基于復(fù)盤視角下聯(lián)想國際化戰(zhàn)略決策模式的研究及啟示①

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部 仇立

商務(wù)必讀Business Collection

基于復(fù)盤視角下聯(lián)想國際化戰(zhàn)略決策模式的研究及啟示①

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部 仇立

摘 要：本文試從復(fù)盤視角切入，通過對聯(lián)想集團并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)縱向案例研究，論證了復(fù)盤在聯(lián)想國際化戰(zhàn)略決策模式中構(gòu)建企業(yè)文化愿景、創(chuàng)建高效組織學(xué)習(xí)機制，保持企業(yè)戰(zhàn)略柔性等方面所發(fā)揮的積極建設(shè)性作用；并基于Ulrich的人力資源多重角色模型，分別從戰(zhàn)略伙伴、員工領(lǐng)頭人以及變革助推劑三個維度，分析其對跨國并購中人力資源整合所施加的影響；此外，本文還探討了跨國并購后的文化整合路徑，以期為中國本土企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略提供新的研究視角。

關(guān)鍵詞：復(fù)盤 國際化戰(zhàn)略 人力資源角色 跨文化管理

學(xué)術(shù)界眾多國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式進行了深入系統(tǒng)地研究。國外學(xué)者通常以經(jīng)濟發(fā)達國家跨國企業(yè)為研究對象，并基于行為理論探索其投資策略及績效測評；國內(nèi)學(xué)者則多從企業(yè)經(jīng)營管理宏觀視角切入，展開中國本土企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略決策研究。在此，本文試從復(fù)盤視角切入通過對聯(lián)想集團并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)縱向案例研究，詮釋復(fù)盤作為聯(lián)想企業(yè)文化方法論的核心在聯(lián)想邁向國際化一系列重大舉措中所發(fā)揮的積極建設(shè)性作用。

1 復(fù)盤的內(nèi)涵及評價

參照Wikipedia定義復(fù)盤是指博弈雙方在對弈完成后，復(fù)演該棋盤記錄以檢查對弈中著法的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵，即對弈者會反思其實戰(zhàn)著法的動機并預(yù)測未來的行動方案，同時提出假設(shè)探尋最佳解決途徑。作為聯(lián)想集團企業(yè)文化方法論的重要組成部分，復(fù)盤在聯(lián)想控股內(nèi)使用頻率極高。自2001年至今，聯(lián)想集團針對重大決策均會進行復(fù)盤分析。復(fù)盤項目小組司職對決策前后資料進行系統(tǒng)梳理、整合，對影響決策的前置因子進行縝密的邏輯假設(shè)及經(jīng)驗推演，并深度挖掘影響決策時的前提假設(shè)、分析結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，由此展開研究，通過復(fù)盤參與方雙向、多向間的溝通使不同思維發(fā)生碰撞，以期尋求新的戰(zhàn)略決策及最佳解決方案，最終由復(fù)盤項目小組形成詳細的復(fù)盤報告。

影響復(fù)盤的關(guān)鍵因子在于在復(fù)盤推演分析中，參與人員應(yīng)秉承實事求是的態(tài)度，公允地正視自我，超越自我。作為聯(lián)想集團企業(yè)文化方法論及國際化戰(zhàn)略決策模式的核心，復(fù)盤對跨國并購中的人力資源整合、文化整合、組織的運營整合以及內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)重塑上均發(fā)揮了積極的建設(shè)性作用，進而最終實現(xiàn)了具有中國特色的價值觀和方法論的輸出，向全世界彰顯了飽含東方智慧的中國管理哲學(xué)。

2 聯(lián)想集團并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)復(fù)盤分析

本文擬基于復(fù)盤視角并融合SWOT態(tài)勢分析方法用系統(tǒng)思想對聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后的諸多因素相互作用的結(jié)果進行綜合評價。

具體而言：其一，機會與威脅。機會就是外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)生存與發(fā)展有吸引力的、積極的、正向的方面。企業(yè)若能把握和利用機會就可以獲得捷足先登之效進而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。新聯(lián)想在文化環(huán)境、科技環(huán)境及供方市場等層面伴隨企業(yè)文化的國際化轉(zhuǎn)型、科學(xué)技術(shù)水平的日新月異、原材料配件價格采購成本的進一步下降必然會加速產(chǎn)品更新?lián)Q代周期進而顯著提升其行業(yè)競爭力。威脅就是外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)的生存與發(fā)展不利的、消極的、負(fù)面的影響。企業(yè)若不能規(guī)避或妥善處理威脅就會動搖或侵蝕企業(yè)的市場地位，喪失企業(yè)的競爭優(yōu)勢。新聯(lián)想在經(jīng)濟環(huán)境、生態(tài)環(huán)境及買方市場等層面將必須面對全球經(jīng)濟增長放緩、消費者購買力下降和PC產(chǎn)品環(huán)保指標(biāo)要求日趨提高的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

