基于競爭者視角下的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

李德梅

摘要：隨著我國聯(lián)盟企業(yè)數(shù)量的不斷增加，企業(yè)聯(lián)盟失敗現(xiàn)象更加明顯。本文從獨(dú)立競爭企業(yè)視角，就獨(dú)立競爭企業(yè)到企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟過程提出一個過渡階段，并構(gòu)建獨(dú)立競爭企業(yè)過渡階段戰(zhàn)略模型來分析獨(dú)立競爭企業(yè)如何從企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟缺陷中尋找機(jī)會，利用機(jī)會，并通過對多個案例進(jìn)行分析加以驗(yàn)證。希望為企業(yè)發(fā)展提供理論借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟；過渡階段；核心競爭力；獨(dú)立競爭；

一、問題的提出

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益明朗以及行業(yè)內(nèi)競爭的日益激烈，聯(lián)盟已經(jīng)成為許多企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要選擇。2013年3月，30多家企業(yè)發(fā)起的中關(guān)村集成電路產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟在北京成立[1]。4月，60多家兩化融合企業(yè)聯(lián)盟正式成立[2]。5月，由河南、山東、山西等7省重點(diǎn)物流企業(yè)參與組建的國內(nèi)首家跨省域物流企業(yè)聯(lián)盟“中中物流聯(lián)盟”在鄭州成立[3]?？梢?，企業(yè)聯(lián)盟形成的數(shù)量正迅速增長。然而，聯(lián)盟并不一定是企業(yè)的“護(hù)身符”，回顧近十年的企業(yè)發(fā)展史，成功地聯(lián)盟數(shù)量少之又少。2003年，美國迪斯尼公司與海虹控股終止了合作[4]。同年10月，聯(lián)想和AOL的合作也草草收場[5]。2008年，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的業(yè)績慘不忍睹，凈利潤直接下降79%，營業(yè)收入同比下降10.8%[6]。2010年，尚德和輝煌硅能源的聯(lián)盟也宣告解體[7]。無數(shù)企業(yè)聯(lián)盟的失敗給企業(yè)帶來了巨大經(jīng)濟(jì)損失，而在這些聯(lián)盟企業(yè)受挫之時，一些獨(dú)立競爭企業(yè)卻迅速發(fā)展起來，其中，有些企業(yè)能夠從聯(lián)盟企業(yè)問題中獲利。英博與金陵合作初期，英博想讓金陵成為高檔品牌，而對手們抓住機(jī)會奪取大眾化、低價的啤酒市場，把金陵逐漸孤立起來，導(dǎo)致金陵公司瀕臨破產(chǎn)[8]。獨(dú)立競爭企業(yè)具有靈活性強(qiáng)，決策時間短等優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)紛紛踏入聯(lián)盟門檻時，獨(dú)立企業(yè)能夠得到發(fā)展，尤其是當(dāng)聯(lián)盟企業(yè)出現(xiàn)矛盾時，獨(dú)立企業(yè)甚至可以超越聯(lián)盟企業(yè)。但企業(yè)聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)資源共享，風(fēng)險共擔(dān)，獨(dú)立競爭企業(yè)發(fā)展到一定階段，也必然會走向聯(lián)盟。

基于以上事實(shí)，本文從競爭企業(yè)角度出發(fā)，提出企業(yè)從獨(dú)立競爭到聯(lián)盟的過渡階段，并構(gòu)建獨(dú)立競爭企業(yè)過渡階段戰(zhàn)略模型來分析獨(dú)立競爭企業(yè)如何從聯(lián)盟企業(yè)沖突中尋找機(jī)會、利用機(jī)會來增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

戰(zhàn)略聯(lián)盟最初是由美國DEC公司總裁J. hopland和管理學(xué)家R.nigel提出的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益明朗以及行業(yè)內(nèi)競爭的日益激烈，聯(lián)盟已經(jīng)成為許多企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要選擇[9]。現(xiàn)有的戰(zhàn)略聯(lián)盟研究文獻(xiàn)都是從聯(lián)盟企業(yè)視角來分析戰(zhàn)略聯(lián)盟，很少有研究獨(dú)立競爭企業(yè)的文章。

