以項目為導向，讓戰(zhàn)略“活”起來

高屹

美國著名學者羅伯特·格雷厄姆說過：“項目管理是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平?！比绻哑髽I(yè)比喻成一艘船，無論是小楫輕舟，還是艨艟巨艦，項目管理無疑是強勁有力的推進器。只有時刻聚焦戰(zhàn)略目標，才能將動力轉(zhuǎn)化為成果，幫助企業(yè)到達成功的對岸。

戰(zhàn)略輸出與項目輸入

一項專門對能源、制造、交通、通信、建筑等不同類型的企業(yè)共500多名管理者進行的問卷調(diào)查顯示，超過一半的人“不知道項目管理需要與戰(zhàn)略管理保持一致”，許多企業(yè)所開展的項目是與組織發(fā)展戰(zhàn)略不相關(guān)的，甚至有些項目還與組織發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。有的企業(yè)雖然對此有所耳聞，但不知如何將戰(zhàn)略管理與項目管理結(jié)合起來。因此，許多項目的失敗不是因為管理不善，而是因為項目的選擇不當、管理不當。

商場如戰(zhàn)場，企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開正確戰(zhàn)略的引導。然而現(xiàn)實中，很多企業(yè)不但有具體的戰(zhàn)略目標，更有清晰的愿景，明確的使命，但是那個看起來具體、生動的戰(zhàn)略目標，始終如鏡中花，水中月，可望而不可即！

美國項目管理協(xié)會（PMI）《職業(yè)脈搏調(diào)查》顯示，只有極少數(shù)的組織（9%）認為他們在成功地執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，并在實現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)果方面是優(yōu)秀的。因此，只有56%的戰(zhàn)略計劃達到其最初目標和商業(yè)意圖。如此低績效導致組織平均每投資在項目和項目集上10億美元，便會損失1.09億美元。

是什么讓戰(zhàn)略目標難以落地和實現(xiàn)？更多時候并不是戰(zhàn)略本身存在問題，而是缺乏對戰(zhàn)略目標進行充分、有效的分解執(zhí)行。戰(zhàn)略目標自身有現(xiàn)實性、挑戰(zhàn)性、可度量性和系統(tǒng)性的特點，但是由于它所描述的是一個相對長遠、高層和復雜的任務(wù)，一定涉及大量、復雜的活動，絕不是靠完成一兩件具體的事就可以實現(xiàn)的。如果缺乏有效的分解和管理，在具體執(zhí)行上就很難確保落地、有效。而項目管理，正是幫助企業(yè)戰(zhàn)略得以落地實現(xiàn)的強大推進器！

企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理是在企業(yè)各層次之間相互影響、相互作用和相互依存，使各方相融而朝著同一方向發(fā)展的動態(tài)過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的輸出成為項目管理的輸入，在一定的條件下，項目管理的輸出，又可能轉(zhuǎn)換為對戰(zhàn)略管理的輸入。

具體來說，戰(zhàn)略與項目管理的關(guān)系，應(yīng)當是一個有機的整體。一方面，企業(yè)以戰(zhàn)略的要求與標準來選擇項目，即戰(zhàn)略決定了項目的資源配置，項目與戰(zhàn)略結(jié)合的程度越高，配置資源的質(zhì)量也越高；另一方面，企業(yè)項目可以為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支撐和落地手段，項目的完成程度決定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，項目的變化將導致戰(zhàn)略方向和范圍的變化。

多項目管理1+1>2

美國總統(tǒng)奧巴馬已正式簽署并批準《項目集管理改進與責任法案（PMIAA）》成為聯(lián)邦法律，并于2016年12月14日起生效，該法案的實施標志著美國聯(lián)邦政府將大力推行項目集管理實踐，落實相關(guān)責任并在相關(guān)領(lǐng)域進行實質(zhì)性改革。PMI總裁兼首席執(zhí)行官郎馬克（Mark A. Langley）表示：這一重要的立法將有助于最大限度地提高政府的效率，從而產(chǎn)生更成功的項目集成果，并增加人民繳納所得稅所獲得的價值。