其二，優(yōu)勢與劣勢。優(yōu)勢是指企業(yè)和競爭對手相比在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力：一個企業(yè)的優(yōu)勢，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競爭對手做得更出色。聯(lián)想集團成功并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)后，隨繼又成功整合NEC PC業(yè)務(wù)、德國Medion、巴西CCE及Motorola移動智能手機業(yè)務(wù)，可謂真正完成了由一個土生土長的中關(guān)村企業(yè)到世界500強的華麗蛻變。從PC到PC+時代，聯(lián)想集團無論是在以PC、智能手機、平板電腦為主的智能終端設(shè)備領(lǐng)域；還是在基于企業(yè)級設(shè)備的全設(shè)備組合應(yīng)用模式上；以及以生態(tài)系統(tǒng)和云服務(wù)為基礎(chǔ)的全新聯(lián)想用戶體驗?zāi)Ｊ缴暇殉晒Σ季帧?005年至今，聯(lián)想集團將飽含東方管理哲學(xué)的復(fù)盤戰(zhàn)略詮釋得淋漓盡致，使聯(lián)想真正具備了國際化運營能力，無論是在企業(yè)規(guī)模、國際市場份額、管理理念、科技研發(fā)創(chuàng)新能力及品牌擴展等方面均已形成自身的核心優(yōu)勢。所謂劣勢是指企業(yè)較競爭對手在某方面的缺點與不足。在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后的磨合期，由于全球市場對新聯(lián)想還不熟悉，加之IBM原有客戶群對品牌的態(tài)度忠誠及行為忠誠急劇下滑，有人質(zhì)疑聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后IBM品牌所蘊涵的創(chuàng)新優(yōu)勢正逐漸消失，而新聯(lián)想是否能夠在未來延續(xù)IBM在PC上所創(chuàng)建的品牌價值將面臨嚴(yán)峻考驗。此外，在聯(lián)想集團并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)之前，集團高管團隊擁有23人，該高管團隊?wèi){借超強的責(zé)任心、上進心和事業(yè)心，被獵頭公司及業(yè)界譽為銅墻鐵壁般的“斯巴達克方陣”。然而在跨國并購后，截至2010年23人高管團隊只剩13人，其中4人退休，6人離職，離職率高達26%。國際化帶給聯(lián)想的除品牌、技術(shù)與市場外還有一點不容忽視，那就是文化融合帶來的運營質(zhì)變，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、DELL企業(yè)文化，文化的融通與對沖是一個極其艱難的過程，其間聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬[1]。

3 聯(lián)想跨國并購案對中國本土企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的啟示

3.1 跨國并購中的人力資源整合

Ulrich理論的多重角色模型將人力資源分為：變革助推劑、戰(zhàn)略伙伴、員工領(lǐng)頭人和行政專家四種角色[2]。由于行政專家角色對跨國并購中公司在企業(yè)層面及管理層面的變革與轉(zhuǎn)型所發(fā)揮的作用相對較小，故本文擬從變革助推劑、戰(zhàn)略伙伴和員工領(lǐng)頭人3個維度，分析其在聯(lián)想集團并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)中所發(fā)揮的積極作用。

3.1.1 變革助推劑

在Ulrich多重角色模型中，變革助推劑對企業(yè)在跨國并購后實施國際化人才戰(zhàn)略方面所扮演的角色至關(guān)重要。為了滿足跨國并購整合后未來業(yè)務(wù)的急劇擴張，人力資源對國際化人才的儲備與培養(yǎng)工作進行了系統(tǒng)地籌劃：一方面，將國際化人才供給群體鎖定在資深專業(yè)技術(shù)人員、管理層核心人員及具備高潛質(zhì)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生上，通過構(gòu)建新聯(lián)想國際化人才模型明確國際化能力標(biāo)準(zhǔn)，對擬儲備人才的業(yè)績、能力、潛力進行全方位的綜合評估，并以個人發(fā)展計劃為載體結(jié)合未來國際崗位需求特征制定個性化培養(yǎng)方案。另一方面，集團為了提升高層管理者國際化經(jīng)營管理理念、開闊視野，相繼啟動了高級管理人才的EMBA培養(yǎng)方案、TOP100計劃、“繼任者計劃”和“knowledge exchange國際輪崗計劃”。在聯(lián)想跨國并購案中人力資源所扮演的變革助推劑角色出色地輔助公司突破了國際化人才匱乏的瓶頸，為國際化新聯(lián)想基業(yè)長青奠定了夯實的基礎(chǔ)。