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢研究

就戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成動因，學(xué)者們主要基于交易成本理論或資源基礎(chǔ)觀探討了企業(yè)構(gòu)建聯(lián)盟的動機(jī)。Das和Teng認(rèn)為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是為了尋求交易成本最小化抑或獲取更多的外部資源[10]。Pierre和Dussauge等認(rèn)為組建聯(lián)盟的企業(yè)由于共享生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道，大大提高了資源利用效率，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)[11]。此外，史占中認(rèn)為企業(yè)在保持自身獨(dú)立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式與其它企業(yè)建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”或“多贏”[12]。

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟劣勢研究

盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟有其優(yōu)勢，但它也存在很多弊端。林昭文專門研究了戰(zhàn)略聯(lián)盟的弊端，他認(rèn)為，隨著時間推移，聯(lián)盟成員的利益可能發(fā)生分歧；對合作伙伴過度依賴使企業(yè)隨時面臨戰(zhàn)略危機(jī)；隨著激勵增大、風(fēng)險增大，每一個合作者都以其自身利益為出發(fā)點(diǎn)，而且戰(zhàn)略聯(lián)盟會極大影響對創(chuàng)新起關(guān)鍵作用的信息源[13]。其他學(xué)者們主要從聯(lián)盟不穩(wěn)定性、機(jī)會主義及沖突角度分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟的弊端。就聯(lián)盟穩(wěn)定性，蔡繼榮從合作關(guān)系質(zhì)量視角來認(rèn)知戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性[14]。陳非瓊和范良聰認(rèn)為合作與競爭力量的失衡會導(dǎo)致聯(lián)盟不穩(wěn)定[15]。就聯(lián)盟中的機(jī)會主義行為，趙昌平等認(rèn)為機(jī)會主義行為的存在削弱了聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)，在一定程度上降低了聯(lián)盟企業(yè)的競爭優(yōu)勢[16]。陸奇岸也從機(jī)會主義行為角度提出戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的最主要原因在于聯(lián)盟中的機(jī)會主義行為[17]。就戰(zhàn)略聯(lián)盟沖突，劉冰認(rèn)為中小企業(yè)加入聯(lián)盟可以分擔(dān)市場風(fēng)險，節(jié)省交易費(fèi)用，但是中小企業(yè)加入動態(tài)聯(lián)盟也有不利的一面，主要表現(xiàn)在中小企業(yè)在談判中往往難以取得與大企業(yè)對等的地位[18]。另外，趙志泉認(rèn)為確立聯(lián)盟關(guān)系后，連盟成員接觸日益增多，然而，由于文化差異、目標(biāo)差異和行為方式的差異，成員間可能存在猜疑和顧忌，聯(lián)盟面臨著成員內(nèi)部、成員間、聯(lián)盟與外部環(huán)境的矛盾和沖突，這勢必引起聯(lián)盟震蕩[19]。

3、獨(dú)立競爭企業(yè)研究

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展趨勢日益明顯，很少有學(xué)者關(guān)注獨(dú)立競爭企業(yè)。楊志明等提出企業(yè)獨(dú)立能夠促進(jìn)有序、良性的市場競爭，企業(yè)能夠獨(dú)立承擔(dān)競爭結(jié)果，從而達(dá)到市場經(jīng)濟(jì)健康、完善發(fā)展[20]。另外，劉冰認(rèn)為企業(yè)聯(lián)盟并不一定能夠加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，一旦中小企業(yè)的發(fā)展觸及大企業(yè)的主導(dǎo)地位時，大企業(yè)往往會采取措施抑制中小企業(yè)的發(fā)展[18]。而核心競爭力是每一個企業(yè)必須重視和培育的關(guān)鍵因素，張新華等認(rèn)為，核心競爭力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場的競爭地位和優(yōu)勢，對企業(yè)的價值尤為重要[21]。因此，獨(dú)立企業(yè)有必要保持其核心競爭力，避免其在聯(lián)盟中受到抑制。

