高速公路預算管理的困境及對策探討

賴利敏

【摘 要】全面預算管理是高速公路企業(yè)財務管理中的重要內(nèi)容，通過開展和實施全面預算管理，有利于推動高速公路企業(yè)運營發(fā)展，提高資金使用效率，優(yōu)化資源配置。本文從高速公路預算管理的意義和作用出發(fā)，簡要分析了目前高速公路企業(yè)全面預算管理中面臨的問題，并提出了應對措施。

【關鍵詞】高速公路；全面預算

一、高速公路實行預算管理的意義和作用

1.全面預算是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法及工具

預算管理是企業(yè)管理控制的關鍵環(huán)節(jié)，通過預算管理可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和年度計劃很好的協(xié)調(diào)，可以讓全體員工明確責任，了解預算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營計劃之間的關系，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好的落實，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。

2.全面預算是實施內(nèi)部控制、防范風險的重要手段和措施

高速公路經(jīng)營周期長，在整個經(jīng)營周期內(nèi)，面臨著政策環(huán)境、財務、人事等多方面的風險，全面預算通過溝通協(xié)調(diào)、激勵、評價等綜合功能的發(fā)揮，對完善內(nèi)部控制，防范風險具有一定的基礎作用。

3.全面預算有利于優(yōu)化資源配置，提高資金利用效率

高速公路一般投資大，建設周期長，還本付息壓力大，籌資較為困難，資金的有效運作關系著高速公路運營公司的生存與發(fā)展，全面預算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實物流、業(yè)務流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，通過經(jīng)營目標，對企業(yè)所有的資源加以整合，能將有限的資源合理利用，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟效益。

4.全面預算是對企業(yè)進行績效考評的重要依據(jù)

全面預算可以將企業(yè)內(nèi)部各部門、各責任單位之間的權、責、利關系規(guī)范化、明細化、具體化、可度量化，實現(xiàn)對經(jīng)營活動及全體員工的有效計劃、控制和管理，通過約定效益及對執(zhí)行過程的監(jiān)控，真實反饋經(jīng)濟活動主體的各項行為，為企業(yè)進行績效考評提供依據(jù)，激勵和調(diào)動員工積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

二、高速公路預算管理存在的問題和不足

1.預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有將長遠利益與當前利益很好的結合起來

預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略實施的橋梁，高速公路經(jīng)營周期長，資金投入大，如果沒有把預算納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，造成預算與戰(zhàn)略的脫節(jié)，就有可能阻礙企業(yè)的長期發(fā)展。實際工作中，高速公路運營公司在預算管理方面，經(jīng)常忽視了企業(yè)戰(zhàn)略的需求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）預算單位戰(zhàn)略意識薄弱

相當部分高速公路經(jīng)營公司仍然沿用事業(yè)單位管理的辦法，對下屬管理中心的預算管理采用定額制，定額的下達一成不變，沒有納入到集團戰(zhàn)略管理的統(tǒng)籌中，下屬管理中心在編制預算時，基本不會考慮戰(zhàn)略二字，僅僅機械的套定額，或是在往年基礎上按比例增加額度，造成與戰(zhàn)略脫節(jié)。

（2）對預算環(huán)境缺乏充分的調(diào)研

高速公路的主營業(yè)務為通行費收入，所有的成本費用也應相應以收入為中心進行管控。在預算編制過程中，高速公路運營公司對收入的環(huán)境沒有進行充分的調(diào)研，比如未來國家宏觀經(jīng)濟形勢對收入的影響，周邊路網(wǎng)對路段收入的影響等，使得收入指標偏離實際，不能真實反映出預算年度高速運營形勢。

（3）重當前利益輕長遠利益

在預算編制過程中，相當大部分下屬公司只顧單位自身利益，沒有考慮未來幾年的長遠利益，造成項目預算偏差。

（4）上下級之間缺乏溝通

在二上二下的編制及審批過程中，上級沒有把戰(zhàn)略需要傳達至各下屬單位，下屬單位只憑往年經(jīng)驗預算，上級審批不嚴，全部通過或是統(tǒng)一按比例核減，不考慮具體情況，都會造成預算管理在編制及審批的源頭失效。

