實體書店競爭戰(zhàn)略分析*

□文│高 輝

實體書店競爭戰(zhàn)略分析*

□文│高 輝

因為網(wǎng)絡書店的競爭，實體書店的經(jīng)營困難重重?；诓ㄌ馗偁帒?zhàn)略理論，實體書店可以通過差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略和總成本領先戰(zhàn)略提升自身的競爭力。實體書店以圖書為核心，以獨特的文化價值為定位，能夠為顧客營造網(wǎng)絡無法比擬的文化體驗氛圍。實體書店也可以主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場，比如社區(qū)書店、熱點書店和移動書店等。同時，實體書店通過圖書結(jié)合高利潤產(chǎn)品和服務的多樣化經(jīng)營，能夠有效控制和降低經(jīng)營成本。

競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 總成本領先戰(zhàn)略

自1980年我國開放書店網(wǎng)點以來，圖書銷售網(wǎng)點發(fā)展速度迅猛，2007年達到最高峰。[1]然而，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，亞馬遜和當當網(wǎng)等網(wǎng)絡書店以低價和快捷配送吸引了大量消費者，電子書、電子閱讀器也逐漸改變著消費者的閱讀習慣。與此同時，實體店面的租金、銷售稅費和人工成本等經(jīng)營成本卻不斷增長，經(jīng)營面臨嚴峻挑戰(zhàn)。從2008年開始，實體書店的增長速度逐年下降，2012年轉(zhuǎn)為負增長，降至-1.05%；2013年繼續(xù)降至-1.39%。[2]面對重重困境，實體書店必須重新思考行業(yè)定位和經(jīng)營模式。

圖書作為一種有形商品，消費者購買時追求價格和便利性，這使得網(wǎng)上書店有了天然的優(yōu)勢。但圖書同時又是文化的載體，消費者在閱讀圖書時會對文化氛圍、文化溝通、文化群體歸屬等產(chǎn)生心理需要。也就是說，消費者有時不只是買書，真正購買的是一種文化體驗，可能是恬靜優(yōu)雅的閱讀體驗，可能是啟迪智慧的交流體驗，也可能是知己好友的分享互動。實體書店通過差異性、針對性的商品選擇和增值服務可以比網(wǎng)絡更好地滿足這些消費需求?！皯?zhàn)略競爭之父”邁克爾·波特曾提出過三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略和總成本領先戰(zhàn)略。本文將基于這三種競爭戰(zhàn)略類型，從消費者的購書心理出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外的成功案例，具體分析實體書店應該如何提升自身的競爭力，獲得競爭優(yōu)勢。

一、差異化戰(zhàn)略：不可替代的文化體驗

差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供具有獨特性、差別性的產(chǎn)品或服務，與競爭對手形成差異性的競爭優(yōu)勢。實體書店通過圖書選擇、店面設計、氛圍營造、交流互動等方式可以提供網(wǎng)絡無法替代的文化體驗。這些體驗包括兩個方面，一是根據(jù)專門的書店類型設計書店的裝飾和擺放布局，可以給專門群體的讀者提供一種專業(yè)化的體驗，契合每種專業(yè)的基本要求和內(nèi)涵，甚至可以開辟專業(yè)的場所，不僅符合消費者的心理需求，同時還能有效降低管理成本。二是人際交流的體驗，注意組織各種以圖書為核心的線上和線下推廣活動。規(guī)模實力較強的實體書店，可以與出版社合作，邀請知名作家進行簽售、圖書推廣，或者就社會熱點舉辦講座、主題研討等活動吸引人氣。而規(guī)模較小的實體書店則可以結(jié)合自身特點打造經(jīng)營特色，在書店內(nèi)部合理安排一些讀者互動活動，為讀者之間的接觸創(chuàng)造條件，讀者之間可以通過書店這一媒介進行更細致、更深入的互動交流，在增長知識的同時結(jié)交朋友、增進友誼，有利于增加讀者到店閱讀和購書的興趣。這些文化體驗作為圖書的附加價值，能夠彌補實體書店與網(wǎng)絡書店在價格和便利性上的劣勢。

下文提及的誠品書店、方所書店和茉莉二手書店，都沒有簡單地把圖書作為一種商品來銷售，而是以圖書為核心，以不同的文化價值為定位，為顧客營造了獨特的文化氛圍。這些書店把帶給顧客的獨特文化體驗作為核心競爭力，難以被模仿和替代。

