淺析大型國有企業(yè)所屬子公司的財務管理

王海珍

摘 要：企業(yè)集團化的發(fā)展，暴露出了其所屬子公司與集團公司經(jīng)營目標不匹配的一些問題。文章結合太鋼集團企業(yè)子公司財務管理現(xiàn)狀，對加強子公司財務管理的對策進行了探討。

關鍵詞：企業(yè)集團 子公司 財務管理

中圖分類號：F234.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）10-116-02

隨著規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)也實行集團化發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。太鋼集團企業(yè)所屬子公司幾十個，甚至上百個，如管理不好，則將對集團企業(yè)經(jīng)營目標影響很大。下面筆者將結合太鋼母子公司財務管理現(xiàn)狀，闡述大型國有企業(yè)及其子公司如何加強管控的具體措施。

一、國有企業(yè)及其所屬子公司財務管理現(xiàn)狀及存在問題

任何一個大型集團企業(yè)，如管理失控，就可能存在投資混亂，使集團公司的經(jīng)濟利益做不到資產保值并增值，甚至使國有資產流失。當前太鋼大小子公司上百個，有本埠的，有外設的，有全資的有控股參股的，管理方面必須加強，這樣才能有利于集團發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（一）各子公司財務目標制定控制流于形式

集團目標的完成需要每個成員單位的共同努力。由于各子公司獨立核算，自負盈虧，因此不少各子公司在制定本公司年度經(jīng)營目標時，往往從自身出發(fā)，忽視母公司的整體目標。而集團母公司雖然每年都要對各子公司進行年度生產經(jīng)營預算及財務預算的制定及下發(fā)，但沒有及時動態(tài)地跟蹤，最終預算控制不力，導致影響集團公司年度整體目標的實現(xiàn)。

（二）全面預算體系缺失

集團公司雖然年初建立了預算，但在實際執(zhí)行過程中，根本發(fā)揮不了其應有的跟蹤及監(jiān)控職能。尤其是國有企業(yè)，受許多因素影響。財務分析僅停留在報表與與預算的簡單比較上，不能從深層次挖掘出根本實質性問題，無法提出真正有效的對策，從而降低集團公司目標實現(xiàn)的戰(zhàn)斗力及競爭力。因此導致全面預算體系的不完整，不健全。

（三）集團母公司財務管理制度形同虛設

盡管集團財務制度規(guī)定得關于子公司財務核算很全面很具體，但子公司真正執(zhí)行起來卻無法實施。子公司有其獨立法人，以及董事、監(jiān)事等管理層。年度經(jīng)營業(yè)績及績效的考核，使得高層管理者難以加強財務管控。而監(jiān)事會根本也就是形同虛設，發(fā)揮不了監(jiān)管的職能。出現(xiàn)無視集團公司制度，出現(xiàn)管控失效，甚至無能為力的狀況。

（四）資金管理方面存在的問題

子公司作為獨立的法律主體，子公司自負盈虧，有可能出現(xiàn)經(jīng)營不善，虧損狀態(tài)。太鋼有資金集中管理中心，資金使用實行預算報批制度。但子公司資金使用比較隨意，管理層面管理命令化，形成子公司長期借用及占用母公司資金的情況，在集團內部相互融通資金，整體影響集團資金使用效率，集團報表使用者造成負面因素，損害集團公司整體形象。

（五）子公司財務人員素質參差不齊

企業(yè)集團各子公司財會人員參差不齊的素質已不能適應市場經(jīng)濟及現(xiàn)代化管理的需要。各子公司的財務人員素質普遍不高，直接導致其財務管理水平低下。各子公司為了滿足眼下工作的急需，自行通過各種形式和渠道引進了一些財務人員以應付日常的會計核算工作和正常的經(jīng)營管理。但是現(xiàn)代會計人員的職責已不再拘泥于記賬、算賬和報賬，而代之以管理型、決策型的信息的提供、服務與分析。因此，一些財務人員已無法適應新形勢的新要求。

二、加強對子公司財務管理的對策

（一）制定合理的企業(yè)集團內部母子公司之間的產權關系，便于明確各自權利與義務

大型企業(yè)需要有健全完善的法人治理結構，這是個很重要的問題。健全的法人治理結構，有利于規(guī)范集團公司母子成員單位的權利和義務，有利于充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體領導效應。集團公司根據(jù)該年度發(fā)展戰(zhàn)略目標，對各子公司進行績效規(guī)定。運用制度的形式對子公司管理實行統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的政策，統(tǒng)一的執(zhí)行標準，結合各子公司單位具體生產經(jīng)營特色，靈活掌握，從而更好地為子公司服務。

