（一）合理確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。對績效的評估針對是過程中的具體行為還是最終取得的結(jié)果，是一個值得關(guān)注的分歧。要制定績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，要求從達(dá)成工作任務(wù)的最終結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)。要保證績效管理系統(tǒng)可靠的同時，希望把績效評價的結(jié)果與薪酬有關(guān)的決策聯(lián)系起來，就會存在一個兩難困境。

存在一些員工對績效評價不夠認(rèn)真對待，倘若不能將績效評價和薪酬聯(lián)系起來的話，員工可能不去注重績效的評價。唯一有效的辦法是加強(qiáng)培訓(xùn)，提高認(rèn)識，尤其是管理層把工夫下在日常的管理中。

績效指標(biāo)要可量化且可驗證。形成績效管理的主觀性的原因，是大家一般不滿績效管理中不能夠把績效指標(biāo)進(jìn)行量化的問題引起的?？闪炕窃O(shè)計考核指標(biāo)的原則，但是并不是所有的工作都可以量化，如依據(jù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分之后再去確定相應(yīng)的量化指標(biāo)，使得教育部門、行政部門這些部門考核難以量化的問題得到相應(yīng)的解決。

（二）讓員工參與績效管理，了解績效管理

員工的績效管理是員工和主管的共同的責(zé)任。員工很容易由于對績效管理的不了解，而對主管人員制定的績效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不滿的情緒。所以要讓員工親身參與制定，了解績效管理體系，并加入績效管理體系的制定過程。在過程中，員工可以充分理解績效管理制度，并理解主管人員的管理方式，使員工工作積極性高，效率提升，從而企業(yè)也能更好地達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 讓企業(yè)員工們自己去搜集與自己績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的資料數(shù)據(jù)，能夠減少主管的工作量和節(jié)約他們的時間精力。公司員工自己搜集相關(guān)的績效數(shù)據(jù)也要建立對應(yīng)的監(jiān)督制度，還要針對虛假的數(shù)據(jù)制定明確的懲罰方式，保障大部分員工可以真實地提交績效數(shù)據(jù)。

（三）績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合，并且制度化和規(guī)范化

在績效管理過程中應(yīng)注意每一個部分包含的工作內(nèi)容，要把相關(guān)部分有機(jī)地整理結(jié)合在一起?？冃в媱澋膬?nèi)容是對員工接下來的季度需做到的職責(zé)、工作任務(wù)的重要程度、員工的工作權(quán)限、出現(xiàn)的困難及相應(yīng)的處理方式等問題進(jìn)行討論達(dá)成共識以及主管與員工合作的過程。不可單一地進(jìn)行績效考核，它是一個動態(tài)過程，把績效考核置于績效管理系統(tǒng)中去，注意績效考核前后期的事項?？冃г\斷與績效改進(jìn)這兩個都是績效考核后續(xù)的工作，完善溝通任務(wù)與績效計劃，績效考核才可以有效的進(jìn)行?？冃Э己私Y(jié)果的一個作用是通過考核結(jié)果體現(xiàn)員工在這次達(dá)成任務(wù)中的不足與存在的問題，員工就可以根據(jù)考核結(jié)果去自我分析并改進(jìn)，幫助員工改進(jìn)績效。

績效管理體系在規(guī)范化與制度化方面應(yīng)該得到相應(yīng)的重視。為了方便員工準(zhǔn)確有效掌握相關(guān)新的變化，可以每年對績效管理手冊進(jìn)行一次更新。對待每年實施過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)及時分析問題及產(chǎn)生問題的原因，并找到解決的方式進(jìn)行更新績效管理手冊。

通過各類的手段向公司員工公開跟績效管理體系有關(guān)系的事宜非常重要。大部分員工存在的最大擔(dān)憂就是自己沒有被告知。而這種溝通的方式也有很多，可以是通過信件、會議等多種媒介，也可以是主管人員與員工的直接交流。

注釋：

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