基于學(xué)者們的研究，本文從競爭企業(yè)角度出發(fā)提出企業(yè)從獨(dú)立競爭到戰(zhàn)略聯(lián)盟的過渡階段，并構(gòu)建獨(dú)立競爭企業(yè)過渡階段戰(zhàn)略模型來分析獨(dú)立競爭企業(yè)如何從聯(lián)盟企業(yè)缺陷中尋找機(jī)會、利用機(jī)會來增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢。

三、理論模型的建立

本文通過對佳能公司競爭歷史進(jìn)行分析，提出相應(yīng)理論模型。佳能公司自1937年創(chuàng)業(yè)以來，充分利用富士-施樂、蘭克-施樂協(xié)調(diào)與管理沖突發(fā)展自己。1975年到1985年，市場競爭異常激烈，而此時，幾乎處于壟斷地位的施樂等聯(lián)盟企業(yè)出現(xiàn)了許多問題，給佳能的發(fā)展提供了機(jī)遇。首先，在1975年以前，佳能充分培養(yǎng)自身核心競爭力，注重創(chuàng)新，1970年就引入了低檔“新程序”復(fù)印機(jī)。當(dāng)強(qiáng)大的施樂等聯(lián)盟企業(yè)陷入一系列法律糾紛時，佳能有足夠的時間繼續(xù)培育核心競爭力。施樂與富士-施樂、蘭克-施樂為加強(qiáng)合作關(guān)系，不得不修改條款，對佳能的競爭沒有采取激進(jìn)的防御策略，使佳能能夠集中精力進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。其次，佳能建立專門的信息部門，及時獲取聯(lián)盟企業(yè)信息，當(dāng)了解到蘭克-施樂注重高利潤和高檔機(jī)的銷售，而富士-施樂更注重市場份額和低檔機(jī)型產(chǎn)品時，佳能利用該矛盾，根據(jù)其產(chǎn)品特征準(zhǔn)確定位低檔市場，到80年代后半期，佳能在低檔激光打印機(jī)生產(chǎn)處于壟斷地位，到1989年，它已占有50%的市場份額。再次，富士-施樂與施樂的政策發(fā)生沖突，富士-施樂強(qiáng)調(diào)彌補(bǔ)成本，而施樂希望能獲取可接受的毛利潤，這種情況嚴(yán)重導(dǎo)致合作關(guān)系的激化，而佳能順利從這次沖突中制定了彌補(bǔ)成本的策略，指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。最后，佳能為進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力，經(jīng)過一番努力，與十余家企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，大舉向小型化復(fù)印機(jī)市場集體進(jìn)攻，使施樂難以奪回失地。

佳能的成功充分證明獨(dú)立競爭企業(yè)可以從聯(lián)盟企業(yè)沖突中尋找機(jī)會、利用機(jī)會。另外，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)行聯(lián)盟有利于加強(qiáng)企業(yè)競爭力，因此，本文提出以下理論模型：獨(dú)立競爭企業(yè)發(fā)展模型（見圖1）、獨(dú)立競爭企業(yè)過渡階段戰(zhàn)略模型（見圖2）。

（一）模型簡介

企業(yè)1、2、3組成一個最簡單的多邊聯(lián)盟企業(yè)B，企業(yè)3是聯(lián)盟企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，企業(yè)A是獨(dú)立競爭企業(yè)。a、b、c的大小表示企業(yè)1、2、3之間關(guān)系的緊密程度。企業(yè)A與B之間構(gòu)成威脅，基于A獨(dú)立的前提，企業(yè)B不能從企業(yè)A處獲利，而企業(yè)A能夠從B的內(nèi)部漏洞中尋找機(jī)會，這也是本文的研究目的，企業(yè)A要想從企業(yè)B中尋找機(jī)會，關(guān)鍵是獲取重要信息。

