國有企業(yè)管理人員勝任力模型建設(shè)

摘 要：本文探討國有企業(yè)管理人員崗位勝任力特征，研究構(gòu)建勝任力模型，并對勝任力模型在隊伍建設(shè)中的具體運用提出若干建議。

關(guān)鍵詞：勝任力模型；人力資源管理；隊伍建設(shè)

勝任力模型是構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，一方面，通過勝任力模型，可以為人才的招聘任用、培訓(xùn)開發(fā)、考核激勵等各項人力資源管理工作的有效開展提供基本依據(jù)；另外一方面，勝任力模型也是建設(shè)企業(yè)人才隊伍，提高管理能力，打造核心競爭優(yōu)勢，落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本要素。勝任力模型的實踐應(yīng)用風(fēng)靡美、英、加等西方國家，許多世界著名公司都建立了自己的勝任特征體系。國家電網(wǎng)公司作為典型的國有企業(yè)，其現(xiàn)代人力資源管理體系建設(shè)仍相對滯后，構(gòu)建管理人員勝任力模型，科學(xué)指導(dǎo)隊伍建設(shè)，對提升國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化水平具有重要意義。

一、勝任力模型構(gòu)建的流程

構(gòu)建勝任力模型首先必須明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，其次是明確目標(biāo)職位，在此基礎(chǔ)上才能進行勝任力模型設(shè)計。

步驟一：崗位分類

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有職種劃分、組織架構(gòu)和價值系統(tǒng)對崗位進行分類，主要分為：行政、黨群、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、綜合等六類，并按職務(wù)級別、工作性質(zhì)的不同，將每類崗位劃分為機關(guān)部門、基層單位，正職、副職等四小類。

步驟二：確定績效標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)企業(yè)績效任務(wù)明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別不同績效等級的標(biāo)準(zhǔn)。具體標(biāo)準(zhǔn)確定以往年管理人員業(yè)績評價為依據(jù)進行，其中排名前20%定義為優(yōu)秀，排名最后5%定義為不達(dá)標(biāo)，其他75%定義為普通。

步驟三：選取分析效標(biāo)樣本

分別從不同績效等級的現(xiàn)職管理人員中隨機抽取一定數(shù)量進行訪談和調(diào)查，其中績效優(yōu)秀組占50%，普通組30%，不達(dá)標(biāo)組20%。

步驟四：獲得具有牽引性的勝任力特征

一是選擇10家世界500強企業(yè)對管理人員提出的能力要素要求，進行量化分析，整理出優(yōu)秀公司對管理人員具有牽引性的核心勝任力要素集合。二是通過對國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)對管理人員基本要求的解析，獲得企業(yè)管理人員具有牽引性的核心管理能力素質(zhì)要求。綜合兩方面因素可提煉為：愿景引領(lǐng)、推動變革、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、以身作則、價值引領(lǐng)、人才培養(yǎng)、干事創(chuàng)業(yè)、組織承諾、客戶導(dǎo)向、追求卓越、系統(tǒng)分析、風(fēng)險決策、安全導(dǎo)向、危機處理、全局駕馭、突破思維、合作共贏、團隊建設(shè)等。

步驟五：獲得現(xiàn)實性勝任力要素

一是對所在崗位進行崗位職責(zé)分析，提煉所應(yīng)具備的勝任力特征；二是采用行為事件訪談法，對不同績效等級人員進行訪談，找出具有顯著差異的勝任力特征。最終得到現(xiàn)實性勝任特征項目包括8個：愿景引領(lǐng)、全局駕馭、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、團隊建設(shè)、質(zhì)量管控、激勵指揮、持續(xù)開發(fā)和專長指導(dǎo)等。