2.預算管理組織體系不健全

在高速公路運營公司中，普遍存在著“預算=財務預算=財務部門的預算”的觀念，覺得預算管理就是財務部門的事，人員預算、養(yǎng)護預算、運營預算，財務都統(tǒng)包統(tǒng)管了，編制與實施過于依賴財務部門，沒有充分調(diào)動全員參與的積極性，沒有充分體現(xiàn)預算管理的全面性。

3.預算實施過程缺乏持續(xù)監(jiān)控

高速公路預算管理的關鍵問題是預算的持續(xù)監(jiān)控，主要問題表現(xiàn)在：一是預算下達后，上級便不再進行監(jiān)督，只要求下屬單位全年預算不超標準即可。二是預算下達的時間滯后，有時預算在下半年才下達至各所屬單位，根本談不上全程的監(jiān)控，也失去了預算管理的意義。預算實施過程缺乏持續(xù)監(jiān)控，容易造成年底突擊花錢的現(xiàn)象。

4.預算指標設置不合理

預算指標設置過于強調(diào)剛性或柔性，造成在執(zhí)行過程中與實際情況脫節(jié)的現(xiàn)象。目前高速公路運營公司預算管理體系中，預算指標多采用單一的會計指標，如目標利潤、成本費用等，單一的指標設置使預算管理不能真實全面的反映利益主體的實際行為，造成管理與行為脫節(jié)的現(xiàn)象。

5.預算考評流于形式

預算考評沒有體現(xiàn)出預算激勵的作用。預算管理沒有人事方面的評價與考核，沒有與績效掛鉤，流于形式。

三、改進措施

高速公路運營公司要加強預算管理工作，必須做到“全長精動”，即預管理要全面化、長效化、精細化、動態(tài)化。

1.預算管理要全方位、全過程、全員參與

（1）預算管理要做到全方位

要把企業(yè)的一切經(jīng)濟活動包括經(jīng)營、財務、投資等，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，都納入到全面預算管理體制中，建立由經(jīng)營預算、籌資預算、財務預算、人力資源預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

（2）預算管理要做到全過程

運營活動的事前、事中、事后都必須納入預算管理，由預算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)組成。

（3）預算管理要全員參與

預算管理的真正有效實施在于全員的共同努力，要求從企業(yè)的最高負責人至各級部門、各崗位的員工都必須參與預算的編制與實施，自覺承擔在預算管理中的責任，將自身的行動有機融入企業(yè)整體發(fā)展和目標實現(xiàn)當中，減少企業(yè)內(nèi)部目標不一致、步調(diào)不協(xié)調(diào)的問題。

2.預算管理要長效化，夯實基礎機制

（1）企業(yè)應樹立以戰(zhàn)略為導向的預算管理思維

要切實轉(zhuǎn)變觀念，樹立以戰(zhàn)略為導向的預算管理思維。預算管理是企業(yè)的整體作戰(zhàn)方案，市場經(jīng)濟體制下，高速公路運營公司面臨的經(jīng)濟環(huán)境多變，政策影響、宏觀形勢、路網(wǎng)競爭能力等，都成為制約高速公路發(fā)展的因素，因此，高速公路運營公司必須樹立以戰(zhàn)略為導向的預算管理思維。

（2）企業(yè)要健全體制，做好預算管理的前饋工作

一是做好組織保障工作。企業(yè)必須首先梳理現(xiàn)有的組織架構，建立健全預算管理組織體系，體系中應該包括預算決策機構、預算組織機構、預算編制機構，預算執(zhí)行四個主體。

二是要完善預算管理手冊，構造預算管理流程。預算管理手冊是策略，是指導性綱領，包括管理制度、實施細則、績效考評及分析制度等，預算操作流程是規(guī)范，其應將每個控制點細化量化，做到職責明確，權限分明，有效規(guī)避各部門、各崗位之間相互推諉的現(xiàn)象，提高工作效率和質(zhì)量。

