教育治理背景下的學校主動變革

李 玲

(成都師范學院教育科學學院，四川 成都 611130)

教改論壇

教育治理背景下的學校主動變革

李 玲

(成都師范學院教育科學學院，四川 成都 611130)

教育治理是教育管理的嶄新形態(tài)，是教育管理發(fā)展的高級階段。在創(chuàng)新求發(fā)展的年代，學校要保持發(fā)展的可持續(xù)性和先進性，必須基于現(xiàn)代教育治理理念，推進學校主動變革，完善學校治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代學校治理體系。學校變革有三種類型，即反思批判型、問題診斷型和理性建構(gòu)型。教育治理背景下的學校主動變革，應該樹立危機意識，改變思維方式，制定愿景規(guī)劃，注重變革方略。

教育管理；教育治理；學校變革；主要方略

一、教育治理的背景與價值

教育治理是國家公共管理和公共治理體系的重要組成部分，不僅要反映和體現(xiàn)國家治理變革的總體要求，表現(xiàn)為一種共性形態(tài)，而且表現(xiàn)出教育治理自身的獨特形態(tài)。2013年11月，黨的十八屆三中全會提出“推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”；2014年1月15日，教育部部長袁貴仁在全國教育工作會議上的講話中也明確要求，要加快推進教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化。由此，“教育治理”在我國教育理論界成為人們熱議的話題，并在實踐層面推動學校管理的創(chuàng)新與發(fā)展。教育治理在我國興起，一方面受到國際教育治理理念和實踐的影響，另一方面也緣于我國教育管理受計劃體制的影響。這種影響主要體現(xiàn)在：政府管理科學化程度不高，市場發(fā)育不完善，政府包攬教育事務過多，在政府該管的事情上缺位、沒管起來，在不該管的事情上又越位、干預過多。改革開放以來，盡管中央在多次改革中提出要轉(zhuǎn)變政府職能，下放管理權(quán)力，但目前政府的教育管理權(quán)力仍然沒下放到位，對學校的干預仍然較多。具體而言，政府缺少戰(zhàn)略管理和頂層設計，科學決策能力不強，政策水平不高，深陷于具體事務管理，宏觀管理精力分散，管理效率效能低下等；學校過度依賴政府，缺乏主體自主性，主動發(fā)展動力不足，活力不夠；政府高度壟斷教育，社會力量辦學缺少生存發(fā)展空間，教育中介組織難以發(fā)育成長，公民參與教育、擔當社會責任的熱情不高。要解決以上諸多問題，必然要求政府轉(zhuǎn)變職能，簡政放權(quán)和向下授權(quán)，而學校要主動變革，自主辦學，依法管理，社會力量廣泛參與；通過共治和自治，構(gòu)建政府、學校和社會的新型關(guān)系，形成政府宏觀指導、監(jiān)督和服務，學校依法自主辦學，社會廣泛民主參與的教育治理結(jié)構(gòu)和良好的教育治理體系。完善教育治理體制機制，更好地發(fā)揮政府宏觀管理職能，更好地激發(fā)每個學校的活力，更好地發(fā)揮社會組織的作用。

教育治理是教育管理的新發(fā)展，它是基于并超越傳統(tǒng)教育管理的新的管理形態(tài)。聯(lián)合國全球治理委員會認為，治理是各種公共或私人的個人和機構(gòu)管理其事物的諸多方式的綜合。[1]褚宏啟認為，教育治理是指政府、社會組織、利益群體和公民個體，通過一定的制度安排進行合作互動，共同管理教育公共事務的過程。[2]教育治理的目的在于明確政府和其他社會組織等不同的教育治理主體、利益群體、學生家長等利益相關(guān)者的權(quán)力和責任，形成有效的相互約束制衡關(guān)系， 進而形成教育有機系統(tǒng)的良性運轉(zhuǎn)。 教育治理的結(jié)構(gòu)包含治理主體、職能和制度保障三個要素：治理的主體是學校領導、教師、學生和家長以及社區(qū)等，是一個多元主體系統(tǒng)，是教育治理結(jié)構(gòu)得以運行的主要載體；治理主體的職能是為達成教育治理目標，所履行的職責和發(fā)揮的功能；制度保障是為實現(xiàn)教育治理有序運行，保障教育治理主體有效履行職責、發(fā)揮功能的相關(guān)制度。

教育治理作為一種新的管理形態(tài)，有著不同于以往教育管理的優(yōu)勢和特征。首先，教育治理主體不是單一的政府主體，而是多主體參與的合作管理、共同治理。參與管理的主體已經(jīng)不只是政府教育行政部門，而是包括各種非政府機構(gòu)、社團群體、民間組織、學生和家長在內(nèi)的多元化主體參與的民主管理。其次，教育治理權(quán)力不只是來自權(quán)力機關(guān)，而是多元主體直接行使權(quán)力，是自治和共治。教育治理權(quán)力運作模式不是單向的，而是交互的、合作的、包容的。再次，教育治理不只是規(guī)則和制度的管理，而是平等協(xié)商與調(diào)和的管理。是管理民主化、法治化和理性化的統(tǒng)一，是科學與人文結(jié)合的管理。在教育治理中，各種不同的教育利益訴求能得到充分表達，政府機關(guān)、社會群體、公民個體不再是彼此沖突、相互對立的關(guān)系，而是朝著共同的目標，同管、共贏、共治、善治的聯(lián)動合作共同體。