步驟六：資料整理、統(tǒng)計分析、形成勝任力模型

結(jié)合牽引性和現(xiàn)實性能力要素編制問卷，進行初試問卷的回答，再根據(jù)初試問卷得到的數(shù)據(jù)結(jié)果進行分析，增減勝任力要素項以形成正式的勝任力測試問卷。統(tǒng)計問卷調(diào)查、深度訪談資料，最終分析提煉出企業(yè)管理人員勝任力特征。

步驟七：建立勝任力資質(zhì)認(rèn)證體系

根據(jù)勝任力特征，運用行為等級描述思路，編制各崗位勝任力行為等級描述，作為企業(yè)管理人員隊伍建設(shè)的基本依據(jù)和重要參考。

二、勝任力模型構(gòu)建

根據(jù)國家電網(wǎng)管理隊伍特征，結(jié)合管理人員職責(zé)和影響范圍，提出“領(lǐng)導(dǎo)力—執(zhí)行力、全面性—領(lǐng)域性”雙維勝任力綜合模型。總體看來，機關(guān)正職更聚焦于第一象限，基層正職更聚焦于第四象限，均表現(xiàn)出強大的愿景引領(lǐng)能力和全局駕馭能力；其中機關(guān)正職更側(cè)重學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，基層正職更側(cè)重于團隊建設(shè)能力。機關(guān)副職更聚焦于第二象限，基層副職更聚焦于第三象限，均表現(xiàn)出強大的質(zhì)量管控能力和激勵指揮能力；其中機關(guān)副職更側(cè)重持續(xù)開發(fā)能力，基層副職更側(cè)重專長指導(dǎo)能力。從各專業(yè)管理人員群體情況來看：行政類更側(cè)重于戰(zhàn)略影響和統(tǒng)籌規(guī)劃能力；黨群類更側(cè)重于文化塑造和價值牽引能力；生產(chǎn)類側(cè)重于安全管理和技術(shù)革新能力；經(jīng)營類側(cè)重于質(zhì)量監(jiān)控和組織協(xié)調(diào)能力；財務(wù)類側(cè)重于財務(wù)運營和風(fēng)險決策能力。

三、勝任力模型的運用

根據(jù)以上勝任力模型，運用行為等級描述思路，可將勝任力特征分為四級（學(xué)習(xí)級、合格級、優(yōu)秀級、卓越級），并結(jié)合調(diào)研情況對各級特征的具體行為模式進行描述，以進一步明確勝任力分級素質(zhì)，為企業(yè)管理隊伍建設(shè)提供具體依據(jù)和參考。具體可運用于以下方面：

1.人員選拔。根據(jù)勝任力模型，對管理人員在過去所表現(xiàn)出來的能力高低進行判斷，并與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)對照，預(yù)測其在擬提拔崗位的未來表現(xiàn)，做出相應(yīng)的選拔決策。

2.績效考核。以勝任力模型為基礎(chǔ)確立的績效考核指標(biāo)，能更好地反映管理人員綜合履職表現(xiàn)。對于工作績效不夠理想的，可根據(jù)崗位勝任力模型通過培訓(xùn)或其它方式幫助其有效改善。

3.培訓(xùn)管理。基于勝任力特征分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有隊伍素質(zhì)狀況，分析真正導(dǎo)致績效差距的能力缺陷，為管理人員量身定做培訓(xùn)計劃，更能有的放矢突出培訓(xùn)重點，提高培訓(xùn)針對性。

4.職業(yè)生涯規(guī)劃。勝任力模型提供了各專業(yè)、各層級崗位勝任力分析標(biāo)準(zhǔn)，為合理規(guī)劃職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助管理人員了解個人需求與行為特征，制定出切實可行的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑。

參考文獻：

[1]嚴(yán)正.勝任素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用.中國機械工業(yè)出版社，2013.

[2]趙曙明.企業(yè)經(jīng)營者勝任力及測評理論研究.外國經(jīng)濟與管理，2007.

作者簡介：王成（1981.10- ），男，漢族，四川成都，2006級電力系統(tǒng)與自動化專業(yè)碩士研究生