（二）企業(yè)A核心競爭力的培育

當(dāng)b=c時，企業(yè)3對企業(yè)1、2一視同仁，因此，B內(nèi)部比較穩(wěn)定。例如，環(huán)太在輝煌硅能源占股45%，輝煌科技和尚德占股55%，雙方誰都沒有控制權(quán)，只能維持一種互相制約的關(guān)系，也就不會發(fā)生沖突。此時，企業(yè)A的主要任務(wù)是培育核心競爭力。首先，企業(yè)A在保持原有水平上，要不斷吸收具有綜合素質(zhì)的管理人才。人是企業(yè)最重要的資源，培養(yǎng)一批具有超前意識和洞察力的經(jīng)營管理者，能夠起到事半功倍的效果。其次，企業(yè)A要加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)。隨著經(jīng)濟(jì)不斷繁榮，品牌已經(jīng)成為企業(yè)競爭力、增值力的重要體現(xiàn)，品牌能夠給企業(yè)帶來極大的市場占有率。因此，企業(yè)A要積極推動品牌戰(zhàn)略，重視管理與品牌相匹配的教育培訓(xùn)。再次，企業(yè)A要不斷創(chuàng)新。只有不斷學(xué)習(xí)，開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)A才能在激烈的競爭中占有市場。建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)創(chuàng)新的前提，學(xué)習(xí)型組織最大的特點(diǎn)就是團(tuán)隊中的每一個成員都能夠自發(fā)地反思自己存在的問題，積極思考可以改進(jìn)的方方面面。最后，先進(jìn)的組織文化也是企業(yè)A培育核心競爭力的重要內(nèi)容，企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，只有積極、先進(jìn)的企業(yè)文化才能使顧客接受企業(yè)產(chǎn)品。

（三）企業(yè)A重要信息的獲取

基于公平理論，企業(yè)A獲取重要信息主要有兩個途徑：一是從企業(yè)1獲取，二是從業(yè)2獲取。企業(yè)3在聯(lián)盟中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，它一般不會將重要信息泄露出去而給企業(yè)帶來損失。

當(dāng)b﹤c時，1與3關(guān)系緊密，2被忽略，企業(yè)A可以從企業(yè)2獲取基本信息；1依附3，其自身核心競爭力被削弱，可能產(chǎn)生防備心理，企業(yè)A可以從1獲取重要信息。同理，b﹥c時，企業(yè)A可以從1獲取基本信息，從2獲取重要信息。當(dāng)a﹤b且a﹤c時，企業(yè)1與2可能對3產(chǎn)生不滿，出現(xiàn)過度競爭，此時，企業(yè)A可以從1或2獲取重要信息。

（四）企業(yè)A發(fā)展機(jī)會的探索

通過搜集到的信息，企業(yè)A要總結(jié)出B存在的沖突或問題，尋找有利于自身發(fā)展的機(jī)會。一般企業(yè)B可能存在以下沖突：1、目標(biāo)沖突。企業(yè)B內(nèi)部企業(yè)對未來預(yù)期不同，市場定位也就不同，B不能及時定位，企業(yè)A要迅速做出戰(zhàn)略決策，找準(zhǔn)市場，搶占先機(jī)。2、感情沖突。當(dāng)企業(yè)B內(nèi)部出現(xiàn)感情沖突，會嚴(yán)重降低企業(yè)績效，同時，企業(yè)內(nèi)工作氣氛緊張，引起員工不滿，企業(yè)A可以吸納B內(nèi)優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才，對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。3、程序沖突。當(dāng)企業(yè)B內(nèi)出現(xiàn)程序沖突，企業(yè)內(nèi)重要信息很容易暴露，企業(yè)A要敏銳地觀察企業(yè)B的動態(tài)，以制定有利的戰(zhàn)略決策。

企業(yè)A在對B觀察和學(xué)習(xí)的同時，必須始終堅持自身核心競爭力的首要地位，不能因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化而忽略自身優(yōu)勢的培育。