二、教育治理背景下學校改革的方略

學校變革是一個涉及內(nèi)部與外部、歷史與未來等多種因素和關(guān)系的系統(tǒng)工程，往往牽一發(fā)而動全身，因此必須講求變革方略。一般來說，學校變革的方略主要有三個方面：一是注重變革方針，二是注重變革方法，三是注重應對阻力。[3]

學校在確定變革方針時應采取如下方針：(1)積極慎重、穩(wěn)步推行的方針。要做好變革前的調(diào)查、研討和論證，做好變革的頂層設計和總體安排，要加強宣傳引導，形成大家參與變革的共識，按照變革行動計劃，積極穩(wěn)步推進。(2)多方配合、綜合治理的方針。學校變革不是單方面的行動，而是多方面的行為，因此，變革工作要與各個方面、與其他各項工作密切配合，按照綜合治理的要求，推進學校的任務變革、學校的技術(shù)變革和學校的人事變革。

學校在選擇變革的方法時應綜合考慮三種變革方式的運用：(1)溫和改良式的變革，這種變革方式主要是保持學校既有的組織架構(gòu)，只是在原有的基礎上做些微調(diào)和修補、改良和改善，變革波及的范圍和變動的力度較小。這種變革由于它的阻力較小，因而比較容易在實踐中推行和實施，但這種變革缺乏戰(zhàn)略性全局視野和規(guī)劃，局限在“一些點和某些面”，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，帶有權(quán)宜之計的性質(zhì)，往往被動、滯后、疲于應付。(2)地震顛覆式的變革。這種變革方式主要適用于學校結(jié)構(gòu)需要進行重大的、根本性的改變，且變革期限較短時。具體來說，一所學校發(fā)展遇到極大困難，教育教學和管理質(zhì)量嚴重下降，社會、學生、教師對其的認可度大大降低時，采用地震爆破式變革，阻止學校組織崩潰瓦解。但地震爆破式的變革往往沖擊力大，會給學校整體帶來巨大的影響。(3)計劃穩(wěn)健式的變革。這種變革方式是通過對學校各種構(gòu)成要素和組織結(jié)構(gòu)的具體分析和系統(tǒng)研究，制訂出周密的、科學的、切實可行的變革方案，然后按照輕重緩急和各個階段的工作重點，有計劃地、穩(wěn)步地推進變革。這種變革方式凸顯了戰(zhàn)略規(guī)劃和學校未來愿景的引領作用。學校規(guī)劃是經(jīng)多方專家研究和論證，全員參與、民主決策制定出來的學校發(fā)展的中、長期規(guī)劃和短期計劃，員工在參與計劃制訂的過程中理解并認同學校變革計劃，因而阻力較??；有助于學校變革時充分整合各種管理要素協(xié)同推進。

學校在選擇應對阻力時正視學校面臨的各方阻力，學校在變革中往往會遇到來自各方面的阻力影響學校變革進程和效果，常見的阻力有：(1)缺乏質(zhì)量意識，教育教學效能低下；(2)員工消極被動，責任感不強，工作敷衍，辦事拖拉，缺乏上進心；(3)學校凝聚力不強，人心渙散，離校人數(shù)增加；(4)人際關(guān)系緊張，言行多有沖突，人事糾紛增多；(5)尋找各種借口和理由阻止和消解學校變革，等等。以上阻力的產(chǎn)生源于人們害怕學校變革給自己帶來的風險，或會造成自己利益的損失。對此，學校在選擇應對變革阻力時應采取如下方略：(1)通過宣傳教育，激勵全員平等、民主參與，領導管理層與員工進行充分溝通，廣泛地聽取和采納員工的合理化建議；(2)變革規(guī)劃的形成過程中，力求“自上而下”與“自下而上”的兩種方式和途徑的有機結(jié)合，讓員工充分參與到學校變革的決策和行動中去；(3)加強開發(fā)與學校變革相適應的人才資源，為有開拓創(chuàng)新精神的人才搭建舞臺；(4)以人為本，妥善合理分流人員，安排好其工作和生活；(5)學校領導在學校變革中要有果斷的決策力和強有力的執(zhí)行力。