1.外派高層管理人員，并加強對外派高層管理人員的績效考核。集團公司如何進行對子公司有效管理？目前更好的更有效的措施，只能是通過外派高層管理者進行管理。企業(yè)外派高層管理人員的選擇是否恰當，也很重要。企業(yè)一定要把真正的管理人才派出去，決不能憑高層拍腦袋，靠關系將不敬業(yè)的管理人員派到子公司。必須建立完善有效的激勵機制及業(yè)績考核機制。只有這樣，才能激發(fā)起每個外派管理人員經(jīng)營管理的積極性與創(chuàng)新發(fā)展的動力。子公司經(jīng)營管理的好壞，直接影響著高層管理人員的薪酬。另外，還需加強外派管理人員的學習及培訓能力，增強他們的企業(yè)價值最大化和資本保值增值意識。

2.子公司財務負責人由集團公司任命外派，對子公司財務人員進行統(tǒng)一管理。子公司財務負責人職能是對母公司負責，同時服務于子公司。子公司財務負責人為更好地確保集團公司總體財務目標的完成，必須規(guī)范和約束子公司的經(jīng)營行為和財務行為，應嚴格執(zhí)行集團公司賦予的使命，組織和監(jiān)控子公司日常的生產經(jīng)營活動及財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策。對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控，保證子公司財務會計信息的真實性和客觀性，確保集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）建立完善財務風險管理體系

完善的內部控制體系和風險控制體系，既能充分發(fā)揮集團母公司財務調控功能，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并可有效控制母公司及子公司的經(jīng)營風險，真正起到企業(yè)風險管控的作用。同時，子公司自身還必須建立自己的一套風險管控制度，集團公司定期加強對子公司財務風險管理的考核。

（三）加強投資管理

國有企業(yè)投資隨意性大，盲目投資時有發(fā)生，甚至達到虧損資不抵債地步，嚴重地造成國有資產流失。因此，國有企業(yè)在集團化進程中應加強對投資的控制與管理。

1.投資前要控制好投資方向。企業(yè)應根據(jù)自身的優(yōu)勢以及投資市場的情況，充分收集市場信息，選擇好適合集團發(fā)展的投資方向。抓住商機，適當進行多元化投資。endprint

2.控制好投資規(guī)模。企業(yè)的發(fā)展要立足于公司的資金實力和未來發(fā)展能力，充分預測投資成本、管理能力，投資回報期，要統(tǒng)攬全局，合理設計投資規(guī)模，以求最高投資回報率。

3.嚴把投資項目的審批，防止以權謀私。企業(yè)應建立健全投資項目的可行性論證制度及投資項目審定決策程序，明確劃分投資項目審定權限。層層責任審批負責制，杜絕損公肥私的現(xiàn)象出現(xiàn)。

4.科學確定投資回報指標。按照投資回報率和投資資本額來核定利潤指標。利潤指標應與子公司的工資總額掛鉤，與子公司的基本權利和責任掛鉤。要將投資項目投資回報率納入中層領導干部的績效考核范圍，加強對資本性項目的財務管理，促使高層領導對項目高度負責。

（四）建立財務預算控制體系

企業(yè)預算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)市場價值最大化，出資者財富最大化。太鋼公司已實現(xiàn)了全面預算管理，集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行層層分解，落實到人。通過對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調整經(jīng)營策略，以確保整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結果，對子公司有關管理者作相應的績效考核。為及時掌握動態(tài)信息，實現(xiàn)財務風險的預警，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須對整個集團實施全面的預算管理，建立完善預算管理制度。

（五）利用統(tǒng)一的財務信息管理平臺，更好地實現(xiàn)財務共享

太鋼正在進行ERP信息化建設，目的是搭建統(tǒng)一的財務信息管理平臺，進而加強集團公司與子公司財務管理，加強集團控制力，實現(xiàn)集團財務資源共享的平臺，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的根本之舉。但太鋼目前尚不能充分發(fā)揮ERP信息化固有的潛能，亟待完善和發(fā)掘利用。

（六）強化內部審計職能

集團公司應建立完善的內部審計制度，全面提高財務審計監(jiān)控能力，充分發(fā)揮效能監(jiān)察作用。首先，從審計內容上，重點做好財務收支審計、年度審計、財務決算審計、重大投資與資產購置審計、經(jīng)濟責任審計等。要做到三個相結合，即年度審計與階段審計相結合，專項審計與常規(guī)審計相結合，效能審計與規(guī)范審計相結合。另外，在審計形式上，堅持內部審計與外部審計相結合，堅持自行審計與內部交叉審計相結合。在審計成果的轉化上，將審計問題與審計整改相結合。同時，國有企業(yè)的集團化管理必須根據(jù)經(jīng)營規(guī)模設立專門的內部審計部門并配備專（兼）職審計人員，開展定期或不定期審計工作，并將內部審計的結果作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的重要依據(jù)。

總之，國有企業(yè)在集團化進程中為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組，統(tǒng)一發(fā)展，做大作強，必須以加強集團及子公司的財務管理為突破口，發(fā)揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標，實現(xiàn)集團公司利益最大化。

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（作者單位：山西太鋼不銹鋼股份有限公司計財部 山西太原 030003）

（責編：若佳）endprint