四、驗(yàn)證性分析

本文主要通過兩個案例對理論模型加以驗(yàn)證，為了避免偶然性，本文選取兩個不同行業(yè)進(jìn)行分析，一是電子行業(yè)，二是汽車行業(yè)。

（一）創(chuàng)維與TCL國際控股等聯(lián)盟企業(yè)的競爭

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是目前國內(nèi)最大的消費(fèi)類電子集團(tuán)之一。湯姆遜集團(tuán)是全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，其產(chǎn)品在中國市場占有相當(dāng)大的份額，但彩電不在中國市場銷售，彩電及DVD業(yè)務(wù)長期處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。2004年，TCL旗下的國際控股公司和湯姆遜公司組建合資企業(yè)TTE。TCL國際及湯姆遜分別持有67%及33%的股份。但這一合作并不順利。TCL國際本想借助湯姆遜推動自己成為國際企業(yè)，然而，TCL拿出了所有的彩電業(yè)務(wù)，湯姆遜只拿出了傳統(tǒng)CRT彩電業(yè)務(wù)，其在法國的高端電視業(yè)務(wù)并未參與合作，使得TCL國際計劃落空。由于合并前，湯姆遜原彩電業(yè)務(wù)不必支付專利和品牌使用費(fèi)，合并后的TTE每年卻要向湯姆遜交納這兩筆費(fèi)用，這明顯增大了公司扭虧難度。另外，法國湯姆遜彩電部門所掌握的核心技術(shù)CRT電視，在液晶等電視攻勢下，市場份額急速下降，而TCL控股并沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略，錯失了搶占液晶等電視市場的先機(jī)。再加上東西方文化方面差異，TCL與湯姆遜及TTE的協(xié)同效應(yīng)并不明顯。

創(chuàng)維及時掌握TCL聯(lián)盟信息（這些信息比較開放，較易獲得），制定出不同于TCL的策略。創(chuàng)維不在海外設(shè)立公司或建立基地，它利用其先進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)節(jié)能產(chǎn)品，使其在待機(jī)狀態(tài)下使用最小的能量消耗。利用差異化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國際化，是創(chuàng)維從TCL控股等聯(lián)盟企業(yè)問題中產(chǎn)生的重大策略。另一方面，創(chuàng)維觀察到液晶電視的市場優(yōu)勢，及時占領(lǐng)市場，2008年，創(chuàng)維海外彩電銷售翻倍增長，其中，液晶電視出口比例提高到50%以上。創(chuàng)維獨(dú)立經(jīng)營，節(jié)約了聯(lián)盟管理費(fèi)用。而TCL控股聯(lián)盟不但不能獲取利益，還造成一系列成本的增加。為進(jìn)一步增強(qiáng)其自身競爭力，創(chuàng)維與國美、中信等企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使TCL控股難以恢復(fù)等企業(yè)難以恢復(fù)原有競爭水平。

（二）吉利與奇瑞等聯(lián)盟企業(yè)的競爭

2005年，中國奇瑞公司和美國夢幻汽車公司簽署北美獨(dú)家代理銷售合同，計劃于2007年在北美銷售奇瑞品牌汽車，但雙方由于無法就車型改造達(dá)成共識而中止合作。夢幻公司以奇瑞違反合同（奇瑞與量子公司合作）以及非法竊取汽車技術(shù)和商業(yè)計劃為由對奇瑞提起訴訟。雙方合作失敗使夢幻公司蒙受140億美元的潛在利潤損失，夢幻公司要求奇瑞支付至少11億美元的賠償，給合作雙方都造成嚴(yán)重?fù)p失。2007年，奇瑞與量子公司達(dá)成建立合資公司的協(xié)議，并成立“奇瑞量子汽車有限公司”。奇瑞之前以中低端產(chǎn)品充斥市場，而中低檔市場相對薄弱的利潤空間無法滿足資金上的缺口，為了得到更多利益，奇瑞把目標(biāo)市場調(diào)整到中高檔產(chǎn)品上來。然而由于“環(huán)評事件”，該計劃被擾亂。2009年，奇瑞公司在量子項目股權(quán)降低，其產(chǎn)品和品牌及技術(shù)都不再由奇瑞掌握，量子項目一直被拖延。

就在奇瑞等聯(lián)盟企業(yè)問題頻頻時，吉利卻不斷發(fā)展起來。2005年，吉利掀起科技與價格風(fēng)暴，自主創(chuàng)新的技術(shù)被不斷應(yīng)用于自由艦等新車型上。其目的是利用奇瑞等聯(lián)盟企業(yè)調(diào)整內(nèi)部矛盾之機(jī)，擴(kuò)大市場以及為未來奇瑞競爭做準(zhǔn)備。當(dāng)奇瑞準(zhǔn)備進(jìn)入中高檔市場時，吉利先發(fā)制人，宣布啟用“全球鷹”和“上海英倫”兩個全新品牌，正式進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全新產(chǎn)品布局階段，停止9款老車型的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)中檔及高檔產(chǎn)品。為鞏固其競爭地位，吉利還與殼牌、佛吉亞等企業(yè)建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟。