三、教育治理背景下學校變革的取向

教育治理作為一種嶄新形態(tài)的現(xiàn)代教育管理，要構(gòu)建起體現(xiàn)現(xiàn)代公共管理要求的教育治理體系，健全并完善治理體制機制；要促進教育持續(xù)發(fā)展，不僅教育行政部門要逐步轉(zhuǎn)變職能、變革管理方式，還應該賦予學校更多辦學自主權(quán)；學校必須在現(xiàn)代教育治理理念的引領下，主動針對在學校傳統(tǒng)管理中存在的問題進行自我變革。

就學校變革的取向來看，其基本形態(tài)主要有反思批判型、問題診斷型和理性建構(gòu)型三種類型。反思批判型變革和問題診斷型變革更多側(cè)重于對學校過去和現(xiàn)實狀況的反思批判和診斷分析，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，采取變革措施加以解決，修正行為上的偏差。這兩種取向的學校變革，在思維方式上都屬于機械論的分析型思維，所關(guān)注的都是過去和現(xiàn)在的問題，都試圖從過去的延長線上推測學校的未來；在行為方式上，都強調(diào)學校要“正確地處理問題”，都強調(diào)學校要進行有效控制，避免學校出現(xiàn)偏差或及時采取措施糾正偏差，確保學校各項工作的正常運行。理性建構(gòu)型變革是一種以未來引領的學校主動變革，在思維方式上屬于有機體論的系統(tǒng)整合性思維，所關(guān)注的是指向未來并解決一系列問題的愿景、規(guī)劃及行動計劃方案。它立足于通過對學校發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀的內(nèi)外條件的分析和面向未來的科學預測，合理制定學校未來的發(fā)展愿景及目標，并對比衡量學?，F(xiàn)狀與未來的發(fā)展目標間的差距，進而采取積極有效的行動策略與措施，不斷縮小直至消除存在的差距，達成學校既定的發(fā)展目標。在行為方式上，理性建構(gòu)型變革強調(diào)學校要“確立正確的方向并處理正確的問題”，注重學校全體成員的民主平等、積極主動參與這一過程，同時，倡導并鼓勵個體創(chuàng)造性地發(fā)揮主觀能動性。

1.樹立危機意識

危機意識是學校自主變革的動力之源，是學校生存與發(fā)展的重要條件。由于多年來學校成員所形成的思維方式和行為方式的封閉性和保守性，使得他們比較適應以往的習慣性做法和既有的經(jīng)驗，對變革的壓力感受不足，危機意識不強。在教育創(chuàng)新求發(fā)展的競爭時代，學校的發(fā)展不僅有來自同行競爭帶來的生存危機，更有來自未來變化給學校帶來的發(fā)展危機。因此，校長從未來發(fā)展的高度加強學校危機管理，首要的是讓學校每個成員樹立危機意識，始終保持高度的危機感。校長要應對學校面臨的各種危機，必須時刻關(guān)注未來的發(fā)展變化，在挑戰(zhàn)與競爭的壓力下，主動的謀求變革與創(chuàng)新，不斷激活學校內(nèi)部的動力機制。

2.改變思維方式

思維方式?jīng)Q定行為方式，學校每個成員的思維方式和技巧將對學校的發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性作用。在以往形成的固有思維方式方面，人們的思維形式多以經(jīng)驗思維、單向思維、封閉思維為主，而缺乏理性思維、立體思維、超前思維等現(xiàn)代思維方式；考慮問題往往過多考慮自己昨天做了什么，做得怎樣，更多的是重復昨天的做法和行為。未來的學校將是一個需要、要求并獎賞超前思維人的時代，因此，校長要以未來為引領實施學校創(chuàng)新，要不斷變革學校的現(xiàn)實狀態(tài)，改變學校成員的思維方式。

3.制定發(fā)展規(guī)劃

學校的發(fā)展規(guī)劃是建立在學校對自身內(nèi)部條件和外部條件的全面分析的基礎之上，它包括對自身的現(xiàn)狀及問題的深入剖析，以及對學校當前與未來將面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)的測評和把握；通過對學校發(fā)展的未來愿景目標的預測和合理定位，針對實現(xiàn)學校發(fā)展規(guī)劃——愿景目標過程中的各層級目標的具體規(guī)劃和設計，制定出切實可行的年度和階段性行動計劃表和具體策略方法。學校發(fā)展規(guī)劃，立足現(xiàn)實、指向未來，表明學校的現(xiàn)狀與未來的發(fā)展狀態(tài)以及兩者間的關(guān)系和距離，具有現(xiàn)實性、前瞻性和引領性。

[1] 俞可平.治理與善治[M].北京:社會科學文化出版社,2000:4.

[2] 褚宏啟.教育治理背景下的中小學管理改革[J].中小學管理，2014(11)：10.

[3] 百度——百科[DB/OL].http://www.baidu.com/.

[責任編輯：江桂珍]

10.16165/j.cnki.22-1096/g4.2015.09.004

2015-05-08

李玲(1963-)，女，四川成都人，副教授。

G40-058

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1002-1477(2015)09-0014-03