國有企業(yè)EVA管理體系應(yīng)用方向和實(shí)現(xiàn)路徑研究

張婷婷

摘要：近年來經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）概念在中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)管理中廣為應(yīng)用，本文從EVA價(jià)值管理體系的角度，探討國有企業(yè)EVA管理體系的應(yīng)用方向和實(shí)現(xiàn)路徑，以對國有企業(yè)EVA理論的戰(zhàn)略實(shí)踐有所啟示。

關(guān)鍵詞：EVA；國有企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0028

一、EVA管理體系理論

1.EVA的概念的理論價(jià)值

EVA是英文Econom ic Value Added的縮寫，源自于美國學(xué)者Stern &Stewart的定義，其是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費(fèi)用后的余額，計(jì)算公式：EvA=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本=稅后凈營業(yè)利潤一加權(quán)平均資本成本率（WACC）×資產(chǎn)總額。稅后凈營業(yè)利潤=稅后凈利潤+利息支出；資產(chǎn)總額=短期貸款+長期貸款+少數(shù)股東權(quán)益+普通股。與過去傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)相比，第一、EVA從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計(jì)體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價(jià)值的創(chuàng)造，減少傳統(tǒng)會計(jì)指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效率的扭曲，真正反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)運(yùn)作效率。第二、EVA還可以防止盈余管理的發(fā)生，消除經(jīng)理人員平滑會計(jì)利潤的機(jī)會。第三、EVA能將股東利益與經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，避免決策次優(yōu)化。第四、EVA可以在資本預(yù)算、收購定價(jià)、激勵(lì)補(bǔ)償?shù)确矫胬谄髽I(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，避免財(cái)務(wù)決策與執(zhí)行之間的沖突。

2.EVA理論的實(shí)踐和發(fā)展

隨著學(xué)術(shù)界對這一理論和管理實(shí)踐的不斷豐富，其逐漸發(fā)展成為全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利的業(yè)績評估方法和改善公司價(jià)值體系的管理范式。陸續(xù)有學(xué)者探討EVA與股價(jià)、EVA與市場附加價(jià)值MVA的關(guān)系，或以EVA為績效評價(jià)指標(biāo)，探討企業(yè)的報(bào)酬管理制度與策略制定等。其研究重點(diǎn)與結(jié)果歸納如下表：（見表1）資料來源：筆者根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)整理研究。

Harold D.Plecher & Darlene Brannigan Smith基于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的視角，提出了將BSC和EVA整合成一個(gè)從價(jià)值驅(qū)動因素到實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值因果關(guān)系鏈，基于成熟的B8C架構(gòu)，從EVA的視角對于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行管理，需要管理層的注意力集中于導(dǎo)致更高EVA的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)系鏈上。

二、國有企業(yè)應(yīng)用EVA的現(xiàn)狀與問題分析

目前中國國有企業(yè)的EVA管理應(yīng)用主要集中在績效考核方面，將EVA作為領(lǐng)導(dǎo)人考核的新的工具和方法，以避免經(jīng)營和業(yè)績管理方面可能存在的委托代理風(fēng)險(xiǎn)。2009年12月28日國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第84次委主任辦公會議第二次修訂通過《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，要求2010年起在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核的相關(guān)辦法。隨后，部分省市如北京、湖南、湖北、山東、遼寧、廈門等國資監(jiān)管部門陸續(xù)修訂企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法，將EVA作為核心指標(biāo)納入國企業(yè)績考核指標(biāo)體系并開始實(shí)施。而從國內(nèi)部分國企實(shí)際系統(tǒng)引入EVA管理體系的案例來看，成功的企業(yè)鳳毛麟角，失敗和擱淺的居多。成功企業(yè)，比如寶鋼自2001年成功運(yùn)用EVA價(jià)值管理體系，2002年EVA達(dá)到24億元，高居1214家公司之首。但東風(fēng)汽車從2002年引入EVA改造薪酬管理體系，但不久就擱淺了。深入研究和思考我們能夠發(fā)現(xiàn)其中的深層次原因。EVA是一種新的管理范式，但是其最終還是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果和絕對值，所以，企業(yè)在應(yīng)用EVA管理的時(shí)候，最容易入手的是通過企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的考核和激勵(lì)方式。與此同時(shí)，EVA所倡導(dǎo)的管理范式，需要整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營體系的業(yè)務(wù)決策和過程管理流程能夠與EVA的理念匹配，這個(gè)是EVA理論應(yīng)用和實(shí)施的最終的難點(diǎn)。加上國有企業(yè)自身管理和業(yè)務(wù)復(fù)雜度高，會涉及到多個(gè)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)復(fù)雜性高，自身的管理體系與新的管理體系和理念適應(yīng)程度各不相同。所以，對于引入EVA體系，不能簡單的歸結(jié)為一個(gè)財(cái)務(wù)和考核方式的改變，更需要從公司業(yè)務(wù)決策和管理流程角度入手。

