變革型領導和員工建言：心理授權的中介作用

孫 瑜，王 驚

(吉林大學 商學院，吉林 長春 130012)

一、引 言

每個組織都存在著制約其發(fā)展的諸多因素，而員工作為執(zhí)行組織任務的載體，對其運營中存在的問題理應有較為深刻的見解。當意識到組織弊病產生的原因時，或有員工主動表達自己的想法與建議，或有員工選擇置之不理，沉默以對。然而，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，產業(yè)結構的不斷變化，組織需要針對其弊害之所在進行有效的變革，方能適應日益激烈的競爭環(huán)境，而員工的建議作為組織發(fā)現(xiàn)問題的有效途徑之一，對組織未來的發(fā)展與變革均起到了重要的引導作用。

員工識別出組織弊病，并直接向組織或領導提出自己的想法和建議的行為，被Hirschman描述為員工建言。[1]導致員工建言行為的原因是多元化的，除個體因素(如個體特質與態(tài)度)和組織情境因素(如組織規(guī)模和管理模式)外，領導風格也是對其產生影響的重要來源。[2]Burns將領導風格劃分為交易型領導風格與變革型領導風格，相較于以社會交換為基礎的交易型領導風格，變革型領導風格對建言行為的影響引起了學者們更為廣泛的關注。變革型領導主張領導者激發(fā)下屬的高層次需求，強調工作目的不僅僅是獲得交換價值，在下屬工作動機的內在驅動下，以實現(xiàn)團隊、組織的利益超越個體利益。[3]變革型領導不僅能夠提高下屬的工作熱情，強化下屬對組織目標和未來愿景的承諾，而且對下屬的工作行為也產生了一定的促進作用。

雖然已有研究表明變革型領導對員工建言具有積極的正向影響，但對于變革型領導通過何種機制影響了員工建言,仍然鮮有學者著墨。探討變革型領導行為的中介作用機制，以下問題值得深思：建言行為往往與員工對自我工作價值的認知以及對工作主動權的把控密切相關，倘若員工感受不到工作的自主權，并對自我效能與工作影響力持有較低的評估，那么將可能導致其對沉默行為的選擇，因此，變革型領導之所以能促進員工的建言行為，很可能是改善了員工的心理授權。基于此，從心理授權的角度對變革型領導與員工建言間影響機制進行探討，不僅可以豐富本領域的研究，也有助于為企業(yè)實踐提供強有力的著手點。

二、研究假設

(一)變革型領導與員工建言

經(jīng)濟學家Hirschman構建了EVL模型，指出組織內成員個體在面對日益下降的組織效益時，通常會采取三種行為：退出(exit)、建言(voice)和忠誠(loyalty)。這是學術界首次對建言進行探討。在此基礎上，Rusbult等進一步提出員工宣泄不滿的EVLN模型，包含退出(exit)、建言(voice)、忠誠(loyalty)和漠視(neglect)四個構面。[4]Van Dyne等認為建言作為一種角色外行為，是以改善不滿意的工作現(xiàn)狀為目的來表達自己對組織中存在問題的想法與建議。[5]Liang等在前人研究的基礎上，提出了二維建言行為模型，將建言分成促進性建言與抑制性建言。促進性建言是指組織成員主動提出如何更好地提高組織效率的建議，而抑制性建言是指組織成員大膽指出組織在運作中存在的問題。[6]

然而在實際工作中，員工的行為在很大程度上受到了管理層因素的影響，員工是否表現(xiàn)出建言行為與領導風格密不可分，作為對員工建言有重要影響的一種領導風格，變革型領導從20 世紀80 年代至今在學界受到了廣泛的關注。Downton在其著作《反叛領導》(Rebel Leadership)中最早提出變革型領導一詞。[7]Burns在《領導》(Leadership)一書中以馬斯洛需求層次理論為基礎將其概念化。在此基礎上，Bass等分析了變革型領導應該具備的特征，給出了變革型領導明確的定義：變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要,建立互相信任的氛圍,促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益, 并達到超過原來期望的結果。[8]此后，變革型領導研究達到高潮。對于變革型領導的構成，學術界尚未達成統(tǒng)一。Burns認為變革型領導包括個人魅力、智力激勵與個人化考慮三個維度。[3]而Bass等進一步提出變革型領導的四維結構模型：理性影響力、智力激勵、鼓舞性激勵和個人化考慮。[9]中國學者李超平等結合中國的具體國情，以249名管理人員為樣本探析了變革型領導的四維結構，包括德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力。[10]結合本土實際，充分考慮到中國特色的領導成員關系，故本文將采用李超平等的維度結構劃分進行研究。