3.預算管理要精細化，做到指標科學、責任分解到位

（1）預算指標要全面

在傳統(tǒng)的高速公路預算管理中，多采用的是財務指標，如利潤目標、成本費用目標等，且采用的財務指標較為局限，在當前多元化的市場環(huán)境中，單一的會計指標具有一定的缺陷。因此，一方面要完善財務指標體系，增加資本報酬率、收入利潤率等，全面體現(xiàn)企業(yè)真實的財務狀況，另一方面要加入非財務指標，如單車收費平均時間、路況維護效率、車主投訴率等，全方位的反映預算目標，爭取潛在的優(yōu)質(zhì)客戶，提升高速公路的社會形象。

（2）預算編制要細致

在預算編制上，要注意避免單一預算編制方法帶來的局限性，可采取零基預算、滾動預算、彈性預算、概率預算相結合的方式。如收入預算，由于收入環(huán)境的多變性，可適當采取彈性預算的方法，其他業(yè)務收支可采取概率預算的方法，人員成本可采取定額預算，養(yǎng)護費用可采取零基預算的方法等。在預算的編制過程中，上下級之間要加強溝通，上級要及時傳達戰(zhàn)略規(guī)劃安排，仔細聆聽下級的個體需求，下級要積極承擔相應的責任，要明確上下級主體之間最終利益的一致性，使最終審批的預算符合實際。

（3）預算分解要到位

預算管理要將預算責任分解到各個部門，分模塊進行預算的編制、控制、考核、分析。如工資支出應由人力資源部門負責，辦公費、招待費等由行辦負責，籌資預算由財務部門負責，養(yǎng)護預算由工程部門負責等。預算責任的有效分解，能充分調(diào)動各部門、各員工參與預算管理的積極性，明確責任主體，也為預算實施、預算考核及分析奠定了基礎。

（4）財務核算要精準

財務部門作為預算管理的終點，所有的數(shù)據(jù)都將匯總至財務部門，形成最終的預算管理效果。因此，財務部門應根據(jù)實際，劃小預算單位，在科目設置中加入以預算責任主體為輔助的核算明細進行歸集，使預算執(zhí)行過程中始終有比對，及時做好各類分析。

4.預算管理要動態(tài)化，形成有效的閉環(huán)管理

（1）建立預算監(jiān)控機制

預算強調(diào)的是整體控制，控制應涵蓋經(jīng)濟活動的全過程，包括事前、事中、事后。因此，要完善預算控制體系，就要事前、事中、事后相結合，在整個預算執(zhí)行過程中，做好預警方案，設置諸如同期預算進度比、年累計完成預算比、償債能力等指標，在指標到達臨界線后應及時提出預警，盡快做出反應，提高預算管理的全程控制力。

（2）完善預算分析體制

要及時對預算管理的整體過程進行分析，預算編制過程中要對內(nèi)外環(huán)境進行充分調(diào)研分析，確保預算準確、全面，在預算執(zhí)行過程中要組織各部門定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報并全面掌握預算執(zhí)行情況表，研究解決預算執(zhí)行過程中存在的問題，提出改進措施，糾正偏差，確保預算管理過程的嚴謹性和對經(jīng)濟業(yè)務的控制力，在預算考評過程要對預算結果進行分析，對各部門應實施質(zhì)詢制度，找出重大差異的原因，以便更好的服務于下一個預算年度。

（3）強化預算考評體系

預算考評是對預算執(zhí)行情況的考核評價，建立有效考核的預算管理，才能稱之為一個完整的閉環(huán)式管理。預算考評應納入到企業(yè)整體績效考評體系中，與各部門、各成員的績效薪酬等相掛鉤，強化預算管理的激勵約束作用，激發(fā)全體員工的積極性。同時，在預算管理過程中，要充分考慮剛性和柔性相結合的原則，一方面預算下達后無特殊情況不予調(diào)整，另一方面要建立預算考評的申訴管理辦法，以便發(fā)現(xiàn)可能存在的問題并及時解決?？荚u指標應以定量指標為主，適當考慮定性指標，具有可控性、可達到性和明確性，考核周期應與預算周期相一致，按月或按季進行考核，年度再進行總體考評，這樣可防止年底突擊花錢的現(xiàn)象，要對考評結果獎罰并舉，切實體現(xiàn)考評的公正客觀性。

參考文獻：

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