三、國有企業(yè)EVA管理應(yīng)用路徑研究

國有企業(yè)實(shí)施EVA體系，需要把這個(gè)工作作為一個(gè)系統(tǒng)工程來考慮要從指標(biāo)體系、管理體系、激勵(lì)體系和文化體系四個(gè)方面入手構(gòu)建。

1.EVA的指標(biāo)體系

我們需要運(yùn)用戰(zhàn)略績效管理來整合平衡記分卡和EVA體系，形成公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的EVA指標(biāo)體系。首先，根據(jù)公司平衡記分卡方法建立一個(gè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略績效管理模式。最高層是公司戰(zhàn)略目標(biāo)（如提高EVA），第二層（準(zhǔn)則層）是公司的各個(gè)策略目標(biāo)。在建立戰(zhàn)略績效管理模式后再通過層次總排序，確定對公司成功實(shí)現(xiàn)其EVA值的各個(gè)價(jià)值驅(qū)動因素的相對權(quán)重。最后，根據(jù)這些價(jià)值驅(qū)動因素的相對權(quán)重來建立一個(gè)全面的戰(zhàn)略績效管理體系，并綜合運(yùn)用這些關(guān)鍵的績效評價(jià)指標(biāo)來監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和評價(jià)公司績效。整體理念和概念如下圖所示。

2.EVA的管理體系

從EVA業(yè)務(wù)體系上來看，EVA業(yè)務(wù)發(fā)展的主要原則：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報(bào)率超出公司資本成本的項(xiàng)目；三是可以通過出售對別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過提高資本運(yùn)用效率。因此，在公司業(yè)務(wù)的管理體系中，EVA必須成為衡量企業(yè)所有決策的重要指標(biāo)。公司可以把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標(biāo)。管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價(jià)，在這個(gè)過程中，公司需要放棄其他的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，否則這些指標(biāo)會誤導(dǎo)管理人員做出錯(cuò)誤的決定。

3.EVA的激勵(lì)體系

EVA激勵(lì)計(jì)劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，賦予經(jīng)營者與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。以EVA為核心的薪酬管理體系的思路是按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算經(jīng)營者的獎(jiǎng)金。國有企業(yè)實(shí)施EVA體系需要把業(yè)績經(jīng)營的結(jié)果，即EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給經(jīng)營者，使管理人甚至企業(yè)的一般員工開始像企業(yè)的股東一樣思考，具體措施包括：第一、建立EVA獎(jiǎng)勵(lì)基金。EVA機(jī)制下經(jīng)理層獎(jiǎng)金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計(jì)算。第二、建立EVA獎(jiǎng)金銀行。對于經(jīng)營者的獎(jiǎng)金，采用延期支付方式，以激勵(lì)經(jīng)營者從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化傾向。

4.EVA的文化體系

基于EVA為核心的經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制并不意味著馬上就能取得成功，其還需要以EVA提高為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)，職責(zé)分明、獎(jiǎng)懲分明的責(zé)任機(jī)制，可以幫助管理人員權(quán)衡不同因素以做出最佳決策的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和以價(jià)值增值為核心的企業(yè)文化。這一文化體系的建立，首先，要取得高級管理層的堅(jiān)定的支持和認(rèn)可，沒有管理層的支持，員工們會將EVA視為企業(yè)的一項(xiàng)暫時(shí)性行為。其次、實(shí)施EVA計(jì)劃要按照自上而下的方法進(jìn)行。關(guān)鍵是要循序漸進(jìn)，不可操之過急，一般來說，要是整個(gè)計(jì)劃在企業(yè)生根需要3-4年的時(shí)間。再次、還必須將EVA系統(tǒng)成功的融合到企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中去，企業(yè)的周期性財(cái)務(wù)報(bào)表中必須反應(yīng)EVA指標(biāo)，這需要會計(jì)和管理信息系統(tǒng)的支持。最后，要把EVA寫入企業(yè)文化。需要做到主要領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，加強(qiáng)過程監(jiān)控。將價(jià)值管理理念融入企業(yè)經(jīng)營全過程，加強(qiáng)文化宣貫和培訓(xùn)，使EVA的理念在企業(yè)內(nèi)部深入人心。參考文獻(xiàn)：

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