變革型領導鼓勵員工創(chuàng)造性地解決問題，關心員工的成長，縮短了領導與員工的心理距離，在良好的社會經(jīng)濟關系下，員工重視自己的工作職責，并樂意向組織或領導提出合理化建議。[11]經(jīng)深度訪談發(fā)現(xiàn)，倘若領導在工作中盡心盡責，與員工同甘共苦并起表率作用，那么員工會將自己在工作中遇到的問題反映給組織及領導，表現(xiàn)出較高的建言行為；倘若領導能向員工即時傳達組織目標，并在能力范圍內幫助員工實現(xiàn)個體目標，那么員工會與領導齊心協(xié)力，向領導提出中肯建議的同時，也會為共同的組織目標而奮斗；倘若領導能對員工在工作上的努力與付出給予高度的認可，體恤下屬并關心其成長，便有助于實現(xiàn)領導與員工的雙向溝通及下屬意見的表達。具有感召力的領導能夠激起員工強烈的情感認同，使員工自愿地傾吐自己的想法與建議。[12]基于此，提出以下假設：

H1：變革型領導對員工建言有顯著正向影響。

H1a：德行垂范對員工建言有顯著正向影響。

H1b：愿景激勵對員工建言有顯著正向影響。

H1c：個性化關懷對員工建言有顯著正向影響。

H1d：領導魅力對員工建言有顯著正向影響。

(二)變革型領導與心理授權

20世紀80年代以來，全球競爭的日益加劇，技術革命的不斷革新，商業(yè)環(huán)境的此起彼伏，激發(fā)了授權研究的熱潮。Conger等以社會認知理論為基礎對心理層面的授權進行分析，認為授權是一種內在激勵，通過將權力和資源下放給員工，可以提高員工的自我效能感。[13]Spreitzer則認為心理授權作為一種內在動機，表現(xiàn)為個人對工作角色的認知，并將心理授權分為工作意義、勝任力、自我決定和影響力四個維度。[14]工作意義是個體對工作目的的價值判斷；勝任力是指個體是否具有完成工作所必備的能力；自我決定是個體在工作中能否即時、有效地做出決策；影響力是個體關于自己對組織產生影響的信念程度。

大量研究已表明變革型領導對心理授權具有正向作用。變革型領導能給予員工能力上的認可，情感上的支持，并傾聽其想法，而這有助于加強員工對心理授權的感知。[15]此外，變革型領導能夠向員工傳達組織愿景，員工得到關于組織使命信息的同時，也會增強其對自我價值的肯定，并進一步強化心理授權的感知。[13]總之，變革型領導通過向員工委派工作任務，給予員工更多的工作自主性和獨立性，對員工的心理授權產生積極的作用。[16]基于此，提出以下假設：

H2：變革型領導對心理授權有顯著正向影響。

(三)心理授權與員工建言

Walumbwa等在研究倫理性領導與員工建言行為時，提出了心理授權的中介作用，證明了心理授權對員工建言的正向影響。[17]虞濤在探討倫理型領導的內部結構對員工建言的影響機制時，回顧并分析了前人的研究成果，提出心理授權對員工建言的正向影響，并運用實證研究方法驗證了該假設。[18]佟麗君等以325名不同性質企業(yè)的員工為對象，實證得出心理授權對員工建言的顯著預測作用。[19]不僅如此，在深度訪談企業(yè)員工時，員工表示如果工作的自主性大，能夠決定如何開展工作，自主安排時間，認可自己的工作能力，意識到自己的工作對企業(yè)的重要性，對工作目標和價值有明確的判斷，可以在一定程度上影響公司的管理決策，他們則更愿意將自己的建議反映給領導和組織，表現(xiàn)出較為強烈的建言意愿?；诖耍岢鲆韵录僭O：