奇瑞等聯(lián)盟企業(yè)由于內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，不僅增大了企業(yè)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，更給吉利創(chuàng)造了發(fā)展機(jī)會。吉利也及時抓住機(jī)遇，為自身發(fā)展做出了充分準(zhǔn)備。

五、結(jié)束語

戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)未來競爭的重要手段，它的實(shí)施是一個過程，本文在對目前聯(lián)盟現(xiàn)狀研究及以往文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，基于競爭者視角提出競爭企業(yè)吸收聯(lián)盟企業(yè)沖突謀發(fā)展來作為獨(dú)立競爭與聯(lián)盟的過渡環(huán)節(jié)，促使行業(yè)減少聯(lián)盟失敗帶來的損失，保證行業(yè)內(nèi)企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中穩(wěn)定發(fā)展。本文的貢獻(xiàn)：1、從競爭者視角研究戰(zhàn)略聯(lián)盟。以往文獻(xiàn)都是從聯(lián)盟企業(yè)出發(fā)，分析聯(lián)盟企業(yè)如何避免風(fēng)險，減少沖突，如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取競爭優(yōu)勢。但是，在實(shí)際操作中，企業(yè)聯(lián)盟失敗率高，不穩(wěn)定性強(qiáng)，導(dǎo)致很多企業(yè)不僅不能從戰(zhàn)略聯(lián)盟中獲利，反而造成經(jīng)濟(jì)損失，管理動蕩。本文提出從競爭者視角分析戰(zhàn)略聯(lián)盟，為競爭企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢提供有效途徑，也為企業(yè)未來進(jìn)行強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)盟提供借鑒基礎(chǔ)。2、本文分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施的復(fù)雜性，為那些瘋狂追求聯(lián)盟的企業(yè)敲警鐘。盡管成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但通常聯(lián)盟的建立與運(yùn)轉(zhuǎn)之間要花3到4年時間[21]，而在強(qiáng)-弱聯(lián)盟中容易出現(xiàn)盲目依賴和機(jī)會主義；在弱-弱聯(lián)盟中，聯(lián)盟企業(yè)競爭力不強(qiáng)，失敗的可能性很大。因此，企業(yè)在聯(lián)盟前就要有戰(zhàn)略眼光，不能盲目依賴實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，否則會被并購或被擠出市場。本文也存在不足，主要有以下幾方面：1、信息獲取難度大，真實(shí)性難以評估。企業(yè)都會選擇有利于自身發(fā)展的一面，即使與聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)系不緊密，基于風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的前提，企業(yè)一般不會泄露聯(lián)盟企業(yè)信息。2、本文只研究了多邊聯(lián)盟對獨(dú)立競爭企業(yè)的影響，而雙邊聯(lián)盟與多邊聯(lián)盟之間存在明顯區(qū)別，至于獨(dú)立競爭企業(yè)過渡階段戰(zhàn)略模型是否適用于雙邊聯(lián)盟，還有待研究。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)未來競爭的必然趨勢，但獨(dú)立競爭企業(yè)何時進(jìn)行聯(lián)盟效果最佳，本文沒有研究。一旦企業(yè)錯過了最佳聯(lián)盟時機(jī)，長期處于獨(dú)立競爭地位，就會面臨聯(lián)盟組合競爭，同時也會被獨(dú)立企業(yè)競爭，使企業(yè)陷入四面楚歌的境地。

盡管國內(nèi)外對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行研究的學(xué)者很多，但聯(lián)盟是一個動態(tài)過程，聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部不確定性明顯，因此，要解決企業(yè)實(shí)際問題，還要繼續(xù)觀察企業(yè)發(fā)展動態(tài)，并對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行更深入地研究。

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