1.創(chuàng)意文化氛圍——臺灣誠品書店和廣州方所書店

1989年3月，誠品第一家門店在臺北市敦化南路開業(yè)，到目前已擁有40家分店，年營業(yè)額110億新臺幣，年來客人數(shù)近億人次，創(chuàng)造了臺灣的“書店神話”?！罢\品”一名源自古希臘文eslite，意指精英。誠品書店一直堅持精品路線，以“分享生命，營養(yǎng)眾生”為定位，在產(chǎn)品和品牌風格上都強調(diào)精致優(yōu)雅的閱讀體驗。誠品的一大特色是因地制宜，誠品的每家分店都會依據(jù)當?shù)氐娜宋纳逝c生活風格，設計出各種不同的陳列風格并確定書籍主題。書店持續(xù)邀請文化創(chuàng)意界與學術(shù)界人士參與演講、展覽、座談、表演、出版等各項文化活動，更積極與國際策展團隊、藝術(shù)家、出版界交流合作，開創(chuàng)出獨具人文創(chuàng)意且具執(zhí)行績效的經(jīng)營策略，成為亞洲地區(qū)最具指標意義的文化企業(yè)之一。[3]

2011年11月25日，大陸原創(chuàng)設計師品牌“例外”聯(lián)合臺灣行人文化實驗室聯(lián)合打造的方所書店，在廣州太古匯商場開業(yè)。方所書店占地1800平方米，有500平方米的書店、400平方米展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平方米的咖啡館，它提供的產(chǎn)品，包括圖書、服飾、美學生活產(chǎn)品、植物和咖啡。其中有4萬種港臺書刊和近萬種外文書，也有部分大陸出版物，店內(nèi)專門設有“方所推薦”“媒體推薦”“網(wǎng)絡意見領袖推薦”等特色書架。方所不僅僅是一個開在奢華地段的高級書店，它秉承“跨界方式”所經(jīng)營的“美學生活”商品，經(jīng)歷了層層嚴格篩選，其標準包括：手工制作、自然主義風格、環(huán)保、耐用，更重要的是“一等品”。方所已經(jīng)被打造成了廣州的一個文化地標，讀者在這里不僅可以找到豐富且極具特色的圖書，也可以坐在椅子上享受一個下午的美好氣氛。

2.環(huán)保公益的文化定位——臺灣茉莉二手書店

茉莉二手書店是臺灣的舊書店，創(chuàng)始于20世紀80年代，當時還是臺北市光華商場的舊書攤之一，店面空間只有三坪大。[4]目前在臺灣已有6家分店，5個網(wǎng)絡賣場。[5]茉莉二手書店，在圖書經(jīng)營、員工招募以及推廣活動上，都以“敬天、愛人、惜物”為經(jīng)營理念，以“環(huán)保、公益、閱讀”為實踐目標。書店回收的圖書會先擦拭干凈，上架銷售至少三個月；如降至一元仍無人買，就會放在愛心書柜中，隨君取閱；最后仍無人問津，才會回收到紙廠。書店還與心路基金會等公益團體合作，聘用自閉癥或其他心智、身體殘障的人士，從事簡單的擦書工作。每年年末，書店都會舉辦“你清一本書，茉莉捐一塊錢”的大型珍品義賣，號召大家把新年清掃出的舊書交給書店處理，而且也會把一年中書店收到的最珍貴書籍、字畫等全部義賣捐出。這個活動，已經(jīng)持續(xù)舉辦了7年，捐款超過300萬新臺幣，僅2011年，就捐出了超過100萬元新臺幣。[6]

二、專一化戰(zhàn)略：滿足細分市場多樣化需求

專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用有限的資源和能力主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。實體書店可以在有限的店面內(nèi)，針對某些特定人群對圖書等產(chǎn)品的需求，選擇圖書類型和服務范圍。比如美國巴諾書店、英國史密斯書店和墨西哥的移動書店就通過特色的店面選址，主攻某類顧客群體，從而基于該群體的需求設計商品類型、店面風格和服務范圍等，有效地提高了實體書店單位成本的利潤率。

1.社區(qū)書店——美國巴諾書店

美國巴諾書店的定位是社區(qū)文化中心，目前已在美國49個州和哥倫比亞區(qū)設立了591家超級書店。其首席執(zhí)行官史蒂芬·里吉奧認為貼近讀者是書店經(jīng)營的根本原則，相比網(wǎng)上書店，巴諾的定位可以為讀者提供更好的服務體驗。巴諾書店的圖書種類、店鋪選擇、服務范圍等都是聚焦在當?shù)氐纳鐓^(qū)需求上：在生活社區(qū)集中的地方選址，在功能及風格上也注意與每個所在社區(qū)相協(xié)調(diào)；并基于社區(qū)居民人口結(jié)構(gòu)、生活習慣、文化生活特點等來確定圖書品類，同時提供咖啡屋、兒童專場、音樂吧、雜志區(qū)以及各種時事新聞區(qū)，一切都以為社區(qū)居民提供服務和方便為營銷主題。[7]