H3：心理授權對員工建言有顯著正向影響。

(四)心理授權的中介作用

關于心理授權在變革型領導與員工建言之間的中介作用，可根據(jù)美國心理學家Ellis創(chuàng)建的ABC理論進行分析，即主體的行為反應并非是外界事件刺激所產生的直接結果，而是通過行為主體對事件形成的心理感受，進而使其表現(xiàn)出特定的某種行為。因而變革型領導可能通過由此引發(fā)的員工心理授權感知，間接地影響員工的建言行為。不僅如此，大量研究已經(jīng)表明，變革型領導通過心理授權影響員工的工作態(tài)度和工作行為[20]，而建言便是員工參與公司管理的一種工作行為，這更進一步證實了心理授權的中介作用。同時，本文根據(jù)深度訪談結果進行具體分析，也得出了類似的結論：首先，變革型領導在工作中盡職盡責，為員工做表率，并且擅長將組織和個人目標作為一種激勵手段，使員工產生對工作的積極態(tài)度，強化對自我工作的認同，提升心理授權感知，工作自主性的增強會促使員工發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，進而即時地將其反映給相關領導；其次，變革型領導具有一定的個人魅力，并且能夠給予員工所需要的關懷，這樣很容易拉近與員工的距離，使員工感覺自己是“圈內人”，心理層面對授權感知的增強，也會使員工表現(xiàn)出較強的建言意愿和行為?；诖?，提出以下假設：

H4：心理授權在變革型領導與員工建言的關系中起到了中介作用。

基于以上分析，本文提出如圖1所示的理論模型：

圖1 本文的理論模型

三、研究設計

(一)研究對象

本研究采用問卷調查法。共發(fā)放調查問卷500份，回收有效問卷444份，有效問卷回收率88.8%。主要選取來自于北京、天津、吉林、河南等地的調查者。為了消除員工的個體差異可能產生的影響，讓研究結果較為穩(wěn)定，本研究引入包括年齡、性別、教育程度、工作年限等在內的個人特征變量作為分析中的控制變量。由于有效樣本數(shù)多于問卷條目數(shù)的10倍，所以研究數(shù)據(jù)具有較高的穩(wěn)定性。從調查對象的性別看，女性為50.5%，男性為49.5%；從年齡分布看，20歲以下的為12.3%，20～30歲的為33.7%，30～40歲的為25.6，40～50歲的為19.5%，50歲以上的為8.9%；從文化程度看，高中或高中以下的為5.2%，專科為29.1%，本科為41.9%，研究生及以上的為23.8%；從工作年限看，1年以內的為17.6%， 1～5年的為36.1%，5～10年的為28.4%，10～20年的為16.1%，20年以上的為1.8%。

(二)變量測量

變革型領導的測量采用的是李超平等開發(fā)的變革型領導量表，由德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力四個維度構成[10]，共26個題項。員工建言測量采用Liang等開發(fā)的量表[6]，共11個題項。心理授權測量采用李超平等基于中國文化背景編制的量表[21]，共12個題項。問卷采用李克特五點量表，從“非常不同意”到“非常同意”分別記1～5分。控制變量分別為年齡、性別、教育程度和工作年限。

(三)量表的信度和效度分析

本文采用 Cronbach′α 值來檢驗量表的信度。由表1可知，Cronbach′α值均在 0.7 以上，表明各量表的測量指標具有良好的內部一致性。關于收斂效度的測量采用驗證性因子分析(CFA)的方法。由表1可知，問卷中各變量的組合信度(CR)值均大于 0.7，平均方差抽取量(AVE)值也均在 0.5 以上，說明本研究使用的量表具有良好的收斂效度。關于判別效度的測量，應該使每個變量的 AVE平方根大于該變量與其他變量的相關系數(shù)，由表1可知，本問卷具有較好的判別效度。

表1 描述性統(tǒng)計變量、相關系數(shù)、AVE、CR和Cronbach′α值

注： **表示 P<0.01；對角線下的為潛變量的相關系數(shù)，對角線上是 AVE 的平方根。

四、研究結果與分析

為了檢驗假設中變革型領導各維度與員工建言的關系，我們對變革型領導各維度和員工建言進行回歸分析，結果顯示，德行垂范對員工建言有顯著正向影響(β=0.465,p<0.001，F(xiàn)=24.275，R2=0.217)。通過回歸分析，我們也驗證了愿景激勵、個性化關懷和領導魅力與員工建言的正向關系(見表2)，證明假設H1a、H1b、H1c、H1d成立。