3.1.2 戰(zhàn)略伙伴

基于Ulrich理論的多重角色模型，戰(zhàn)略伙伴扮演著強化企業(yè)新戰(zhàn)略貫徹實施的重任。在聯(lián)想并購整合中，人力資源高級副總裁迪皮埃特羅采取以退為進的策略大力推進OHRP計劃，這一計劃不僅將國際先進理念成功地植入聯(lián)想，而且將人力資源全新定位于公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的高度。戰(zhàn)略伙伴角色從組織戰(zhàn)略角度協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行組織和人員能力發(fā)展，有利于滿足并購后對國際化人才的需求，推動國際化戰(zhàn)略的實施，提高對全球客戶需求的響應(yīng)度，同時增強了公司的研發(fā)能力和運營能力，促進了協(xié)同效應(yīng)和并購整合過程，最終有利于實現(xiàn)并購績效[3]。

3.1.3 員工領(lǐng)頭人

人力資源在Ulrich多重角色模型中扮演的員工領(lǐng)頭人角色主要司職在公司變革重組期間輔助員工緩解憂慮、緊張、失落等負(fù)面消極情緒，重新進行角色定位，克服“并購情緒綜合癥”，進而最大程度規(guī)避心理契約違背風(fēng)險。在并購整合期間，人力資源通過在企業(yè)決策層與跨級員工之間構(gòu)建有效暢通的溝通渠道，緩解企業(yè)并購整合期間員工焦慮、恐慌、角色定位模糊等消極因素，進而可以大幅提升員工對本企業(yè)的滿意度、忠誠度，并將個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)愿景深度融合，最終打造本企業(yè)的“斯巴達克方陣”。

3.2 跨國并購中的文化整合

“契約”理論認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部的隱性契約，而跨國并購的文化整合是對被并購企業(yè)所有契約進行繼承和修改，使被并購企業(yè)員工的目標(biāo)和價值觀與新企業(yè)的目標(biāo)和價值統(tǒng)一，達成企業(yè)共同的經(jīng)營風(fēng)格和行為規(guī)范，從而實現(xiàn)跨國公司的并購目標(biāo)[4]。從實質(zhì)上講，企業(yè)文化整合是由并購前企業(yè)各自單一的文化格局、歷經(jīng)并購整合期間兩種企業(yè)文化不斷融通與對沖后、最終形成并購后全新復(fù)雜格局的動態(tài)演化過程。通過對全球企業(yè)跨國并購整合案例研究，其中約70%未能實現(xiàn)其預(yù)期經(jīng)濟目標(biāo)，而深入挖掘?qū)е虏①徥〉年P(guān)鍵因素在于企業(yè)深層文化整合的失敗。影響企業(yè)跨國并購文化整合風(fēng)險的主要因素包括：其一，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的文化對立，即跨國并購雙方的文化差異性；其二，阻礙兩種文化融合的能力，即文化剛性程度[4]。在此，本文通過對聯(lián)想集團并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)文化整合路徑研究，認(rèn)為中國企業(yè)在跨國并購文化整合進程中可遵循由包容、微調(diào)、追求多元文化發(fā)展至逐漸融合、重塑核心文化并最終向深度文化融合、創(chuàng)新企業(yè)新文化這一路徑演進。

根據(jù)新古典經(jīng)濟理論，資源優(yōu)化配置可以使公司效率提升而強化其核心競爭力。聯(lián)想集團成功并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)，憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、高效的全球供應(yīng)鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力，其利潤率大幅飆升，現(xiàn)已躍居全球PC市場第一位以及PC+產(chǎn)品領(lǐng)域新晉領(lǐng)導(dǎo)廠商。本文從蘊含中國管理哲學(xué)的復(fù)盤視角切入，通過對聯(lián)想集團并購IBM 公司全球PC業(yè)務(wù)的縱向案例研究，詮釋了復(fù)盤作為聯(lián)想企業(yè)文化方法論的核心在聯(lián)想邁向國際化一系列重大舉措中所發(fā)揮的積極建設(shè)性作用，并通過對跨國并購后在組織運營整合、內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)重塑、人力資源整合以及文化整合等方面的系統(tǒng)分析，提出相應(yīng)的可行性應(yīng)對策略，以期為中國本土企業(yè)并購國際企業(yè)提供理論支撐，進而提升企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的軟實力。

參考文獻

[1] 李國剛．聯(lián)想并購以后[M]．北京：北京大學(xué)出版社，2010．

[2] 戴維˙沃爾里奇．人力資源教程[M]．劉磊譯，北京：新華出版社，2000．

[3] 熊娟．跨國并購中的人力資源角色—聯(lián)想并購IBM PC的再思考[J]．管理現(xiàn)代化，2013(2)．

[4] 崔影慧．跨國并購中文化整合模式風(fēng)險的識別與測度[J]．軟科學(xué)，2008，22(2)．

中圖分類號：F272

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)08(b)-130-03

基金項目：①國家自然科學(xué)基金項目(71072155)階段性研究成果。

作者簡介：仇立，男，天津市人，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部博士后，副教授,管理學(xué)博士，主要從事營銷管理方面的研究。