一個個分散的單項目并不能承載起企業(yè)的戰(zhàn)略，只有站在企業(yè)高端，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，統(tǒng)籌全局甄選項目，協(xié)調(diào)組織各項目，分清輕重緩急，有理、有利、有節(jié)、系統(tǒng)地管理各個項目──實行企業(yè)多項目管理，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

因此，項目管理已經(jīng)不僅僅是單項目管理的范疇，而是由項目、項目集和項目組合及必要的驅(qū)動因素共同構(gòu)成的一整套基于組織層面的管理體系。

項目組合、項目集和項目分別在不同的層面上支持企業(yè)戰(zhàn)略的達成。首先，戰(zhàn)略目標通過項目組合與具體工作任務(wù)相連接。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，項目組合將那些有助于實現(xiàn)總體戰(zhàn)略的活動、任務(wù)統(tǒng)一管理，讓有限的資源在戰(zhàn)略方向上得到合理調(diào)配；在項目組合內(nèi)，一些彼此互有關(guān)聯(lián)的活動、任務(wù)組成項目集，在聚焦戰(zhàn)略目標的同時，通過有效的項目集管理，獲得1+1>2的最大收益；在每一項具體項目活動中，以支持戰(zhàn)略目標為前提，通過充分運用規(guī)范的工具、方法、模板，讓項目最終達到1+1=2的完美效果。

當一個相對高層級、復雜的戰(zhàn)略目標被層層分解為項目組合、項目集、項目后，一幅清晰的路線圖也就呈現(xiàn)了出來。有了明確的行為指導，輔以科學的流程、工具，企業(yè)戰(zhàn)略才能從空洞的口號、標語，變?yōu)閷崒嵲谠诘臉I(yè)績與成果。

沃爾瑪公司的戰(zhàn)略目標是成為全球最大的物品銷售商，連鎖店延伸到世界各個腳落。在2016年《財富》美國500強排行榜上，沃爾瑪以營業(yè)收入4821億3千萬美元的業(yè)績，連續(xù)4年蟬聯(lián)榜首。

在打造零售帝國的過程中，沃爾瑪將其戰(zhàn)略目標做了全方位的分解，包括細分市場戰(zhàn)略、天天平價戰(zhàn)略、分銷中心戰(zhàn)略、超值服務(wù)戰(zhàn)略等。這里的每一個分支戰(zhàn)略，都可以看作一個龐大的項目組合。以分銷中心戰(zhàn)略為例，為了降低成本，沃爾瑪實行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，由總部統(tǒng)籌訂貨，分銷中心的地點是經(jīng)過認真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。為提高分銷效率，沃爾瑪早在1983年，就和休斯衛(wèi)星公司合作，花費2400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，又投入7億美元的巨資，建立了完整的計算機及衛(wèi)星交互式通信系統(tǒng)，用于物流、采購信息的即時傳遞。這種高效的分銷和內(nèi)部管理系統(tǒng)，使沃爾瑪?shù)某杀敬蟠蠼档汀?jù)稱，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本只占3%，而其他競爭者則需要4.5%～5%。

作為項目集層面的各項活動各成體系，各自有各自的成功標準，但它們始終都擁有共同的戰(zhàn)略目標。這里的任何一個項目集，又可以分解為更具體、更清晰的項目，它們彼此相互關(guān)聯(lián)、相互依賴，在各自實現(xiàn)具體目標的同時，保證了項目集收益的最大化。正是通過這樣的層層分解，沃爾瑪在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上，邁出的每一步都是堅實的，并最終登上了輝煌的頂峰。

企業(yè)的發(fā)展壯大離不開項目管理，戰(zhàn)略目標的落地實現(xiàn)更需要項目管理的推動。隨著“一帶一路”戰(zhàn)略宏圖的展開，從孤帆遠影，到百舸爭流，越來越多的企業(yè)開始走出去，在更大的風浪中探尋更大的收獲。