表2 變革型領導各維度對員工建言的回歸分析

注：因變量：員工建言；***表示 P<0.001。

為了檢驗心理授權在變革型領導與員工建言之間的中介作用，我們采用 Baron 與Kenny關于中介變量的檢驗方法。具體步驟為：第一，自變量影響因變量，即自變量對因變量進行回歸，回歸系數(shù)應該顯著。第二，自變量影響中介變量，即自變量對中介變量進行回歸，回歸系數(shù)應該顯著。第三，控制中介變量以后，自變量對因變量的作用消失或者明顯減小，即把自變量與中介變量同時放入回歸模型中，自變量的回歸系數(shù)應該顯著減小，且中介變量的回歸系數(shù)應該顯著。如果自變量的回歸系數(shù)為 0，說明中介變量起到了完全中介的作用，如果明顯減小卻不為 0，說明中介變量起到了部分中介的作用。[22]

根據(jù)以上條件，運用層次回歸統(tǒng)計技術進行分析，結果見表3。由表3可知，在控制人口統(tǒng)計學變量后：方程2結果表明，變革型領導(自變量)對員工建言(因變量)具有顯著的影響(標準化回歸系數(shù)β=0.482，顯著性水平p<0.001)，假設H1得到驗證；方程1結果表明，變革型領導(自變量)對心理授權(中介變量)具有顯著的影響(標準化回歸系數(shù)β=0.459，顯著性水平p<0.001)，假設H2得到驗證；方程3結果表明，同時放入變革型領導與心理授權預測員工建言，心理授權的預測效果顯著(β=0.474,p<0.001)，而變革型領導的預測效果有所下降，但仍具有一定的顯著性(β=0.265,p<0.001)，并且相較于方程2而言，Adjust R2從0.220增加到0.397，說明加入心理授權后對模型總體變異的解釋力度有所增強，滿足部分中介要求，因此H3和H4得到驗證。

表3 心理授權在變革型領導與員工建言之間的中介效應

注：***表示 P<0.001； 對角線下為潛變量的相關系數(shù)， 對角線上是 AVE 的平方根； 表中數(shù)字為標準化回歸系數(shù)，其中，方程2表示控制人口統(tǒng)計學變量之后，變革型領導對員工建言的預測，方程3表示在控制人口統(tǒng)計學變量之后，變革型領導和心理授權對員工建言的預測。

五、結論與展望

(一)結論

本研究運用回歸分析檢驗了變革型領導及各維度與員工建言、心理授權與員工建言、變革型領導與心理授權的直接正向關系。分層回歸員工建言的結果表明，心理授權在變革型領導和員工建言之間起到了部分中介作用。因此，本研究從理論和實證均證明了以下兩個論點：

1.變革型領導中的德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力均會使員工表現(xiàn)出較為強烈的建言意愿與行為。

2.變革型領導通過加強員工對心理授權的感知，進而使員工表現(xiàn)出積極的建言行為。

(二)研究啟示

員工作為執(zhí)行組織任務的載體，往往對組織面臨的問題存在較為清晰的認識，員工建言對組織的發(fā)展與變革均起到重要的指導作用，因此，組織管理者應采取有效的管理措施，以促進員工建言行為的發(fā)生。首先，組織管理者應重視自身的管理風格對員工行為所產生的影響。通過清晰傳達組織愿景及提高自身魅力，激發(fā)員工潛能，強化員工對組織的歸屬感，使員工表現(xiàn)出更多有利于組織發(fā)展的建設性行為；其次，組織管理者應關注員工心理授權的形成，為員工提供有意義并富于挑戰(zhàn)性的工作，增強員工對工作自主性、自身能力及影響力的感知，深化其對工作意義的認同，并最終促進員工建言行為的生成。員工建言對組織的作用日益顯著，組織管理者應積極尋求豐富有效的管理措施，激勵員工建言行為，為組織的戰(zhàn)略性發(fā)展提供有力的支持與保障。

(三)研究不足與未來研究建議

本研究在一定程度上豐富了以往的研究，但同時也存在不足：首先，本研究將員工建言作為整體變量予以研究，未將其細化后進行更為深入的探索，在未來的研究中應該進一步探討變革型領導各個維度對何種建言行為產生影響，對其影響程度與影響機制進行更為細致的研究。其次，變革型領導對員工建言的影響需要一定的時間，原則上應該在不同的時間段，針對相同的調研群體，對不同的變量進行數(shù)據(jù)收集。局限于樣本選取能力，本研究采取橫向研究設計，不能有效避免其他因素對變量間關系的影響。未來應采用縱向研究，以避免橫向研究產生的系統(tǒng)謬誤。

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