社區(qū)書店也與其他的經(jīng)營方式相結(jié)合。比如，對于房地產(chǎn)商介入較強的地方，實體書店可以與房產(chǎn)商合作，由對方提供場地，書店提供文化沙龍等樣式的活動。社區(qū)書店也可以為所在樓盤住戶提供幼教服務等形式，從圖書銷售向教育服務方向轉(zhuǎn)變。對于學校聚集的地區(qū)，可以將書店與圖書館、生活館的理念結(jié)合起來，為學生提供一個文化休閑場地。

2.熱點書店——史密斯書店集團

W·H·史密斯書店集團是英國著名的連鎖書店，旗下分店超過1200家，遍布英國的大城小鎮(zhèn)。該集團書店選址都是在繁華的商業(yè)熱點地區(qū)，比如在英國最繁華的商業(yè)街、機場、火車站、醫(yī)院、高速公路服務區(qū)等地，同時經(jīng)營圖書、文具、報紙雜志等多種商品。在2010年的公司年報中，史密斯書店即明確了多種經(jīng)營和特色經(jīng)營的定位，提出要做英國最大的文具商、圖書商以及報刊經(jīng)銷商。[8]因為依靠明確的核心業(yè)務定位滿足了特定群體需求特點，以及得益于自身的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢，史密斯書店集團并未受到電子商務和電子書的過多沖擊。

3.移動書店——墨西哥移動書店

在墨西哥城的國家歷史博物館旁，每周末都有一輛造型奇特的卡車?？吭谀抢?，這便是墨西哥著名的“移動書店”。[9]墨西哥移動書店是一輛卡車，內(nèi)部約有27平方米，可容納10個人。每個“移動書店”有大約4000本圖書，涵蓋了歷史、文化、社會等各領域，還出售樂曲和電影的光碟。因為其新奇、新穎的造型吸引了大量人群，尤其是青少年的閱讀興趣。

移動書店因為規(guī)模小且可移動，能有效解決目前很多書店面臨租金、資金成本等問題的困擾。利用其移動性和便利性，移動書店更加貼近各類讀者群體，可以根據(jù)各地消費者不同的市場需求調(diào)整圖書種類以及銷售方式。在手機、電腦等移動終端普及的情況下，甚至可以發(fā)展許多趣味性的書店營銷模式，如移動書店可以與“插旗”游戲結(jié)合，可以像微信一般隨時隨地更新，可以發(fā)動讀者根據(jù)點擊安排移動路線，等等。而且借助獨特的移動實體造型和傳播方式，很容易造成一種明星效應，吸引各類讀者的關(guān)注。

三、總成本領先戰(zhàn)略：多種經(jīng)營降低平均成本

總成本領先戰(zhàn)略是指通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰(zhàn)略。與網(wǎng)絡售書相比，實體書店銷售圖書的經(jīng)營成本毋庸置疑處于劣勢。但如果在銷售圖書的同時，也經(jīng)營其他具有較高利潤率的產(chǎn)品和服務，那么多樣化經(jīng)營的平均成本可能會低于單一商品銷售的競爭對手。本文之前提到的所有國內(nèi)外書店案例無一例外地根據(jù)其目標顧客的需求，采用了多樣化的產(chǎn)品組合。

實體書店通過整合圖書、音像、電子產(chǎn)品、器材、各類藝術(shù)創(chuàng)意產(chǎn)品等多種商品資源和內(nèi)容，形成跨媒體、跨行業(yè)的商品選購平臺和讀者服務平臺，從單一的圖書銷售商向文化創(chuàng)意產(chǎn)品的綜合零售商或服務商轉(zhuǎn)變，才能全面提升實體書店的核心競爭力。

（作者單位：華南理工大學新聞與傳播學院）

[1]朱小玲,錢霞.全民閱讀背景下實體書店可持續(xù)發(fā)展策略[J].中國出版，2012(14)

[2]楊偉.2013年中國圖書零售市場報告[J].出版廣角，2014(1下)

[3]誠品官網(wǎng)[EB/OL].2014-04-17.http://www.eslitecorp.com/TW/Index.aspx

[4]轉(zhuǎn)書為銀茉莉二手書店[J].壹周刊.2010-12,(499期)

[5]茉莉二手書店[EB/OL].http://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E8%8C%89%E8%8E%89%E4%BA%8C%E6%89%8B%E6%9B%B8%E5%BA%97，2014-09-13

[6]藺桃.臺灣茉莉二手書店[N].杭州日報，2012-11-08

[7]周曉燕.例說實體書店基于體驗營銷的創(chuàng)新步驟[J].出版發(fā)行研究，2012（7）

[8]袁源.實體書店“不死”之道[N].國際金融報,2011-12-05

[9]姜波.墨西哥“移動書店”走近讀者[N].人民日報，2013-04-07

*本文受廣東省自然科學基金自由申請項目（S2013010012707）、華南理工大學中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金（2013GD08）和廣東省新媒體與品牌傳播創(chuàng)新應用重點實驗室（2013WSYS0002）資助